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摘要：随着医疗体制改革的不断深入，地区之间、公立私立医院之间的竞争日趋激烈。公立医院要想在这场激烈的竞争中赢得主动、赢得未来，正视自身薪酬体制存在的问题并采取有效措施实现薪酬体制对员工的激励作用，留住人才、吸引人才甚是关键。
关键词：公立医院 薪酬体制 合理化
Doi：10.3969/j.issn.1671-8801.2013.08.552
【中图分类号】R-1 【文献标识码】B 【文章编号】1671-8801（2013）08-0475-02
医院薪酬是指员工因向医院提供劳动、技术或服务而从医院获得的各种形式的回报，这种回报可以是金钱、物品等物质形态，也可以是晋升、休假、荣誉等非物质形态。具体来说，医院的薪酬包括工资、奖金、福利部分。工资和奖金是目前医生收入主要组成部门。工资主要根据本地区医院职工平均工资，结合医院的规模和医生的职称来决定，主要体现公平性，是保障医生基本生活需要的收入，对医生工作的激励作用不大。奖金主要根据医生所在科室的效益结合其职称进行分配，可以对医生产生较大的激励作用。
医院薪酬体制设计与分配是医院人力资源管理的核心内容。从医院领导层的角度来看，薪酬是吸引人才、留住人才的重要战略武器；从员工的角度来看，薪酬具有保障和激励两大重要功能。
1 目前公立医院薪酬管理存在的主要问题
目前绝大部分医院，尤其是公立医院在薪酬管理方面存在的主要问题突出表现在以下几个方面：
一是对外缺乏竞争力，难以吸引到优秀的医疗人才。在医院逐步面向市场的情况下，大部分公立医院执行的仍然是国家规定的等级工资制度。这种工资制度的显著特点是以资历和工龄作为重要分配指标，难以真正体现每个人的能力、贡献和业绩在分配中的作用。等级工资标准政策性强，长期不动，水平过低，标准工资只占工资总额的较小部分，其本应具有的激励作用在目前难以发挥出来。
二是对内缺乏公平性，挫伤医务人员工作的积极性。现行的工资基本上是能上不能下，能加不能减，实际上形成了终身待遇，造成了持续不变的“大锅饭”现象。有些公立医院尽管在原有的等级工资制度基础上创立了奖金等分配项目，但在实际的分配中依然存在着平均主义的现象，即使有所区别，也主要是通过调整职称系数来拉开距离。这种制度导致的不公平性，严重遏制了医院员工的积极性、主动性和创造性，长期来看十分不利于医院的发展。
三是薪酬结构不合理，容易误伤医院的优秀员工。公立医院在薪酬结构上最大的问题是基础薪酬部分所占比重过大，绩效部分过小，起不到应有的激励作用。在这种情况下所造成的结果是，表面上看绩效差距很大，实际上薪酬差距却很小，对表现突出的员工造成“伤害”，影响了士气。
四是在薪酬管理体制设计中，没有体现普通员工的主人翁地位。员工是医院真正的主人，薪酬体制事关每个人的切实利益。强调员工要参与医院薪酬体制的制定，目的是增强员工对医院薪酬制度和医院文化的认同感。但现在医院在制定薪酬政策时，几乎没有出台有效的措施鼓励支持员工去参与。薪酬政策制定和执行的过程中没有做到问计于民、问需于民、问政于民，一是难以保证其科学性，二是难以服众，可谓危害甚大。
五是绩效考核跟滞后且缺乏配套的激励措施。员工到底能拿到多少薪酬，不应仅仅根据岗位确定，而应结合“在什么样的岗位并做出了什么样的贡献”来确定，这就涉及到了绩效考核问题。但目前公立医院的绩效考核体系很不规范，有的甚至还没有建立绩效考核制度，这就导致了薪酬分配不科学和不合理。医院的薪酬包括经济性薪酬：基本工资、绩效工资、补贴工资、年度奖励、保险福利、利润分享、持股以及带薪休假等；非经济性薪酬：工作环境、工作氛围、能力提高、个人发展以及职业安全等。现在所说的薪酬基本上就是指经济性薪酬，而非经济性薪酬却较少关注，但由于非经济性薪酬往往能够更好地体现人文关怀，因此，它的激励作用是经济性薪酬不可替代的。公立医院只有将各种激励措施配套使用，才能获得更好的激励效果。
