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在中国，特别是中国的二、三线城市做便利连锁店，如果一味照搬7-11的商业模式，那就离死不远了；来自石家庄的36524提供了另一种可能，尽管它还有待进一步考验……
“7-11是我们的学习标杆，但是一个企业和另一个不能完全一样。我们早餐卖煎饼果子，它就没有；它咖啡卖得好，我这就不可能。”说这话的是便利连锁店36524的创始人之一于树中。
7-11品牌如雷贯耳，其领导者铃木敏文被认为是松下幸之助之后的日本新经营之神。它在全球有3万多家店铺，已经稳坐全球连锁体系第一位置多年。
36524(意为一年365天每天24小时全年无休的服务)属于河北国大连锁公司(以下称国大连锁)，是中国三线城市石家庄的地方便利连锁店，目前有700多家店铺。
一个是洋品牌，一个是“土包子”，一方面把洋品牌视为自己的学习标杆，一方面又不断强调二者的差异化，那么，极具中国“乡土气息“的36524究竟有什么玩法，证明着本土便利店的生存哲学?
扎根大地
日本人认为中国大陆太大，于是分成三条线进入。分别是上海市场，包括天津、河北在内的北京市场和以广州为中心的华南市场。截至去年，7-11在中国有590家以上店铺，其中北京75家，广州512家，其余在上海。
国大连锁事业部总经理贾军波说，便利店是靠规模经营，150家店铺是盈亏平衡点，少于这个数不可能赚钱。这就意味着7-11在北京和上海的市场还处于培养期，离赢利还很远。
更有趣的是，北京、上海等地的便利店由于竞争激烈各种原因，大部分都处于微利或亏损状态，而36524的净利率曾一度达到8％。用于树中的话说，“这在全国绝无仅有”。
业界普遍认为，人均GDP达到3000美元时才会有便利店生存的土壤，这是因为便利店商品价格偏高，服务的是愿意拿钱购买时间的人群。这正是中国大部分便利店品牌都集中在北京、上海、广东等地的原因。
但36524自1997年就在石家庄开店，据说当时石家庄连自选超市都没有，商店都是柜台式，买东西必须通过售货员拿。就这样，36524熬了数十年之后，竟然出头了，2007年以后它就开始赢利。有三个重要背景让36524品牌在石家庄站稳脚跟。
首先，石家庄曾有过赖名声，叫“假冒伪劣集散地”，据说，如果你偶尔路过一个杂货铺买盒烟，大部分是假的，但你要常常在家门口杂货铺买烟，那可能是真的，因为老板怕你每天找他理论。而这种情况恰恰给了品牌便利店一个机会，如果能够保证“真品”，就能很快赢得信赖。36524正是在这种情况下一步步发展起来，多年坚持等待，终于培养了一批忠实顾客。当然，由于是国有企业背景(目前还有40％是国有股份)，会有一些资产，在资金最困难的时候，他们也曾卖过地。直到现在，小朋友之间互赠零食时会说，“吃吧吃吧，这是在36524买的”，在石家庄，36524就代表品质保证。
其次，石家庄政府在2008年出台了“三年大变样”政策，所有旧的街道都要拆迁。其中一年，36524店铺被拆掉75家，为了保证市场占有率，于树中提出拆一家补两家，于是这一年新开了100多家店铺。这个过程中，本地竞争对手天元也被拆掉了很多家，由于这一年还赶上经济危机，大家对经济前景都不乐观，天元放弃了继续新开店铺。虽然一面拆店，一面新开店使36524的利润率下降到6％，但这次事件直接导致了36524品牌市场占有率的快速提升，并奠定了它当地龙头位置，目前仅石家庄市区就有300多家，除十几家加盟店外，都是直营店，占当地便利店市场85％份额。另外300多家是以石家庄为中心的乡村店。
再次，最重要的一点是，选址。36524创立之初是与一家台湾的著名连锁企业合资的，总经理也是那边空降过来的。一上来他就按照7-11在世界各地的打法来布局，比如把很多店开在居民区，他认为大陆也应该这样做。“结果80％都是失败的，”贾军波说，“那时候太超前了，他认为该开到居民区，但是大陆不一样，消费水平不到那一步。现在连北京、上海能不能开到居民区都不好说，反正石家庄是这种情况。”
“现在36524最好的店都在流动区。也就是十字路口，三角窗，占两面，只一面就意味着只能一边的人看到这个店，如果是角呢，四个方向都能看到。”贾军波说。还有一个行走习惯，单面的只能过人行道，而两面的一般购物会多两三倍。“还有就是避免在阴路开店，而要选择在阳路，比如某个位于石家庄市的中心路口，往北边去的是上班的，往南边来的是下班的，不能把店铺开在上班路，要开在下班的路。上班忙，没有时间左顾右盼，下班轻松了，回家要吃饭，就顺便买东西。这个方向选对了，业绩就要高30％。”
“便利店，最大是便利，这个体现不出来，一切免谈。”于树中说。
那么，在运营和管理手法上，36524和7-11有哪些异同呢?
