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华为也许能做电信设备的巨人，但对于互联网业务，其只能算是个小学生。
石俊
在外界鲜为人知的华为互联网业务部最近浮出水面。除了华为电商的高调上线，则是其互联网业务负责人朱波的辞职。
值得注意的是，华为高层对于互联网业务的认识一直不太统一。对于华为花费了大力气从外界引进的高管离职，标志着华为的互联网业务前景黯淡。
互联网基因的缺陷
朱波是国内最早做移动互联网的创业者。2008年下半年，华为成立互联网业务部，该部门直属于华为软件公司，朱波担任业务和软件产品线首席市场官(CMO)。在朱波的带领下，正式开始在互联网领域进行探路。
对于互联网的嘗试，第一站是SNS(社交网站)。在朱波加入华为半年之后，一个叫做爱米网的社区网站正式上线。2009年，社交网站的概念正当时，爱米网的功能设置与常规SNS网站并无区别，华为非常忌讳与爱米网扯上关系。此前，作为运营商身后的技术供应商，华为已经参与了很多电信运营商的互联网项目，例如中国移动(微博)的SNS社区等。
此时，华为高层对于互联网业务的认识与朱波产生分歧。华为的高层认为，纯粹的互联网业务离华为传统的电信设备业务相差实在太远，华为根本都没想好是否要进入这个领域。
据悉，当时华为整个互联网业务一共有200余人，分布在深圳、南京等地。
华为开发了多款APP，包括华为网盘、天天聊、天天浏览器、天天影音、华为输入法等。其中，被熟知的是华为云存储技术的网盘。截止到2011年年底，华为网盘已经发展到了2000多万用户，成为第二大的网盘APP。天天浏览器也已经有了400万的用户。
2012年3月19日，朱波开始推出其在华为的最后一款产品——华为电商。但华为商城的首次亮相，并没有让公众惊艳。从界面到产品的推广方式，反而被认为做得太普通，不用说与小米或者是苹果相比，就是与魅族颇具视觉冲击力的界面对比起来，都毫无生气。
以传统通信起家的华为，踏实低调正是其基因，此次电商的亮相，将华为互联网基因的缺陷，暴露无遗。华为习惯了面向企业的B2B时代，要转向面向消费者的B2C的互联网的模式运营，还需要很长的调整期。
与固有观念的冲突
“老华为”与华为的互联网人有着固有观念的巨大冲突，这些冲突包三个方面：
首先，电信设备市场是典型的贵族俱乐部，门槛很高，游戏规则非常清晰。与之相比，互联网市场简直就是群雄割据的草莽之地，谁都可以进来跑马圈地。
其次，电信设备市场是B2B，只需满足几百家大客户的需求就可以了。互联网市场则是B2C，需要从数亿用户的需求中挑出最主流的需求予以满足。
再次，电信设备市场的需求相对稳定，可以做出未来5年的市场计划。互联网市场则善变，你不知道明年甚至下个季度会发生什么样的变化。
华为的高官们仍然习惯用电信设备市场的经验来管理互联网业务。例如，互联网的项目经理们被要求提交未来5年的市场计划，而这个市场预测其实很难做出。
更头疼的还是华为的人力资源制度。在华为内部，人力资源是整个公司一盘棋。此前，专注于电信设备的华为在人力资源管理上已经形成了按资排辈、按岗定级的体系和制度。一名刚刚毕业的大学生，哪怕他再优秀，刚加入华为时也只能定一个较低的级别，拿到一份较低的薪酬。对于有志于从事互联网的人才来说，华为这家公司并不具备多少吸引力。华为很难从市场上招到最优秀的人才，反而有很多优秀人才流失到了腾讯等互联网公司。
这些矛盾和冲突使得华为的互联网业务举步维艰。朱波竭力改变自己，努力适应华为独特的企业文化，到最后他甚至都能够随口说出大段的任正非语录；但是，这并没有能够让华为的互联网业务获得公司高层的足够重视。他还曾经设想引入外部资本，将互联网业务从华为母体分拆出来，从而给员工们更好的激励。但是，这些想法都没有能够实现。
从华为公司整体来看，互联网离它的核心业务确实太远了。华为分拆后的两大BG专注的业务虽然与核心的电信设备业务有所不同，但仍然是强相关的关系：企业业务只不过把行业从电信换成了金融、政府，终端业务过去一直专注于运营商定制，连客户关系都没有变化。而互联网业务则相当于平地起风雷，难度可想而知。
而且，与运营商业务“上门收钱”的模式不同，互联网业务都是“先抢地盘再收钱”的模式：互联网公司必须首先在自己的细分领域中圈到足够数量的用户和流量，然后再考虑通过广告、微支付等收费模式变现。因此，通过渠道推广抓用户就成了互联网公司发展壮大的关键，互联网公司必须有尽可能多的渠道（如门户网站、下载站、PC预装等）推广自己的产品。华为虽然实力雄厚，但是过去并没有这方面的经验，也没有与这种渠道打交道的经验，因此要独立发展用户并达到盈亏平衡点也颇为吃力。