六是灰色收入的存在，使一些员工心理上的不平衡。灰色收入的存在使医院的技术发展、工作氛围、工作效率尤其是职业道德受到了不同程度的影响。医生中收受药品回扣和收取红包的现象时有发生。要解决以上这些问题，就要在激励机制的核心问题——薪酬分配问题上入手，通过对现有薪酬分配体制的剖析，科学有效地进行薪酬的设计与分配，在分配中真正体现出劳动与报酬的匹配。
2 公立医院合理薪酬管理体制的设计程序
薪酬是对劳动者劳动的一种酬劳、一种驱动、一种激励和一份回报。合理的薪酬不仅能满足劳动者的基本生存需要，还表达了组织对劳动者本人的尊重和对劳动者所创造价值的认可。因而，薪酬是实际价值和象征价值的复合体。如何给付薪酬，既是一门科学，又是一门艺术。在制定、执行激励薪酬制度时一定要注意合理性，即对组织和人员的最大激励性。
第一，在设计薪酬制度时，应综合考虑医院的内外部环境。组织环境对组织的薪酬政策非常重要，诸如政府的法令、宏观经济背景、行业状况等外部环境因素，组织规模、组织发展的生命周期、组织文化等内部环境因素，它们对薪酬体制的建立都具有很大的影响。
第二，在确立激励薪酬制度时，应遵循“满意度→期望度→焦虑度”原则。应视组织的具体情况，适当增加薪酬中的激励成分，特别是通过设立突出贡献奖、制定远景薪酬标准等方法，让员工能够看到组织的美好前景，这样可以留住优秀员工，并不断增加他们对医院的忠诚度。要按照“满意度→期望度→焦虑度”的顺序关注员工，这样才能充分发挥激励薪酬的最佳效果。
第三，在设计激励薪酬制度时，应体现平衡性原则。这种平衡性主要应体现在以下几个方面：①现金与非现金的平衡。在保证员工有一个适当的基本工资的基础上，建立一种现金与非现金交互应用的激励薪酬方式。②短期与长期的平衡。对医院整体和长远发展具有重要价值的员工应适当增加长期激励薪酬的比重，如中高层管理人员、核心员工等；而对短期业绩要求高的员工，应注重短期激励薪酬的设计。③个人与团队的平衡。尽管从激励的效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，防止团队上下级之间由于工资差距过大导致“下级”心态不平衡，所以有必要建立团队奖励计划，因为只凭个人的才能是不可能组建起一个出色的团队的。④风险与回报的平衡。激励薪酬的设计应关注风险与回报的正比关系，即承担风险越大的职位应给予更多的回报。 第四，在执行激励薪酬计划时，应强化沟通工作。执行者必须以慎重的态度来实施激励薪酬方案，并定期作出调整，应让员工一同参与激励薪酬方案的制订与调整工作，与所有参加者沟通计划，并尽可能以最直接的方式来解释计划，使员工有机会真正了解计划。要打破激励薪酬的形式主义，保证激励薪酬实施过程中的公开性、公正性和公平性。同时，要杜绝激励薪酬发放的时滞效应，做到激励薪酬承诺的可兑现性和及时性。
第五，在设计整体薪酬的框架时，不要过分迷信现金的作用。整体薪酬中除了激励薪酬，还应使薪酬结构更加多元化。一个好的薪酬体系一定不是只发现金，而是更加注重对员工的非薪酬激励，从员工职业生涯发展、为员工创造好的工作环境、尊重员工、医院文化、提供培训机会和晋升等多方面进行激励。要充分发挥薪酬、福利、晋升与发展机会、心理收入和精神奖励的综合作用，让员工感觉企业有凝聚力，从而自觉地产生出一种归属感。没有一种激励薪酬能适用于任何组织。不同的组织、不同的组织发展阶段，激励薪酬方案的设计应是不同的，要保证对激励薪酬体制的动态管理。
