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一年当中在国内外往返出差十多次的工作状态，让正常作息变得奢侈。但对蓝色光标国际业务总裁郑泓而言，因为时差而整晚的难以入眠极少会影响到第二天的效率。
作为布局全球的营销传播集团蓝色光标旗下的全资子公司，总部位于硅谷的蓝色光标国际为北美、西欧等众多财富500强品牌以及“出海”的中国品牌提供全球范围的营销传播服务。与此同时，蓝色光标本身也是中国品牌出海的样本。
4月中旬，从硅谷飞回国内的郑泓接受了第一财经专访。负责集团国际化战略的她对于中国品牌“走出去”的变化和挑战颇有感受。从原先以大品牌、大企业出海为主，到现在连初创企业也开始早早布局国际化，中企“走出去”变得越来越普遍，步伐也走得越来越稳健。
“刚开始，大家还只是狭义地理解品牌出海，认为品牌出海就是在海外做公关。但现在不同了，品牌要触达的人群以及受众接受信息的渠道都发生了巨大的变化，公关并不能帮助品牌达成所有的目的。”郑泓表示，在海外市场做品牌不只是单纯的营销和传播，还需要充分考虑当地的政经、民生和工会组织环境等多种因素，才可能有效触达当地市场和目标人群。
在郑泓看来，蓝色光标的优势在于出海相对较早，并借助资本的力量，让国际化的团队迅速壮大起来。目前，蓝色光标在全球共有5000多名员工，其中2000多名都在海外，是通过并购引入的外国员工，可以说蓝色光标本身已经成为了真正意义上的国际公司。
“要在全球市场上打造优秀的品牌，并不是任何时候都把声量调到最大。”郑泓提出，不同的企业具有不同的需求和评估标准，对于“最好”的定义也不尽相同。作为一家为品牌提供营销传播服务的企业，蓝色光标本身的品牌价值也需要通过客户的成功来体现。
当前的国际形势仍然存在较大的不确定性。郑泓认为，主要经济体之间的摩擦在短期内有可能不会发生变化，但从长远来看，共谋发展依然是不可逆转的局面，各经济体间的关系也将往积极的方向发展。这也意味着，中企出海的挑战将长期存在，但整体是乐观的。
她以中国手机品牌的崛起为例讲述中企出海的变化：2008年，全球前十大手机品牌里没有一个中国品牌。到了2018年，全球前十大手机品牌出货量的排名里，有6到7家是中国品牌。
郑泓说，一方面，要看到中国的品牌正在变得越来越强大，另一方面，也要去反思，中国品牌是否成为了真正意义上具有影响力的全球化品牌，还是仅仅具备了数量上的规模？
对蓝标国际来说，帮助出海的中国品牌解决痛点、直面挑战，正是机遇所在。
和以往狭义地理解“品牌出海”即“去海外做公关”不同，品牌的国际化需要更加智能和全面的营销传播方案。从最初的公关公司到现在公关业务仅占蓝色光标集团整体营收的不到20%，这种转型也正好迎合了市场的需求。
在过去的20多年里，蓝色光标集团服务的客户类型越来越丰富：从以前以跨国企业为主，到后来越来越多业内领先的中国品牌，再到现在已成为主力的中国互联网品牌。与此同时，客户本身的业态也在不断改变。以车企为例，以往的外资汽车品牌也更多地变成了合资品牌，这就要求蓝色光标在不同的国家或市场为同一品牌提供差异化的服务。
虽然为大量的出海中企提供营销传播服务，但郑泓认为，现在还远远没到可以分享成功案例的时候。“我们正在努力尝试帮助中国品牌在海外成长壮大，而中企在出海中，需要考量的是，在当地市场希望达到怎么样的效果。我们要做的，就是通过专业的营销传播服务为企业出海赋能。”她这样说。
自2013年以来，蓝色光标集团就把国际化确立为了未来公司发展的重点战略之一。
目前，集团已经在国际市场并购了9家营销行业的领军企业，包括总部位于英国的社交媒体数字营销公司We Are Social（2013年12月并购），加拿大的独立营销传播集团Vision 7（2014年12月并购），美国硅谷的工业设计公司fuseproject（2014年7月并購），中国香港的独立广告公司METTA（2014年3月并购），以及总部位于新加坡的亚洲知名投资者关系顾问公司Financial PR集团（2011年6月并购）。
郑泓表示，蓝色光标很少去强调自己的品牌。因为公司设立的初衷，就是为客户创造价值、帮助客户讲好故事。同时，作为并购了多家海外品牌的全球化传播集团，也需要保存并购品牌本身的优势，并充分利用好这些品牌资产。