打法一：要懂得商品组合
早上到7-11买杯豆浆，午餐吃个盒饭、饭团或凉面之类，已经是许多上班族的常态。
这是7-11的主要产品，它有50％以上销售额来自上述速食产品。由于速食是自己做或者找代加工厂，省去很多环节，如果仅算单店赢利，7-11毛利很高，大概能到47％。如果想大规模扩张，需要保证速食口味统一性，日本代加工厂可以做到大规模生产仍然质量保证、口味统一。“但中国不敢外包，少量还可以自己做，一旦上规模到几百上千家就很难，口味、质量都会是难以逾越的坎。这正是7-11进入中国后扩张一直很慢的原因之一。”贾说。在北京市场，7-11进入5年却只有不到100家店铺。
相比之下，36524的商品结构却大不一样。目前36524的速食除了早餐(茶叶蛋、煎饼等)，只有极少数店铺有中餐和晚餐，而品类也不过是干拌面条、包子和凉菜之类。石家庄的商业区本来很少，由于离家近，很多人骑上自行车就能回家吃饭。并且许多单位有食堂，对便利店午餐需求不旺盛。这些原因让36524失去了速食的高毛利，但它却在别的地方找到了平衡。
36524销售额比例是：40％干货(水、饮料、小食品等)，30％烟，速食仅有20％。单单烟一项占到36524销售额的30％。由于2007年时政策规定所有外资品牌不能销售烟，国内的7-11、家乐福、沃尔玛等就失去了不少利润。其次还有很多禁令，比如连锁品牌不能一次得到全部店铺售烟许可，需每个店铺单独申请。一个店铺得到许可后，它周围1000米以内商铺就不再发放，学校附近不能售烟。但许多店铺还是可以买到烟，这意味着有一些店是假烟。拜这些店铺所赐，36524获得了大量烟的市场。如今北京的一些7-11在收款台后面有半面墙的位置是空着的，那就是曾经摆放烟的地方。
36524另一个重要商品是水。利用自己700多家 店面的规模优势，36524坐下来和康师傅、娃哈哈等品牌谈判，拿到了河北零售商最大代理权，进货比别人低15％。原因是36524不仅有很大销量，还有700多个最接近消费者的店铺，这正是厂家推广新商品的绝佳渠道。而当地几个大型超市则是通过代理商拿货。成本的下降让36524在本来利润极低的干货上找到了赚头。贾军波则笑谈：“所以我们盼着天气转暖，水的销量大，利润也不低。”
打法二：岔路口在物流环节
便利店一个很明显的特点就是多次小批量进货，这着眼于提高效率和商品新鲜度。日本7-11采取共同配送系统，即由供应商先将货物送到店铺指定的配送中心，再由配送中心于适当时间往店铺配送。它以计划订货和计算机系统支持为基础。配送中心有三条线：冷冻配送中心、冷藏配送中心和常温商品配送中心。将不同温度的商品分组管理，不仅有利于物流效率的提高，也可以满足顾客对商品新鲜度和高质量的要求。日本物流系统比较发达，比如今天的货4点到，到达就开始分拣，8点分拣完毕出门，库存是0，到货率达到99％。冷藏食品为保证鲜度采取一天三配，物流系统仍然可以顺利支持。
这一切在中国不可能实现。
首先很少有厂商保障一天一送，都是一次性送一周的。厂商照自己的步伐送货，多久送一次对他来说最经济，就多久送。这样物流中心就只能屯货，至少屯上一个礼拜。占用资金大，但是没办法，整个国家的物流系统就是这样。像北京711的三个物流系统有两个是外包，但第三方物流公司的信息化水平比较低，7-11公司引入中国的共同配送系统与供应商自建的物流系统存在冲突。此外由于店铺少，物流成本暂时很高。