3 公立医院完善薪酬管理体制的意义
现代经济中，人是最重要的资产，任何一个经营组织能够做的最明智的事情，就是最大限度做到环境留人。因此，以人才作为兴衰成败关键的组织，只有掌握了激励下属，培养人才的基本技能，设计出科学有效的薪酬体制，才能在激烈的人才竞争中立于不败之地，从而实现组织的长盛不衰。
薪酬体制是连接医院与员工的纽带，是医院战略的一个重要组成部分，只有设计一个能最大限度激励人的薪酬体制才是合理有效的。然而，设计出这样的薪酬体制，可以有效地降低医院人才的流失，同时吸引高级人才，减少医院的内部矛盾，增强医院内部凝聚力，提高员工的综合素质，从而提高医院效益。
总之，在当今市场经济条件下，核心竞争力已经成为一个组织身处这种环境下参与竞争从而获得成败的关键因素，更是一个经营实体能否控制未来、掌握未来市场竞争主动权的根本。在竞争日益激烈的市场环境中，国有医院如何才能实现自身可持续发展、不断增强自身核心竞争能力，是新形势下每一个有责任和良知的医院管理者亟需面对和回答的重要问题。对于医院来说，在人才、管理、技术、市场、品牌和形象等无形资源中，只有人才是最核心的竞争力。所以说，现代医院的竞争，归根结底是人才的竞争。国有医院开发和利用人才资源的核心就是制定并执行能够有效激发人的潜能的合理薪酬体制，在于激发医院内部团队的内在潜力、充分发挥各自的积极性。
参考文献
[1] 汪慧玲，金晋哲.《企业薪酬制度发展新方向—绿色薪酬制度》[J].科技管理研究，2006第12期
[2] 徐启亮.《浅议企业薪酬制度的选择》[J].中国商界，2008年第4期
[3] 王友平.《激励性薪酬体系的设计》[J].技术经济，2004年第6期
[4] 种锦刚.《现代企业薪酬制度的发展趋势》[J].甘肃科技，2004年第8期
[5] 李广良.《谈谈医院管理中的激励方法》[N].企业导报，2001年1月（上）
关键词：公立医院 薪酬体制 合理化
Doi：10.3969/j.issn.1671-8801.2013.08.552
【中图分类号】R-1 【文献标识码】B 【文章编号】1671-8801（2013）08-0475-02
医院薪酬是指员工因向医院提供劳动、技术或服务而从医院获得的各种形式的回报，这种回报可以是金钱、物品等物质形态，也可以是晋升、休假、荣誉等非物质形态。具体来说，医院的薪酬包括工资、奖金、福利部分。工资和奖金是目前医生收入主要组成部门。工资主要根据本地区医院职工平均工资，结合医院的规模和医生的职称来决定，主要体现公平性，是保障医生基本生活需要的收入，对医生工作的激励作用不大。奖金主要根据医生所在科室的效益结合其职称进行分配，可以对医生产生较大的激励作用。
医院薪酬体制设计与分配是医院人力资源管理的核心内容。从医院领导层的角度来看，薪酬是吸引人才、留住人才的重要战略武器；从员工的角度来看，薪酬具有保障和激励两大重要功能。
1 目前公立医院薪酬管理存在的主要问题
目前绝大部分医院，尤其是公立医院在薪酬管理方面存在的主要问题突出表现在以下几个方面：
一是对外缺乏竞争力，难以吸引到优秀的医疗人才。在医院逐步面向市场的情况下，大部分公立医院执行的仍然是国家规定的等级工资制度。这种工资制度的显著特点是以资历和工龄作为重要分配指标，难以真正体现每个人的能力、贡献和业绩在分配中的作用。等级工资标准政策性强，长期不动，水平过低，标准工资只占工资总额的较小部分，其本应具有的激励作用在目前难以发挥出来。