“做投资关系的团队，可能有时候会需要打出蓝色光标自己的品牌。但假如我们要在海外帮客户去规划和落地一场营销活动，就应当充分发挥旗下海外品牌的优势，没有理由用蓝色光标的品牌去替代已经在海外市场建立起广泛影响和认可的子品牌。”
这也就是郑泓所说的平衡—要把品牌的价值发挥到最大或做到最好，并不意味着任何时候都把声量调到最大，而是在不同的场合或场景中，敏锐地用好不同的品牌资产，并通过客户和并购品牌的成功来体现蓝色光标自身的价值。
在海外并购和国际化的过程中，郑泓认为，蓝色光标始终坚持长期的战略目标，并谨慎地做了全盘考虑。更重要的是，始终坚持让专业的人做专业的事。
“一旦做并购，我们就会用最好的团队，不管是律师事务所还是会计事务所，我们还会在商业尽调方面派真正懂行的团队去考察。”等到确认“事情都对了”之后，郑泓还会亲自去确认“人是不是对”—“即使事都对，但人不对，就要懂得放弃。”
郑泓说，在并购这件事上，蓝色光标拒绝和不做的事，远远多于最终做了的事。拒绝并不意味着不介入，而是在知道为什么不适合之后果断拒绝。正因为如此，蓝标过去10年的并购步伐相对来说有些激进，但并没有做短期逐利的并购，也没有偏离核心的价值观。
据郑泓透露，在竞标的过程中，有比蓝色光标规模大十倍的营销公司给出了更高的报价，但最终并购方依然选择了蓝色光标，正是因为蓝色光标的理念和文化打动了对方。对成熟的企业来说，寻求的永远是对自己发展有利的长期合作伙伴。
此外，郑泓说道，就并购行为而言，确实有相当一部分的概率是并不成功的。但蓝色光标目前并购的9家企业，“没有一家发生滑铁卢事件，而且每一家的管理团队都在”，在以人才为最关键要素的服务行业，蓝色光标的每次并购都能留住原先的人才团队，可以说实现了一定意义上的成功。
成功的并购从来都需要并购双方做出共同和持续的努力。好比跳一段探戈，需要双方一致配合和投入。
通过频繁并购国内外同行业优质企业，从而迅速做大业绩与市值的方式，亦被市场称为“蓝色光标模式”。在郑泓看来，蓝色光标目前取得的成绩与此前一系列的并购密不可分。未来，海外并购和在此基础上的业务整合与良性协同仍将是蓝色光标集团重要的增长引擎，与此同时，如同飞机的两翼，集团的长远发展也离不开健康稳定的内生增长，“这个战略不会改变”。
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作为布局全球的营销传播集团蓝色光标旗下的全资子公司，总部位于硅谷的蓝色光标国际为北美、西欧等众多财富500强品牌以及“出海”的中国品牌提供全球范围的营销传播服务。与此同时，蓝色光标本身也是中国品牌出海的样本。
4月中旬，从硅谷飞回国内的郑泓接受了第一财经专访。负责集团国际化战略的她对于中国品牌“走出去”的变化和挑战颇有感受。从原先以大品牌、大企业出海为主，到现在连初创企业也开始早早布局国际化，中企“走出去”变得越来越普遍，步伐也走得越来越稳健。
“刚开始，大家还只是狭义地理解品牌出海，认为品牌出海就是在海外做公关。但现在不同了，品牌要触达的人群以及受众接受信息的渠道都发生了巨大的变化，公关并不能帮助品牌达成所有的目的。”郑泓表示，在海外市场做品牌不只是单纯的营销和传播，还需要充分考虑当地的政经、民生和工会组织环境等多种因素，才可能有效触达当地市场和目标人群。
在郑泓看来，蓝色光标的优势在于出海相对较早，并借助资本的力量，让国际化的团队迅速壮大起来。目前，蓝色光标在全球共有5000多名员工，其中2000多名都在海外，是通过并购引入的外国员工，可以说蓝色光标本身已经成为了真正意义上的国际公司。
“要在全球市场上打造优秀的品牌，并不是任何时候都把声量调到最大。”郑泓提出，不同的企业具有不同的需求和评估标准，对于“最好”的定义也不尽相同。作为一家为品牌提供营销传播服务的企业，蓝色光标本身的品牌价值也需要通过客户的成功来体现。
中国品牌出海需要考量效果
当前的国际形势仍然存在较大的不确定性。郑泓认为，主要经济体之间的摩擦在短期内有可能不会发生变化，但从长远来看，共谋发展依然是不可逆转的局面，各经济体间的关系也将往积极的方向发展。这也意味着，中企出海的挑战将长期存在，但整体是乐观的。
她以中国手机品牌的崛起为例讲述中企出海的变化：2008年，全球前十大手机品牌里没有一个中国品牌。到了2018年，全球前十大手机品牌出货量的排名里，有6到7家是中国品牌。
