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摘要 施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分。其内容是研究如何以高效益实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效的计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效率的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性。利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。本文针对我国房地产开发项目管理的管理模式的现状，提出存在的问题，并探讨解决问题的对策，以建立科学有效的房地产开发项目管理模式，提高项目管理水平。
关键词 房地产；项目管理
1 房地產项目管理的概念
房地产项目管理是工程项目管理的一个分类，是房地产项目的管理者运用项目管理的观点、理论和方法，对房地产开发项目的全过程进行全方位的综合管理，使各参与方实现房地产项目上的优化配置，为用户提供优质产品，实现企业利润。它是一门应用性很强的综合性学科，也具有较大的发展潜力。
实施房地产项目管理的目的是建筑产品、市场需求、资金三者有机结合，从而实现投资者收益预期。其本质是以建筑产品为依托，实现“资金一建筑产品一资金”的过程。实施建筑工程项目管理是房地产企业项目管理中的一个环节。建筑产品功能的成功实现是房地产企业实现利润的基本前提，所以对于承包商、监理单位、供应商、设计单位等与工程施工联系紧密的参与方，房地产企业应通过项目管理顺利实现质量、工期、成本要求。
房地产项目管理涉及到土地开发、规划设计单位、投资咨询策划公司、金融机构、招标代理、营销代理、监理单位、承包商、供应商等等众多参与者。在房地产项目管理中，规划设计单位依据项目策划设计出符合市场需要的产品，并与开发商(营销、策划等部门)、施工单位等各方互动，确保产品适应市场。在建筑工程项目管理中，设计单位更多的是及时出图、接受咨询以及在工程出现情况后，进行设计变更等。
房地产项目管理是以开发商为核心的，项目的实施当然会考虑市场的变化，与开发商的决策互动。所以说，项目实施围绕着动态的业主。而建筑项目中政府工程、公共工程、军事工程等等，弹性相对较小，承包商主要是满足现实的使用需求生产，实现功能。
2 我国房地产开发项目管理存在的问题
2．1业主方项目管理自身存在的问题
(1)由于项目实施的一次性，房地产开发企业大部分属于项目公司，使得业主方自行进行项目管理往往存在很大的局限性，项目管理缺乏系统的管理模式与经验。
(2)资金短缺，融资能力不足，建设资金难以保障，工程款拖欠严重。由于房地产开发投资额巨大，建设用地大多为竞拍所得，地价款必须在三个月内支付，且建设周期长，故多数房地产开发企业资金短缺。房地产开发企业融资基本上是土地抵押及在建工程抵押贷款，贷款额度为60％～70％ ，融资能力较差。因此工程承包多为垫款建设，工程款拖欠严重。
(3)技术、管理人才素质较差。根据《房地产企业资质管理规定>，房地产企业应配备有相应职称的建筑、结构、房地产及有关经济类的专业管理人员，工程技术负责人应具有相应专业中级以上职称。我国对房地产开发企业技术、管理人员却未实施执业资格管理制度。而房地产开发企业对技术、管理人员素质的要求很高，需要具有设计、施工、管理等各方面齐全的经验，但目前具备如此高素质的人才并不多。
(4)工程发包多为邀请招标，未实行真正意义上的公开招标。因此选择的施工队伍，多数由包工头组成，挂靠有资质的施工企业，施工管理人员也是临时聘请的。施工单位缺乏建设经验，没有完整有效的管理制度，建筑水平较差。
2．2委托监理存在的问题
目前建设监理制与业主方项目管理并行时，存在以下一些问题。
(1)权责不明，责任不清。房地产开发采取委托监理与业主方项目管理并行的管理模式，仅将施工阶段委托监理。且为了确保其利益、便于造价控制，不将设计变更与投资控制的权力授予监理，以致监理单位与建设单位和承建单位关系错综复杂， 管理混乱。
