一、中国鞍钢集团情况简介
　　鞍钢于2017年1月25日正式变更为鞍山钢铁集团有限公司，该公司是新中国成立以来最早建成的钢铁联合企业，也是中国第一家具有能够输出成套技术能力的钢铁企业。
　　随着经济全球化步伐地加快，鞍钢所面临的竞争和市场环境也发生了巨大变化。对于鞍钢而言，要想取得价格优势，赢得战略上的主动权，必须对产品成本进行严格控制，因此，鞍钢集团将价值链思想引入到成本管理活动中，对企业所有生产经营活动所涉及的各项价值活动，采用先进的成本管理方法有针对性的进行成本控制。最终使鞍钢集团的核心竞争力得到显著提升，成为钢铁行业的佼佼者。
　　二、鞍钢实施价值链成本管理的具体情况
　　（一）研发设计阶段实施情况
　　优化产业布局，增强自主创新能力是鞍钢战略发展的目标。鞍钢始终将核心技术的自主创新作为企业进步发展的源泉，通过建立高新技术研发设计产业基地，鞍钢将“高强钢”作为未来阶段的重点突破方向，将冷轧系的汽车、家电用钢和热轧系的造船、机械用钢定为企业的核心产品。同时，鞍钢在改造升级生产设备的过程中，还积极主动地将国家的环保政策要求考虑在内，通过对一些中间产品的循环利用，来达到节能减排的效果。
　　（二）采购阶段实施情况
　　鞍钢采用目标成本法，结合当前产品的市场价格，将产品成本进行细分，并根据原燃料价格、原燃料消耗情况及工序能耗等计算、制定和发布总厂的成本目标指标，根据成本目标倒逼核算，将成本指标进行细化分解，加大对各项费用的控制力度。同时，鞍钢采取公开招标的方式对原材料进行采购。鞍钢对三大生产基的业务构建统一招标平台，使招标与采购工作可以相对分离，从而提升了企业的议价能力，使鞍钢可以与优质供应商建立长期可靠的合作关系。
　　（三）产品生产阶段实施情况
　　鞍钢借助互联网远程控制技术，将客户关联和电子商务体系相结合。根据客户需求下单订货，基于订单要求组织生产，对所生产的产品类型，产品数量及质量水平做到精细化处理，避免了企业生产的盲目性而导致存货积压所带来的成本损失。此外，对于钢材的销售，公司普遍采取"先款后货"的合作方式，有效规避了坏账风险。
　　（四）销售及售后服务阶段实施情况
　　鞍钢始终坚持以服务客户为中心的管理理念，采用一体化分销系统，借助电子商务平台，以及与经销商的合作，与客户建立长期稳定的关系。通过采取由制造商向服务商转化的战略，建立一体化营销协同体系。本着以客户满意为宗旨，不断提高产品的质量，优化产品性能并完善售后相关服务。
　　三、鞍钢实施价值链成本管理的效果
　　（一）铁矿石生产成本大幅度下降
　　2009年，在金融危机影响和铁精矿同比减少的情况下，鞍钢在实施基于价值链的企业成本管理方法下，增剥岩石三百万吨，以此同时，降低产品成本26亿。
　　（二）市场竞争优势日益突出
　　鞍鋼通过分析产品价值链相关活动，减少了不必要的生产环节成本耗费，提高了生产效率，不能使客户的满意度进一步增加，企业自身成本的合理有效的降低也使得企业利润空间增加，获得竞争优势。
　　四、鞍钢的价值链成本管理给予我们的启示
　　（一）实施工作可结合企业自身情况分步进行
　　由于在一定时期内建立一套完整的基于价值链视角下的成本管理与控制方法体系，需要企业投入大量的资本及时间。因此，尽管将价值链分析应用到企业的成本管理与控制中，有助于提高成本的管理效率，但是如果企业经济实力有限，为了企业的可持续发展，则没有必要一步到位建立一整套完整的基于价值链分析的成本管理与控制体系，而应通过分析企业价值链中各个环节的成本控制问题的严重程度，分步进行，逐步达到基于价值链分析的企业成本控制与管理的全面实施工作。
　　（二）企业价值链各环节的成本数据口径一致
　　对于分步实施基于价值链视角下的成本控制与管理的企业，最重要的是要统一企业成本价值链各环节的成本数据口径。因为如果各环节的成本数据口径不一致，企业在后期的实施工作就会受阻，导致需要重新调整，不仅会增加不必要的成本，还会延长整个实施工作的进度。因此，做好企业成本价值链构建的整体规划，保证成本数据信息流在企业成本价值链之中畅通无阻，就显得尤为重要。
　　（三）需要企业领导与员工高度重视，积极参与
　　企业在构建基于价值链视角下的成本管理与控制体系的过程中，需要真正意义上的自上而下的全员参与。首先，企业最高领导层应给予高度重视并全力支持，将大家调动起来做好各部门的沟通工作。打破原来相对封闭的部门职能，建立以价值链为核心的组织结构。其次，建立有针对性的员工培训系统和有效的激励机制。实施构建的成本管理方法最终需要员工的具体工作予以落实。如果员工的专业能力和工作态度不合格，那么将很可能导致企业成本价值链上有利于成本下降的因素被忽视，从而无法达到企业成本管理控制的目标。因此，企业在实施基于价值链视角下构建的成本管理与控制的方法体系时，一定要注重对员工的培训。