这是导致7-11进中国后动作很慢的另一个原因。
随着店铺增多，36524原来的物流系统也已跟不上需求。由于便利店对物流系统要求很高，国大连锁已经开始自建新的物流系统。完成之后，会有常温、冷冻、冷藏三条线，并上自动分拣系统(货物到达之后，系统自动识别每个店铺需要多少，然后放到指定库位)。年底之前会完成一部分工程，现有便利店物流系统就会搬到新址。由于国大连锁还有部分中型超市和大型商超业务，新物流中心将同时服务这几个业务，这样大家共同分担成本，资金压力就会少很多。新物流中心建成后，可以保障店铺上货率高，出错率低，重要的是，能够跟36524的店铺发展相匹配。
打法三：谁来控制单店
连锁业最难过的一个坎就是如何控制各个单店。总部政策下来后怎么保证单店执行起来不会失误、歪曲。众所周知，7-11采取工读生订货，每个人都熟知便利店经营之道，这是7-1 1强盛的道理。
“其实不是，”贾军波说，表面上看，日本和台湾的7-11有80％的员工都是小时工，流动性很大。7-11采取单品管理，一个店铺有3000种货物，靠几个临时的工读生怎么可能顺利完成呢?其实7-11有一套信息系统，这是他们真正的核心竞争力。仅以单店报货为例，这个信息系统会有许多参考值：
星期，
日期，
天气预报，
周围商圈的人发工资时间，
上周同期销售，
上个月同期销售，
去年同期销售，
……
再以天气预报为例：礼拜二是28度，那上礼拜二是多少度，这中间的温度差转换成参数，就是报货的参数。他们曾经测算过，温度每提高一度，能多卖多少饮料。7-11通常会提前购买天气预报，比如北京，不买整个市区，而是以海淀区、朝阳区为单位。这两个地方温度如果不一样，测算出来参数就不一样，然后单店报货就不一样，最后导致商品结构不一样。软件分好几套：办公区、流动区、居民区、城郊区，很细，不同区里设置参数都不一样。7-11这套系统是外包给NEC做，业内猜测费用很高，国内大部分便利店可能都出不起这个钱。
这个系统做出各种指令(当然系统也是人来设置的)，各个单店只是执行，不涉及真正的技术含量。这和国内很多其他连锁公司靠店长带动业绩不一样。单店业绩店长占很大比，这是不对的。今天这个店长卖了1万，明天换个店长变成1.5万，那公司完蛋了。1个店长可以控制，5个也可以，100个呢?总有总部控制不了的时候。所以要靠总部，你当店长卖1万，他来做到1.1万，又换个还是1.1万，再有还是1.1万，这是公司的能力。
“沃尔玛不是发射了卫星吗?它那个对分析能力要求不高，但小便利店是单品管理，要求深度分析，这套系统比沃尔玛厉害。”贾军波说。
但是进入中国的7-11却是另一番景象，“你去看，7-11到了晚上9点左右，有1/3的货架是空的，就因为它用的是日本的参数，拿到中国不一定好用，所以缺货率就高。但它不去让人工调整参数，就是因为这个东西决定了它将来的核心竞争力。”
日本经济社会比较稳定，居民购物习惯也基本稳定，这样大量数据挖掘得出的值就很有价值。而中国不是，购物习惯不稳定，变化很大，这就是区别。这让7-11深度挖掘出来的一些参数不能发挥本该有的威力。
36524在去年新换上了一套软件系统，报货也考虑这些参数，但是并没有深度数据挖掘之后的值。好几个调查研究公司都对36524的数据很感兴趣，但贾军波认为，到现在为止意义还不大。这套系统自动设置单品报货的上下线，即最高和最低数量，然后店长再根据经验自行调整个别单品。