郑泓说，一方面，要看到中国的品牌正在变得越来越强大，另一方面，也要去反思，中国品牌是否成为了真正意义上具有影响力的全球化品牌，还是仅仅具备了数量上的规模？
对蓝标国际来说，帮助出海的中国品牌解决痛点、直面挑战，正是机遇所在。
和以往狭义地理解“品牌出海”即“去海外做公关”不同，品牌的国际化需要更加智能和全面的营销传播方案。从最初的公关公司到现在公关业务仅占蓝色光标集团整体营收的不到20%，这种转型也正好迎合了市场的需求。
在过去的20多年里，蓝色光标集团服务的客户类型越来越丰富：从以前以跨国企业为主，到后来越来越多业内领先的中国品牌，再到现在已成为主力的中国互联网品牌。与此同时，客户本身的业态也在不断改变。以车企为例，以往的外资汽车品牌也更多地变成了合资品牌，这就要求蓝色光标在不同的国家或市场为同一品牌提供差异化的服务。
虽然为大量的出海中企提供营销传播服务，但郑泓认为，现在还远远没到可以分享成功案例的时候。“我们正在努力尝试帮助中国品牌在海外成长壮大，而中企在出海中，需要考量的是，在当地市场希望达到怎么样的效果。我们要做的，就是通过专业的营销传播服务为企业出海赋能。”她这样说。
蓝色光标谈并购：找专业的人做专业的事
自2013年以来，蓝色光标集团就把国际化确立为了未来公司发展的重点战略之一。
目前，集团已经在国际市场并购了9家营销行业的领军企业，包括总部位于英国的社交媒体数字营销公司We Are Social（2013年12月并购），加拿大的独立营销传播集团Vision 7（2014年12月并购），美国硅谷的工业设计公司fuseproject（2014年7月并購），中国香港的独立广告公司METTA（2014年3月并购），以及总部位于新加坡的亚洲知名投资者关系顾问公司Financial PR集团（2011年6月并购）。
郑泓表示，蓝色光标很少去强调自己的品牌。因为公司设立的初衷，就是为客户创造价值、帮助客户讲好故事。同时，作为并购了多家海外品牌的全球化传播集团，也需要保存并购品牌本身的优势，并充分利用好这些品牌资产。
“做投资关系的团队，可能有时候会需要打出蓝色光标自己的品牌。但假如我们要在海外帮客户去规划和落地一场营销活动，就应当充分发挥旗下海外品牌的优势，没有理由用蓝色光标的品牌去替代已经在海外市场建立起广泛影响和认可的子品牌。”
这也就是郑泓所说的平衡—要把品牌的价值发挥到最大或做到最好，并不意味着任何时候都把声量调到最大，而是在不同的场合或场景中，敏锐地用好不同的品牌资产，并通过客户和并购品牌的成功来体现蓝色光标自身的价值。
在海外并购和国际化的过程中，郑泓认为，蓝色光标始终坚持长期的战略目标，并谨慎地做了全盘考虑。更重要的是，始终坚持让专业的人做专业的事。
“一旦做并购，我们就会用最好的团队，不管是律师事务所还是会计事务所，我们还会在商业尽调方面派真正懂行的团队去考察。”等到确认“事情都对了”之后，郑泓还会亲自去确认“人是不是对”—“即使事都对，但人不对，就要懂得放弃。”
郑泓说，在并购这件事上，蓝色光标拒绝和不做的事，远远多于最终做了的事。拒绝并不意味着不介入，而是在知道为什么不适合之后果断拒绝。正因为如此，蓝标过去10年的并购步伐相对来说有些激进，但并没有做短期逐利的并购，也没有偏离核心的价值观。
据郑泓透露，在竞标的过程中，有比蓝色光标规模大十倍的营销公司给出了更高的报价，但最终并购方依然选择了蓝色光标，正是因为蓝色光标的理念和文化打动了对方。对成熟的企业来说，寻求的永远是对自己发展有利的长期合作伙伴。
此外，郑泓说道，就并购行为而言，确实有相当一部分的概率是并不成功的。但蓝色光标目前并购的9家企业，“没有一家发生滑铁卢事件，而且每一家的管理团队都在”，在以人才为最关键要素的服务行业，蓝色光标的每次并购都能留住原先的人才团队，可以说实现了一定意义上的成功。
成功的并购从来都需要并购双方做出共同和持续的努力。好比跳一段探戈，需要双方一致配合和投入。
通过频繁并购国内外同行业优质企业，从而迅速做大业绩与市值的方式，亦被市场称为“蓝色光标模式”。在郑泓看来，蓝色光标目前取得的成绩与此前一系列的并购密不可分。未来，海外并购和在此基础上的业务整合与良性协同仍将是蓝色光标集团重要的增长引擎，与此同时，如同飞机的两翼，集团的长远发展也离不开健康稳定的内生增长，“这个战略不会改变”。
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