二是对内缺乏公平性，挫伤医务人员工作的积极性。现行的工资基本上是能上不能下，能加不能减，实际上形成了终身待遇，造成了持续不变的“大锅饭”现象。有些公立医院尽管在原有的等级工资制度基础上创立了奖金等分配项目，但在实际的分配中依然存在着平均主义的现象，即使有所区别，也主要是通过调整职称系数来拉开距离。这种制度导致的不公平性，严重遏制了医院员工的积极性、主动性和创造性，长期来看十分不利于医院的发展。
三是薪酬结构不合理，容易误伤医院的优秀员工。公立医院在薪酬结构上最大的问题是基础薪酬部分所占比重过大，绩效部分过小，起不到应有的激励作用。在这种情况下所造成的结果是，表面上看绩效差距很大，实际上薪酬差距却很小，对表现突出的员工造成“伤害”，影响了士气。
四是在薪酬管理体制设计中，没有体现普通员工的主人翁地位。员工是医院真正的主人，薪酬体制事关每个人的切实利益。强调员工要参与医院薪酬体制的制定，目的是增强员工对医院薪酬制度和医院文化的认同感。但现在医院在制定薪酬政策时，几乎没有出台有效的措施鼓励支持员工去参与。薪酬政策制定和执行的过程中没有做到问计于民、问需于民、问政于民，一是难以保证其科学性，二是难以服众，可谓危害甚大。
五是绩效考核跟滞后且缺乏配套的激励措施。员工到底能拿到多少薪酬，不应仅仅根据岗位确定，而应结合“在什么样的岗位并做出了什么样的贡献”来确定，这就涉及到了绩效考核问题。但目前公立医院的绩效考核体系很不规范，有的甚至还没有建立绩效考核制度，这就导致了薪酬分配不科学和不合理。医院的薪酬包括经济性薪酬：基本工资、绩效工资、补贴工资、年度奖励、保险福利、利润分享、持股以及带薪休假等；非经济性薪酬：工作环境、工作氛围、能力提高、个人发展以及职业安全等。现在所说的薪酬基本上就是指经济性薪酬，而非经济性薪酬却较少关注，但由于非经济性薪酬往往能够更好地体现人文关怀，因此，它的激励作用是经济性薪酬不可替代的。公立医院只有将各种激励措施配套使用，才能获得更好的激励效果。
六是灰色收入的存在，使一些员工心理上的不平衡。灰色收入的存在使医院的技术发展、工作氛围、工作效率尤其是职业道德受到了不同程度的影响。医生中收受药品回扣和收取红包的现象时有发生。要解决以上这些问题，就要在激励机制的核心问题——薪酬分配问题上入手，通过对现有薪酬分配体制的剖析，科学有效地进行薪酬的设计与分配，在分配中真正体现出劳动与报酬的匹配。
2 公立医院合理薪酬管理体制的设计程序
薪酬是对劳动者劳动的一种酬劳、一种驱动、一种激励和一份回报。合理的薪酬不仅能满足劳动者的基本生存需要，还表达了组织对劳动者本人的尊重和对劳动者所创造价值的认可。因而，薪酬是实际价值和象征价值的复合体。如何给付薪酬，既是一门科学，又是一门艺术。在制定、执行激励薪酬制度时一定要注意合理性，即对组织和人员的最大激励性。
第一，在设计薪酬制度时，应综合考虑医院的内外部环境。组织环境对组织的薪酬政策非常重要，诸如政府的法令、宏观经济背景、行业状况等外部环境因素，组织规模、组织发展的生命周期、组织文化等内部环境因素，它们对薪酬体制的建立都具有很大的影响。
第二，在确立激励薪酬制度时，应遵循“满意度→期望度→焦虑度”原则。应视组织的具体情况，适当增加薪酬中的激励成分，特别是通过设立突出贡献奖、制定远景薪酬标准等方法，让员工能够看到组织的美好前景，这样可以留住优秀员工，并不断增加他们对医院的忠诚度。要按照“满意度→期望度→焦虑度”的顺序关注员工，这样才能充分发挥激励薪酬的最佳效果。