但36524对单店的控制也不在店长手中，而是通过督导。以前当几年店员后才可以做店长，后来随着快速开店，变成6个月，甚至3个月就派去当店长，显然对便利店业务不一定很快就能精通。但是督导不一样，督导是从店长提拔起来的，都有几年店长经验。每个督导管理十几家便利店。目前36524在石家庄市区有300多家店铺，有21个督导，靠他们来对单店进行管控，也就是那些日本7-11用系统做的事情。这种人工参与的方式没有7-11先进，却比较适合现在的中国市场。
“便利”正是7-11指导思想的核心，商品结构、增值服务、选址以及后续的一切改变皆照此思想行事。全日本有1万家左右7-11便利店，从社区出来任何一个方向走几分钟，总能找到一个。每个店铺有3000种左右商品，增值服务包括ATM机、复印、传真机，电话卡，水电费缴费等各种终端一应俱全。但国内的公共事业收费归各地方政府，谈判起来很麻烦，这样各地的增值服务项目都不相同。比如上海增值项目很多，北京却很少。
于树中做38524的思维和7-11便利思维是异曲同工。他把自己的指导思想定为“拐棍”，对个人必不可少；还像家里的小狗，时间久了，就成为家庭的一分子。由于增值服务不能带来很多利润，又占用大量资金，上海、广州一些便利店品牌的加盟商都不太愿意做，这就使品牌受损。36524则尽可能的增加各种增值服务，以达到“拐棍”的效果。尽管水和电力、燃气等部门依然强硬，36524还是经过两年的努力谈判把电力和燃气的代收费功能谈了下来。代价是36524必须先向电力和燃气部门预付费，这样会占用大批资金。而且双方并不采取按比例分成，只是每笔业务收3毛钱手续费。目前36524的增值服务包括：电费代收、燃气费代收、邮局代寄代收包裹、附近景区门票代理，出售电话卡、火车票、游戏点卡等，并且还在不断增加。
36524以每三天一家的速度开新店。于树中说，成熟的市场是每5000人养一个便利店(像上海等发达地方可能3000人即可)，按此算法，石家庄能够开设500家便利店，那时候出家门走路不到10分钟，就有一家店。
“便利店这个业态是500家为起点，500家以下随时可能死亡。假如你想做这种业态，选择的市场空间、容量，也就是人口数量人口收入，两者相乘的总量一定要大，即：在半径150公里内，选择一个总部做中心城市，以它为圆心，半径150公里能圈进几个城市，这个圈人口的消费能力，必须能撑起500家便利店。”于树中说。
“7-11是我们的学习标杆，但是一个企业和另一个不能完全一样。我们早餐卖煎饼果子，它就没有；它咖啡卖得好，我这就不可能。”说这话的是便利连锁店36524的创始人之一于树中。
7-11品牌如雷贯耳，其领导者铃木敏文被认为是松下幸之助之后的日本新经营之神。它在全球有3万多家店铺，已经稳坐全球连锁体系第一位置多年。
36524(意为一年365天每天24小时全年无休的服务)属于河北国大连锁公司(以下称国大连锁)，是中国三线城市石家庄的地方便利连锁店，目前有700多家店铺。
一个是洋品牌，一个是“土包子”，一方面把洋品牌视为自己的学习标杆，一方面又不断强调二者的差异化，那么，极具中国“乡土气息“的36524究竟有什么玩法，证明着本土便利店的生存哲学?
