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任局长受困于组织绩效
2007年底，笔者在辅导H省D市一个地区电业局实施绩效管理时，任局长提出了一个困惑的问题。他说：“程老师，我们的绩效管理做了三个循环下来，员工的工作作风、精神面貌以及各部门业绩都有了明显的改观，可是最近却有一个现象让我困惑不解：每次在全局的绩效改进会上，按照预先设定的目标，似乎大家的成绩都不错，部门和个人的绩效基本上都在良好或优秀以上，可是当我按照省公司的目标要求来衡量全局的工作时发现，全局的工作绩效却没有那么出色，甚至个别指标还仅仅处在及格线上。为什么良好的个人与部门业绩，在全局中却体现不出来呢?”
任局长的困惑的确具有代表性。很多企业在完整地实施了绩效管理的“一个中心、四个环节”，并把它全面应用到了企业的各个管理层级后，企业老板们都会遇到这样的问题。如果把员工和部门的业绩比作一颗颗珍珠，那么，这个企业为什么不能发出耀眼光彩呢?串起珍珠的丝线在哪里?
都是传统组织结构惹的祸
寻找组织整体绩效不佳的症结所在，需要回头看看我们的组织结构对组织绩效的影响(如图1)，从组织结构中寻求答案。
从图1中我们发现，至少存在两大因素影响企业整体的绩效。首先，它没有把客户包括在内，看不到提供给客户的产品和服务，而企业绩效好坏的最终评判者是客户和市场；其次，看不到明晰的工作过程，无法反映出我们在做什么，为谁做，如何做?
在这种传统的“筒仓”组织结构(如又高又厚没有窗子的框架)下，部门之间通常各自为战，很多时候他们不是把其他职能部门当做团结奋战的伙伴而是当做竞争对手。而且这种结构也导致了部门之间的问题得不到及时解决。解决的办法只能通过各个筒仓顶端的负责人协调之后(有时候甚至于需要更高级别的共同领导人协商)，传递给下一级别的员工。笔者在这类企业进行绩效咨询辅导时，最常见的一个场景是，当部门A、B、C的共同上级询问部门B的时候，听到部门B的回答是“由于……，所以责任不在我们，主要是部门A没有……”。
可见，正是这种画地为牢、各自为战的传统组织结构导致了“人人绩效都为优，就是老板业绩差”的怪现象。要想解决这个问题，必须突破传统组织结构的限制，找到那根串起个人和部门绩效的丝线。
流程突破“简仓”的樊笼
串起个人和部门业绩的丝线到底在哪里?美国管理学者Geary A，Rumler和Alan P，Brache给出了明确的答案：“(企业整体)绩效改进的最大机遇在职能部门的交叉界面上。在那里，接力棒被从一个部门传递到另一个部门。”而这个接力棒传递的路径就是：流程。(读者有兴趣参见《绩效改进：管理组织结构图中的空白地带》)
我们知道，企业整体绩效的好坏在于它为客户创造的价值以及因此而获得的回报。而这些绩效的取得完全依赖于企业中与提供产品和服务有关的一个个流程。事实上，组织中的任何一项工作都是通过流程来完成的。流程是完成工作的方法和途径。因此，对企业的整体绩效进行改进和提升，需要从流程的角度看待企业的绩效管理，将流程绩效管理作为关注的焦点和行动的指南。
在一个流程驱动型的组织中(见图2)，企业的各项活动完全围绕着为客户创造价值的流程而展开，传统的“筒仓”樊笼被打破，流程变成了串起部门和个人绩效的那根丝线。
流程在个人与组织绩效闻“游离”
从前面的分析中，我们可以看出，一个完整的企业绩效应该包括：组织绩效、流程绩效和个人绩效三个部分(见图3)。而多数企业整体绩效表现不佳的主要原因在于，我们过多地关注了员工工作层面的绩效和组织的整体战略目标，而忽视了连接组织业绩和个人绩效的桥梁——流程。