第三，在设计激励薪酬制度时，应体现平衡性原则。这种平衡性主要应体现在以下几个方面：①现金与非现金的平衡。在保证员工有一个适当的基本工资的基础上，建立一种现金与非现金交互应用的激励薪酬方式。②短期与长期的平衡。对医院整体和长远发展具有重要价值的员工应适当增加长期激励薪酬的比重，如中高层管理人员、核心员工等；而对短期业绩要求高的员工，应注重短期激励薪酬的设计。③个人与团队的平衡。尽管从激励的效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，防止团队上下级之间由于工资差距过大导致“下级”心态不平衡，所以有必要建立团队奖励计划，因为只凭个人的才能是不可能组建起一个出色的团队的。④风险与回报的平衡。激励薪酬的设计应关注风险与回报的正比关系，即承担风险越大的职位应给予更多的回报。 第四，在执行激励薪酬计划时，应强化沟通工作。执行者必须以慎重的态度来实施激励薪酬方案，并定期作出调整，应让员工一同参与激励薪酬方案的制订与调整工作，与所有参加者沟通计划，并尽可能以最直接的方式来解释计划，使员工有机会真正了解计划。要打破激励薪酬的形式主义，保证激励薪酬实施过程中的公开性、公正性和公平性。同时，要杜绝激励薪酬发放的时滞效应，做到激励薪酬承诺的可兑现性和及时性。
第五，在设计整体薪酬的框架时，不要过分迷信现金的作用。整体薪酬中除了激励薪酬，还应使薪酬结构更加多元化。一个好的薪酬体系一定不是只发现金，而是更加注重对员工的非薪酬激励，从员工职业生涯发展、为员工创造好的工作环境、尊重员工、医院文化、提供培训机会和晋升等多方面进行激励。要充分发挥薪酬、福利、晋升与发展机会、心理收入和精神奖励的综合作用，让员工感觉企业有凝聚力，从而自觉地产生出一种归属感。没有一种激励薪酬能适用于任何组织。不同的组织、不同的组织发展阶段，激励薪酬方案的设计应是不同的，要保证对激励薪酬体制的动态管理。
3 公立医院完善薪酬管理体制的意义
现代经济中，人是最重要的资产，任何一个经营组织能够做的最明智的事情，就是最大限度做到环境留人。因此，以人才作为兴衰成败关键的组织，只有掌握了激励下属，培养人才的基本技能，设计出科学有效的薪酬体制，才能在激烈的人才竞争中立于不败之地，从而实现组织的长盛不衰。
薪酬体制是连接医院与员工的纽带，是医院战略的一个重要组成部分，只有设计一个能最大限度激励人的薪酬体制才是合理有效的。然而，设计出这样的薪酬体制，可以有效地降低医院人才的流失，同时吸引高级人才，减少医院的内部矛盾，增强医院内部凝聚力，提高员工的综合素质，从而提高医院效益。
总之，在当今市场经济条件下，核心竞争力已经成为一个组织身处这种环境下参与竞争从而获得成败的关键因素，更是一个经营实体能否控制未来、掌握未来市场竞争主动权的根本。在竞争日益激烈的市场环境中，国有医院如何才能实现自身可持续发展、不断增强自身核心竞争能力，是新形势下每一个有责任和良知的医院管理者亟需面对和回答的重要问题。对于医院来说，在人才、管理、技术、市场、品牌和形象等无形资源中，只有人才是最核心的竞争力。所以说，现代医院的竞争，归根结底是人才的竞争。国有医院开发和利用人才资源的核心就是制定并执行能够有效激发人的潜能的合理薪酬体制，在于激发医院内部团队的内在潜力、充分发挥各自的积极性。
参考文献
[1] 汪慧玲，金晋哲.《企业薪酬制度发展新方向—绿色薪酬制度》[J].科技管理研究，2006第12期
[2] 徐启亮.《浅议企业薪酬制度的选择》[J].中国商界，2008年第4期
[3] 王友平.《激励性薪酬体系的设计》[J].技术经济，2004年第6期
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