华为商城商品单一
今年，华为成立了消费者BG（业务集团），将互联网业务部整合到其中。不过，业务的核心变成了终端，所有互联网产品都必须拿到终端这个天平上称一下。例如，面向中小企业的云计算服务虽然也很有前途，但是由于无法与终端匹配，面临着下马的危险。再比如，华为网盘目前的发展重点是PC用户，如果它不能尽快发展手机用户，也有被边缘化的危险。
华为推出的电商平台“华为商城”(vmall.com)，目前仅销售华为自主生产的消费级产品。不过从网站来看，华为商城所售商品种类较少，所有产品种类不过12种，且在价格上也并无优势，有的产品比京东贵35%以上，甚至刚上线还出现无货现象。
此外，华为商城的产品在价格上面也无优势。以华为HUAWEISONICU86603G手机为例，华为商城的售价为市场价8.8折之后的1399元，而该产品在京东商城仅899元。有业内人士担忧，华为商城目前商品还过于单一，难以形成规模，同时会与经销商等其它渠道产生价格冲突。
事实上，华为推出华为商城，只是一种跟随策略，为了做到平台垂直化，加强销售网络的可控性，苹果、戴尔等公司也早已推出过自己的网络直销平台。
业内分析人士鲁振旺认为，苹果除了在官网销售硬件产品外，也有虚拟产品等增值服务销售的解决方案，而华为商城目前的模式还看不到这点。
鲁振旺认为，华为推出“华为商城”看似是要打造华为的“小米模式”，做到产品研发、网络销售一体化，但小米的官网销售模式是与饥渴营销作为组合打法的，且小米手机主要为官网一个销售通道。而华为是多渠道销售，甚至其它渠道的价格优势更为明显，那么用户有什么理由来华为商城购买产品？
鲁振旺建议，华为应针对华为商城开展更多的增值营销服务，提高用户粘性，在线上销售的解决方案上多想办法。
从独立运营到给终端配套，华为的互联网业务绕了一圈，从起点又回到了起点。这个变化使得朱波“建立一家像腾讯那样的互联网公司”的梦想变成了空想，他最终只能黯然离去。
互联网业务的失败给华为带来一些启示。如何创建与核心业务不相关的新业务？如何建立兼容并蓄的企业文化？如何在企业内部培养创新的理念和火种？所有这些问题，都是华为所面对的现实问题，值得他们细细地思考。
石俊
在外界鲜为人知的华为互联网业务部最近浮出水面。除了华为电商的高调上线，则是其互联网业务负责人朱波的辞职。
值得注意的是，华为高层对于互联网业务的认识一直不太统一。对于华为花费了大力气从外界引进的高管离职，标志着华为的互联网业务前景黯淡。
互联网基因的缺陷
朱波是国内最早做移动互联网的创业者。2008年下半年，华为成立互联网业务部，该部门直属于华为软件公司，朱波担任业务和软件产品线首席市场官(CMO)。在朱波的带领下，正式开始在互联网领域进行探路。
对于互联网的嘗试，第一站是SNS(社交网站)。在朱波加入华为半年之后，一个叫做爱米网的社区网站正式上线。2009年，社交网站的概念正当时，爱米网的功能设置与常规SNS网站并无区别，华为非常忌讳与爱米网扯上关系。此前，作为运营商身后的技术供应商，华为已经参与了很多电信运营商的互联网项目，例如中国移动(微博)的SNS社区等。
此时，华为高层对于互联网业务的认识与朱波产生分歧。华为的高层认为，纯粹的互联网业务离华为传统的电信设备业务相差实在太远，华为根本都没想好是否要进入这个领域。
据悉，当时华为整个互联网业务一共有200余人，分布在深圳、南京等地。
华为开发了多款APP，包括华为网盘、天天聊、天天浏览器、天天影音、华为输入法等。其中，被熟知的是华为云存储技术的网盘。截止到2011年年底，华为网盘已经发展到了2000多万用户，成为第二大的网盘APP。天天浏览器也已经有了400万的用户。
2012年3月19日，朱波开始推出其在华为的最后一款产品——华为电商。但华为商城的首次亮相，并没有让公众惊艳。从界面到产品的推广方式，反而被认为做得太普通，不用说与小米或者是苹果相比，就是与魅族颇具视觉冲击力的界面对比起来，都毫无生气。
以传统通信起家的华为，踏实低调正是其基因，此次电商的亮相，将华为互联网基因的缺陷，暴露无遗。华为习惯了面向企业的B2B时代，要转向面向消费者的B2C的互联网的模式运营，还需要很长的调整期。
与固有观念的冲突
“老华为”与华为的互联网人有着固有观念的巨大冲突，这些冲突包三个方面：