事实上，从图2、图3中我们不难看出，只有当流程有效时，组织才会有效。流程是企业为客户创造价值的根本路径，流程将组织层次的战略目标和最终实现这些目标的工作／执行人员联系起来。没有有效的流程，就不可能有突出的个人绩效，因为它不是为组织的整体最优服务的；同样，没有有效的流程，也不会有良好的企业绩效，因为局部的最优不会自动成为整体的最优，除非它是在有效的流程统帅之下。因此，作为企业的绩效管理者，我们的主要职责是，通过对流程以及流程绩效的管理来提高企业的整体绩效。
流程管理让绩效云开雾散
如何对组织中的流程进行有效管理?笔者认为，企业管理者应该从以下四个方面入手。
1、为流程设定目标
如何使得流程有效运转，首先需要对流程运行的效果设定评价目标。由于每一项职能、每一个流程都是为了满足一个或者是多个内部或外部客户的需求而存在的，因此，对于服务于外部客户的流程，我们应该根据该流程产品或服务及满足客户需求的程度来衡量其业绩；对于服务于内部客户的流程，则要根据该流程满足内部客户的程度以及它最终服务外部客户所提供的附加值进行绩效衡量。
由于流程绩效最终服从和服务于组织绩效。因此，公司在为流程设定目标之后还必须从两个方面来对流程目标的合理性进行审查：一是看流程的目标是否与客户的需求相联系；二是看流程的目标是否与组织的目标相联系。
2、对流程绩效持续管理
流程是实现组织目标的路径，它的有效性决定了流程目标的实现和组织绩效的达成程度。但是，流程本身并不会自动运行，它的有效运作还需要人的推动和管理。因此，在流程目标设定之后还需要对流程的运行进行跟踪和监控。比如，根据流程目标的要求对流程的运行绩效进行评价，有规律地获取客户对流程产出的反馈，识别并及时更正流程方向，重新设定流程目标，以满足不断变化的客户需求。
3、为流程提供“养分”
“让马儿跑，而不给马儿吃草”是不可能保证流程的有效运作的。企业必须根据流程绩效的评价结果，及时检查是否给各个流程环节分配了足够的和恰当的资源，以确保流程执行过程中的每个环节都有相匹配的设备、人员、预算、材料、制度和环境等方面的支持。
4、有效管理流程步骤间的界面
就像组织绩效改进的最大机会在于不同职能部门之间的空白地带一样，流程绩效改进的最大机会在于流程的步骤之间，特别是那些跨职能的步骤。因为流程的每个步骤节点上都存在一个“客户 供应商”界面。这个界面代表了绩效改进的重大机遇。以流程为导向的管理人员应该密切监视这些界面，并及时消除影响流程效率和效果的障碍。
如海尔集团的“内部市场链”就是界面管理的最佳典范。在海尔内部已经形成了以定单为中心、上
2007年底，笔者在辅导H省D市一个地区电业局实施绩效管理时，任局长提出了一个困惑的问题。他说：“程老师，我们的绩效管理做了三个循环下来，员工的工作作风、精神面貌以及各部门业绩都有了明显的改观，可是最近却有一个现象让我困惑不解：每次在全局的绩效改进会上，按照预先设定的目标，似乎大家的成绩都不错，部门和个人的绩效基本上都在良好或优秀以上，可是当我按照省公司的目标要求来衡量全局的工作时发现，全局的工作绩效却没有那么出色，甚至个别指标还仅仅处在及格线上。为什么良好的个人与部门业绩，在全局中却体现不出来呢?”
任局长的困惑的确具有代表性。很多企业在完整地实施了绩效管理的“一个中心、四个环节”，并把它全面应用到了企业的各个管理层级后，企业老板们都会遇到这样的问题。如果把员工和部门的业绩比作一颗颗珍珠，那么，这个企业为什么不能发出耀眼光彩呢?串起珍珠的丝线在哪里?
都是传统组织结构惹的祸
寻找组织整体绩效不佳的症结所在，需要回头看看我们的组织结构对组织绩效的影响(如图1)，从组织结构中寻求答案。
从图1中我们发现，至少存在两大因素影响企业整体的绩效。首先，它没有把客户包括在内，看不到提供给客户的产品和服务，而企业绩效好坏的最终评判者是客户和市场；其次，看不到明晰的工作过程，无法反映出我们在做什么，为谁做，如何做?