扎根大地
日本人认为中国大陆太大，于是分成三条线进入。分别是上海市场，包括天津、河北在内的北京市场和以广州为中心的华南市场。截至去年，7-11在中国有590家以上店铺，其中北京75家，广州512家，其余在上海。
国大连锁事业部总经理贾军波说，便利店是靠规模经营，150家店铺是盈亏平衡点，少于这个数不可能赚钱。这就意味着7-11在北京和上海的市场还处于培养期，离赢利还很远。
更有趣的是，北京、上海等地的便利店由于竞争激烈各种原因，大部分都处于微利或亏损状态，而36524的净利率曾一度达到8％。用于树中的话说，“这在全国绝无仅有”。
业界普遍认为，人均GDP达到3000美元时才会有便利店生存的土壤，这是因为便利店商品价格偏高，服务的是愿意拿钱购买时间的人群。这正是中国大部分便利店品牌都集中在北京、上海、广东等地的原因。
但36524自1997年就在石家庄开店，据说当时石家庄连自选超市都没有，商店都是柜台式，买东西必须通过售货员拿。就这样，36524熬了数十年之后，竟然出头了，2007年以后它就开始赢利。有三个重要背景让36524品牌在石家庄站稳脚跟。
首先，石家庄曾有过赖名声，叫“假冒伪劣集散地”，据说，如果你偶尔路过一个杂货铺买盒烟，大部分是假的，但你要常常在家门口杂货铺买烟，那可能是真的，因为老板怕你每天找他理论。而这种情况恰恰给了品牌便利店一个机会，如果能够保证“真品”，就能很快赢得信赖。36524正是在这种情况下一步步发展起来，多年坚持等待，终于培养了一批忠实顾客。当然，由于是国有企业背景(目前还有40％是国有股份)，会有一些资产，在资金最困难的时候，他们也曾卖过地。直到现在，小朋友之间互赠零食时会说，“吃吧吃吧，这是在36524买的”，在石家庄，36524就代表品质保证。
其次，石家庄政府在2008年出台了“三年大变样”政策，所有旧的街道都要拆迁。其中一年，36524店铺被拆掉75家，为了保证市场占有率，于树中提出拆一家补两家，于是这一年新开了100多家店铺。这个过程中，本地竞争对手天元也被拆掉了很多家，由于这一年还赶上经济危机，大家对经济前景都不乐观，天元放弃了继续新开店铺。虽然一面拆店，一面新开店使36524的利润率下降到6％，但这次事件直接导致了36524品牌市场占有率的快速提升，并奠定了它当地龙头位置，目前仅石家庄市区就有300多家，除十几家加盟店外，都是直营店，占当地便利店市场85％份额。另外300多家是以石家庄为中心的乡村店。
再次，最重要的一点是，选址。36524创立之初是与一家台湾的著名连锁企业合资的，总经理也是那边空降过来的。一上来他就按照7-11在世界各地的打法来布局，比如把很多店开在居民区，他认为大陆也应该这样做。“结果80％都是失败的，”贾军波说，“那时候太超前了，他认为该开到居民区，但是大陆不一样，消费水平不到那一步。现在连北京、上海能不能开到居民区都不好说，反正石家庄是这种情况。”
“现在36524最好的店都在流动区。也就是十字路口，三角窗，占两面，只一面就意味着只能一边的人看到这个店，如果是角呢，四个方向都能看到。”贾军波说。还有一个行走习惯，单面的只能过人行道，而两面的一般购物会多两三倍。“还有就是避免在阴路开店，而要选择在阳路，比如某个位于石家庄市的中心路口，往北边去的是上班的，往南边来的是下班的，不能把店铺开在上班路，要开在下班的路。上班忙，没有时间左顾右盼，下班轻松了，回家要吃饭，就顺便买东西。这个方向选对了，业绩就要高30％。”
“便利店，最大是便利，这个体现不出来，一切免谈。”于树中说。
那么，在运营和管理手法上，36524和7-11有哪些异同呢?
打法一：要懂得商品组合
早上到7-11买杯豆浆，午餐吃个盒饭、饭团或凉面之类，已经是许多上班族的常态。
这是7-11的主要产品，它有50％以上销售额来自上述速食产品。由于速食是自己做或者找代加工厂，省去很多环节，如果仅算单店赢利，7-11毛利很高，大概能到47％。如果想大规模扩张，需要保证速食口味统一性，日本代加工厂可以做到大规模生产仍然质量保证、口味统一。“但中国不敢外包，少量还可以自己做，一旦上规模到几百上千家就很难，口味、质量都会是难以逾越的坎。这正是7-11进入中国后扩张一直很慢的原因之一。”贾说。在北京市场，7-11进入5年却只有不到100家店铺。