首先，电信设备市场是典型的贵族俱乐部，门槛很高，游戏规则非常清晰。与之相比，互联网市场简直就是群雄割据的草莽之地，谁都可以进来跑马圈地。
其次，电信设备市场是B2B，只需满足几百家大客户的需求就可以了。互联网市场则是B2C，需要从数亿用户的需求中挑出最主流的需求予以满足。
再次，电信设备市场的需求相对稳定，可以做出未来5年的市场计划。互联网市场则善变，你不知道明年甚至下个季度会发生什么样的变化。
华为的高官们仍然习惯用电信设备市场的经验来管理互联网业务。例如，互联网的项目经理们被要求提交未来5年的市场计划，而这个市场预测其实很难做出。
更头疼的还是华为的人力资源制度。在华为内部，人力资源是整个公司一盘棋。此前，专注于电信设备的华为在人力资源管理上已经形成了按资排辈、按岗定级的体系和制度。一名刚刚毕业的大学生，哪怕他再优秀，刚加入华为时也只能定一个较低的级别，拿到一份较低的薪酬。对于有志于从事互联网的人才来说，华为这家公司并不具备多少吸引力。华为很难从市场上招到最优秀的人才，反而有很多优秀人才流失到了腾讯等互联网公司。
这些矛盾和冲突使得华为的互联网业务举步维艰。朱波竭力改变自己，努力适应华为独特的企业文化，到最后他甚至都能够随口说出大段的任正非语录；但是，这并没有能够让华为的互联网业务获得公司高层的足够重视。他还曾经设想引入外部资本，将互联网业务从华为母体分拆出来，从而给员工们更好的激励。但是，这些想法都没有能够实现。
从华为公司整体来看，互联网离它的核心业务确实太远了。华为分拆后的两大BG专注的业务虽然与核心的电信设备业务有所不同，但仍然是强相关的关系：企业业务只不过把行业从电信换成了金融、政府，终端业务过去一直专注于运营商定制，连客户关系都没有变化。而互联网业务则相当于平地起风雷，难度可想而知。
而且，与运营商业务“上门收钱”的模式不同，互联网业务都是“先抢地盘再收钱”的模式：互联网公司必须首先在自己的细分领域中圈到足够数量的用户和流量，然后再考虑通过广告、微支付等收费模式变现。因此，通过渠道推广抓用户就成了互联网公司发展壮大的关键，互联网公司必须有尽可能多的渠道（如门户网站、下载站、PC预装等）推广自己的产品。华为虽然实力雄厚，但是过去并没有这方面的经验，也没有与这种渠道打交道的经验，因此要独立发展用户并达到盈亏平衡点也颇为吃力。
华为商城商品单一
今年，华为成立了消费者BG（业务集团），将互联网业务部整合到其中。不过，业务的核心变成了终端，所有互联网产品都必须拿到终端这个天平上称一下。例如，面向中小企业的云计算服务虽然也很有前途，但是由于无法与终端匹配，面临着下马的危险。再比如，华为网盘目前的发展重点是PC用户，如果它不能尽快发展手机用户，也有被边缘化的危险。
华为推出的电商平台“华为商城”(vmall.com)，目前仅销售华为自主生产的消费级产品。不过从网站来看，华为商城所售商品种类较少，所有产品种类不过12种，且在价格上也并无优势，有的产品比京东贵35%以上，甚至刚上线还出现无货现象。
此外，华为商城的产品在价格上面也无优势。以华为HUAWEISONICU86603G手机为例，华为商城的售价为市场价8.8折之后的1399元，而该产品在京东商城仅899元。有业内人士担忧，华为商城目前商品还过于单一，难以形成规模，同时会与经销商等其它渠道产生价格冲突。
事实上，华为推出华为商城，只是一种跟随策略，为了做到平台垂直化，加强销售网络的可控性，苹果、戴尔等公司也早已推出过自己的网络直销平台。
业内分析人士鲁振旺认为，苹果除了在官网销售硬件产品外，也有虚拟产品等增值服务销售的解决方案，而华为商城目前的模式还看不到这点。
鲁振旺认为，华为推出“华为商城”看似是要打造华为的“小米模式”，做到产品研发、网络销售一体化，但小米的官网销售模式是与饥渴营销作为组合打法的，且小米手机主要为官网一个销售通道。而华为是多渠道销售，甚至其它渠道的价格优势更为明显，那么用户有什么理由来华为商城购买产品？
鲁振旺建议，华为应针对华为商城开展更多的增值营销服务，提高用户粘性，在线上销售的解决方案上多想办法。
从独立运营到给终端配套，华为的互联网业务绕了一圈，从起点又回到了起点。这个变化使得朱波“建立一家像腾讯那样的互联网公司”的梦想变成了空想，他最终只能黯然离去。
互联网业务的失败给华为带来一些启示。如何创建与核心业务不相关的新业务？如何建立兼容并蓄的企业文化？如何在企业内部培养创新的理念和火种？所有这些问题，都是华为所面对的现实问题，值得他们细细地思考。