在这种传统的“筒仓”组织结构(如又高又厚没有窗子的框架)下，部门之间通常各自为战，很多时候他们不是把其他职能部门当做团结奋战的伙伴而是当做竞争对手。而且这种结构也导致了部门之间的问题得不到及时解决。解决的办法只能通过各个筒仓顶端的负责人协调之后(有时候甚至于需要更高级别的共同领导人协商)，传递给下一级别的员工。笔者在这类企业进行绩效咨询辅导时，最常见的一个场景是，当部门A、B、C的共同上级询问部门B的时候，听到部门B的回答是“由于……，所以责任不在我们，主要是部门A没有……”。
可见，正是这种画地为牢、各自为战的传统组织结构导致了“人人绩效都为优，就是老板业绩差”的怪现象。要想解决这个问题，必须突破传统组织结构的限制，找到那根串起个人和部门绩效的丝线。
流程突破“简仓”的樊笼
串起个人和部门业绩的丝线到底在哪里?美国管理学者Geary A，Rumler和Alan P，Brache给出了明确的答案：“(企业整体)绩效改进的最大机遇在职能部门的交叉界面上。在那里，接力棒被从一个部门传递到另一个部门。”而这个接力棒传递的路径就是：流程。(读者有兴趣参见《绩效改进：管理组织结构图中的空白地带》)
我们知道，企业整体绩效的好坏在于它为客户创造的价值以及因此而获得的回报。而这些绩效的取得完全依赖于企业中与提供产品和服务有关的一个个流程。事实上，组织中的任何一项工作都是通过流程来完成的。流程是完成工作的方法和途径。因此，对企业的整体绩效进行改进和提升，需要从流程的角度看待企业的绩效管理，将流程绩效管理作为关注的焦点和行动的指南。
在一个流程驱动型的组织中(见图2)，企业的各项活动完全围绕着为客户创造价值的流程而展开，传统的“筒仓”樊笼被打破，流程变成了串起部门和个人绩效的那根丝线。
流程在个人与组织绩效闻“游离”
从前面的分析中，我们可以看出，一个完整的企业绩效应该包括：组织绩效、流程绩效和个人绩效三个部分(见图3)。而多数企业整体绩效表现不佳的主要原因在于，我们过多地关注了员工工作层面的绩效和组织的整体战略目标，而忽视了连接组织业绩和个人绩效的桥梁——流程。
事实上，从图2、图3中我们不难看出，只有当流程有效时，组织才会有效。流程是企业为客户创造价值的根本路径，流程将组织层次的战略目标和最终实现这些目标的工作／执行人员联系起来。没有有效的流程，就不可能有突出的个人绩效，因为它不是为组织的整体最优服务的；同样，没有有效的流程，也不会有良好的企业绩效，因为局部的最优不会自动成为整体的最优，除非它是在有效的流程统帅之下。因此，作为企业的绩效管理者，我们的主要职责是，通过对流程以及流程绩效的管理来提高企业的整体绩效。
流程管理让绩效云开雾散
如何对组织中的流程进行有效管理?笔者认为，企业管理者应该从以下四个方面入手。
1、为流程设定目标
如何使得流程有效运转，首先需要对流程运行的效果设定评价目标。由于每一项职能、每一个流程都是为了满足一个或者是多个内部或外部客户的需求而存在的，因此，对于服务于外部客户的流程，我们应该根据该流程产品或服务及满足客户需求的程度来衡量其业绩；对于服务于内部客户的流程，则要根据该流程满足内部客户的程度以及它最终服务外部客户所提供的附加值进行绩效衡量。
由于流程绩效最终服从和服务于组织绩效。因此，公司在为流程设定目标之后还必须从两个方面来对流程目标的合理性进行审查：一是看流程的目标是否与客户的需求相联系；二是看流程的目标是否与组织的目标相联系。
2、对流程绩效持续管理
流程是实现组织目标的路径，它的有效性决定了流程目标的实现和组织绩效的达成程度。但是，流程本身并不会自动运行，它的有效运作还需要人的推动和管理。因此，在流程目标设定之后还需要对流程的运行进行跟踪和监控。比如，根据流程目标的要求对流程的运行绩效进行评价，有规律地获取客户对流程产出的反馈，识别并及时更正流程方向，重新设定流程目标，以满足不断变化的客户需求。
3、为流程提供“养分”
“让马儿跑，而不给马儿吃草”是不可能保证流程的有效运作的。企业必须根据流程绩效的评价结果，及时检查是否给各个流程环节分配了足够的和恰当的资源，以确保流程执行过程中的每个环节都有相匹配的设备、人员、预算、材料、制度和环境等方面的支持。
4、有效管理流程步骤间的界面
就像组织绩效改进的最大机会在于不同职能部门之间的空白地带一样，流程绩效改进的最大机会在于流程的步骤之间，特别是那些跨职能的步骤。因为流程的每个步骤节点上都存在一个“客户 供应商”界面。这个界面代表了绩效改进的重大机遇。以流程为导向的管理人员应该密切监视这些界面，并及时消除影响流程效率和效果的障碍。
如海尔集团的“内部市场链”就是界面管理的最佳典范。在海尔内部已经形成了以定单为中心、上