相比之下，36524的商品结构却大不一样。目前36524的速食除了早餐(茶叶蛋、煎饼等)，只有极少数店铺有中餐和晚餐，而品类也不过是干拌面条、包子和凉菜之类。石家庄的商业区本来很少，由于离家近，很多人骑上自行车就能回家吃饭。并且许多单位有食堂，对便利店午餐需求不旺盛。这些原因让36524失去了速食的高毛利，但它却在别的地方找到了平衡。
36524销售额比例是：40％干货(水、饮料、小食品等)，30％烟，速食仅有20％。单单烟一项占到36524销售额的30％。由于2007年时政策规定所有外资品牌不能销售烟，国内的7-11、家乐福、沃尔玛等就失去了不少利润。其次还有很多禁令，比如连锁品牌不能一次得到全部店铺售烟许可，需每个店铺单独申请。一个店铺得到许可后，它周围1000米以内商铺就不再发放，学校附近不能售烟。但许多店铺还是可以买到烟，这意味着有一些店是假烟。拜这些店铺所赐，36524获得了大量烟的市场。如今北京的一些7-11在收款台后面有半面墙的位置是空着的，那就是曾经摆放烟的地方。
36524另一个重要商品是水。利用自己700多家 店面的规模优势，36524坐下来和康师傅、娃哈哈等品牌谈判，拿到了河北零售商最大代理权，进货比别人低15％。原因是36524不仅有很大销量，还有700多个最接近消费者的店铺，这正是厂家推广新商品的绝佳渠道。而当地几个大型超市则是通过代理商拿货。成本的下降让36524在本来利润极低的干货上找到了赚头。贾军波则笑谈：“所以我们盼着天气转暖，水的销量大，利润也不低。”
打法二：岔路口在物流环节
便利店一个很明显的特点就是多次小批量进货，这着眼于提高效率和商品新鲜度。日本7-11采取共同配送系统，即由供应商先将货物送到店铺指定的配送中心，再由配送中心于适当时间往店铺配送。它以计划订货和计算机系统支持为基础。配送中心有三条线：冷冻配送中心、冷藏配送中心和常温商品配送中心。将不同温度的商品分组管理，不仅有利于物流效率的提高，也可以满足顾客对商品新鲜度和高质量的要求。日本物流系统比较发达，比如今天的货4点到，到达就开始分拣，8点分拣完毕出门，库存是0，到货率达到99％。冷藏食品为保证鲜度采取一天三配，物流系统仍然可以顺利支持。
这一切在中国不可能实现。
首先很少有厂商保障一天一送，都是一次性送一周的。厂商照自己的步伐送货，多久送一次对他来说最经济，就多久送。这样物流中心就只能屯货，至少屯上一个礼拜。占用资金大，但是没办法，整个国家的物流系统就是这样。像北京711的三个物流系统有两个是外包，但第三方物流公司的信息化水平比较低，7-11公司引入中国的共同配送系统与供应商自建的物流系统存在冲突。此外由于店铺少，物流成本暂时很高。
这是导致7-11进中国后动作很慢的另一个原因。
随着店铺增多，36524原来的物流系统也已跟不上需求。由于便利店对物流系统要求很高，国大连锁已经开始自建新的物流系统。完成之后，会有常温、冷冻、冷藏三条线，并上自动分拣系统(货物到达之后，系统自动识别每个店铺需要多少，然后放到指定库位)。年底之前会完成一部分工程，现有便利店物流系统就会搬到新址。由于国大连锁还有部分中型超市和大型商超业务，新物流中心将同时服务这几个业务，这样大家共同分担成本，资金压力就会少很多。新物流中心建成后，可以保障店铺上货率高，出错率低，重要的是，能够跟36524的店铺发展相匹配。
打法三：谁来控制单店
连锁业最难过的一个坎就是如何控制各个单店。总部政策下来后怎么保证单店执行起来不会失误、歪曲。众所周知，7-11采取工读生订货，每个人都熟知便利店经营之道，这是7-1 1强盛的道理。
“其实不是，”贾军波说，表面上看，日本和台湾的7-11有80％的员工都是小时工，流动性很大。7-11采取单品管理，一个店铺有3000种货物，靠几个临时的工读生怎么可能顺利完成呢?其实7-11有一套信息系统，这是他们真正的核心竞争力。仅以单店报货为例，这个信息系统会有许多参考值：
星期，
日期，
天气预报，
周围商圈的人发工资时间，
上周同期销售，
上个月同期销售，
去年同期销售，
……
再以天气预报为例：礼拜二是28度，那上礼拜二是多少度，这中间的温度差转换成参数，就是报货的参数。他们曾经测算过，温度每提高一度，能多卖多少饮料。7-11通常会提前购买天气预报，比如北京，不买整个市区，而是以海淀区、朝阳区为单位。这两个地方温度如果不一样，测算出来参数就不一样，然后单店报货就不一样，最后导致商品结构不一样。软件分好几套：办公区、流动区、居民区、城郊区，很细，不同区里设置参数都不一样。7-11这套系统是外包给NEC做，业内猜测费用很高，国内大部分便利店可能都出不起这个钱。
这个系统做出各种指令(当然系统也是人来设置的)，各个单店只是执行，不涉及真正的技术含量。这和国内很多其他连锁公司靠店长带动业绩不一样。单店业绩店长占很大比，这是不对的。今天这个店长卖了1万，明天换个店长变成1.5万，那公司完蛋了。1个店长可以控制，5个也可以，100个呢?总有总部控制不了的时候。所以要靠总部，你当店长卖1万，他来做到1.1万，又换个还是1.1万，再有还是1.1万，这是公司的能力。
“沃尔玛不是发射了卫星吗?它那个对分析能力要求不高，但小便利店是单品管理，要求深度分析，这套系统比沃尔玛厉害。”贾军波说。
但是进入中国的7-11却是另一番景象，“你去看，7-11到了晚上9点左右，有1/3的货架是空的，就因为它用的是日本的参数，拿到中国不一定好用，所以缺货率就高。但它不去让人工调整参数，就是因为这个东西决定了它将来的核心竞争力。”
日本经济社会比较稳定，居民购物习惯也基本稳定，这样大量数据挖掘得出的值就很有价值。而中国不是，购物习惯不稳定，变化很大，这就是区别。这让7-11深度挖掘出来的一些参数不能发挥本该有的威力。
36524在去年新换上了一套软件系统，报货也考虑这些参数，但是并没有深度数据挖掘之后的值。好几个调查研究公司都对36524的数据很感兴趣，但贾军波认为，到现在为止意义还不大。这套系统自动设置单品报货的上下线，即最高和最低数量，然后店长再根据经验自行调整个别单品。
但36524对单店的控制也不在店长手中，而是通过督导。以前当几年店员后才可以做店长，后来随着快速开店，变成6个月，甚至3个月就派去当店长，显然对便利店业务不一定很快就能精通。但是督导不一样，督导是从店长提拔起来的，都有几年店长经验。每个督导管理十几家便利店。目前36524在石家庄市区有300多家店铺，有21个督导，靠他们来对单店进行管控，也就是那些日本7-11用系统做的事情。这种人工参与的方式没有7-11先进，却比较适合现在的中国市场。
“便利”正是7-11指导思想的核心，商品结构、增值服务、选址以及后续的一切改变皆照此思想行事。全日本有1万家左右7-11便利店，从社区出来任何一个方向走几分钟，总能找到一个。每个店铺有3000种左右商品，增值服务包括ATM机、复印、传真机，电话卡，水电费缴费等各种终端一应俱全。但国内的公共事业收费归各地方政府，谈判起来很麻烦，这样各地的增值服务项目都不相同。比如上海增值项目很多，北京却很少。
于树中做38524的思维和7-11便利思维是异曲同工。他把自己的指导思想定为“拐棍”，对个人必不可少；还像家里的小狗，时间久了，就成为家庭的一分子。由于增值服务不能带来很多利润，又占用大量资金，上海、广州一些便利店品牌的加盟商都不太愿意做，这就使品牌受损。36524则尽可能的增加各种增值服务，以达到“拐棍”的效果。尽管水和电力、燃气等部门依然强硬，36524还是经过两年的努力谈判把电力和燃气的代收费功能谈了下来。代价是36524必须先向电力和燃气部门预付费，这样会占用大批资金。而且双方并不采取按比例分成，只是每笔业务收3毛钱手续费。目前36524的增值服务包括：电费代收、燃气费代收、邮局代寄代收包裹、附近景区门票代理，出售电话卡、火车票、游戏点卡等，并且还在不断增加。
36524以每三天一家的速度开新店。于树中说，成熟的市场是每5000人养一个便利店(像上海等发达地方可能3000人即可)，按此算法，石家庄能够开设500家便利店，那时候出家门走路不到10分钟，就有一家店。
“便利店这个业态是500家为起点，500家以下随时可能死亡。假如你想做这种业态，选择的市场空间、容量，也就是人口数量人口收入，两者相乘的总量一定要大，即：在半径150公里内，选择一个总部做中心城市，以它为圆心，半径150公里能圈进几个城市，这个圈人口的消费能力，必须能撑起500家便利店。”于树中说。