(2)建设项目监理缺乏独立性、公正性。因建设单位配备有齐全的管理队伍，包括设计部、造价部及工程部等，各专业管理人员配备齐全，各司其责，且掌握了投资控制权。因此，建设单位常直接向施工单位发布指令，或干涉监理工作，造成多头指挥，在很大程度上影响了监理的积极性和责任心。
(3)甲供材料的质量难以控制。房地产开发企业出于节约造价考虑，对于某些大宗材料，采取低价招标竞买等方式采购。由于房地产企业是投资建设者，对于材质有最终决定权，且监理是受房地产开发企业委托的。因此，对于甲供材料，常疏于管理，或是勉强放行。由于材料是低价购进，故材质往往有偏差，质量难以控制。
3 房地产项目管理的控制
3．1 房地产项目管理中的成本控制
成本控制直接决定企业是否能够获利，获利多少的问题。在整个房地产开发过程中，从前期的土地开发一直到最后的房屋销售以及管理费等都可以通过采取合理措施降低成本。例如在规划设计环节，降低成本一方面体现在好的设计、较低的价格；另一方面也体现在找好的设计单位，避免所设计的产品一旦得不到市场认可而出现滞销等情况。但是，建筑安装成本依然是房地产开发项日中的重要部分，占整个房地产项目开发成本的30％～40％ ，建筑安装成本能不能得到有效控制，是房地产项目成本控制的重点。其中尤应注意降低材料成本。
3．2 房地产项目管理中的进度控制
房地产开发项目涉及进度控制的活动有：投资机会选择与策划、可行性研究、前期工作(包括土地开发、项目融资、规划设计、招投标、合同的签署等等)、建设阶段、租售阶段(还可能包括物业管理阶段)。做好房地产项目的进度管理，就应在这些环节上做好时问上的安排。1)应对参与各方进行范围管理，某一参与方何时介入、何时退出及其责任范围；2)研究项目各个工作的相关程度，有的是互不影响的并行工作，有的是完全相关的，有的rA0是不完全相关的；3)针对项目的情况，制定出房地产开发项目各个工作的先后次序及预计持续时间，并对项目的进展情况及时监控；4)建筑工程的进度控制是在房地产项目施工工期要求的前提下进行的，它服务于整个房地产开发流程的进度控制。
房地产项目的工作流程并不是唯一的，所以开发周期的活动性较大，不同的开发企业其项目开发持续时间也不一样。我国某知名房地产企业所采用的“快速开工快速销售”模式，强凋操作流程的创新与优化，产品研发、开发手续、工程建设三者之间的交叉与搭接，准确地进行市场定位和推广定位，拥有强大的销售网络和销售能力。传统的房地产公司操作项目“一环套一环”的串联方式，该企业改为并联的方式，从而从拿地到项目开工到开盘的时间大大缩短。
4 结语
总之，从房地产的运作和组织架构上来看，房地产企业一般并不直接从事生产性活动。房地产开发商扮演的角色主要是：自有资金使用者、市场机会与投资机会选择、管理与协调者。所以，可以认为，房地产企业经营类似于虚拟企业。自有资金是房地产开发的前提，在拥有规定的自有资金数额的基础上，其他资金的需求靠金融机构(贷款、基金、信托等等)来解决。房地产企业真正的核心竞争力来自于项目的管理与协调能力、整合能力。因此，建立更加科学、合理、有效的项目管理模式，提高项目管理水平，也就是房地产项目管理。
参考文献
[1]成虎．工程项目管理[M]．北京：高等教育出版社，2004．7
[2]卓斌．房地产企业要实施项目管理[J]．上海商业，2005(2)：64～65
[3]张贵良，牛季收．施工项目管理．科学出版社，2004年7月
[4]刘伊生．工程造价管理基础和相关法规．中国计划出版社，2006年4月
关键词 房地产；项目管理
1 房地產项目管理的概念
房地产项目管理是工程项目管理的一个分类，是房地产项目的管理者运用项目管理的观点、理论和方法，对房地产开发项目的全过程进行全方位的综合管理，使各参与方实现房地产项目上的优化配置，为用户提供优质产品，实现企业利润。它是一门应用性很强的综合性学科，也具有较大的发展潜力。
实施房地产项目管理的目的是建筑产品、市场需求、资金三者有机结合，从而实现投资者收益预期。其本质是以建筑产品为依托，实现“资金一建筑产品一资金”的过程。实施建筑工程项目管理是房地产企业项目管理中的一个环节。建筑产品功能的成功实现是房地产企业实现利润的基本前提，所以对于承包商、监理单位、供应商、设计单位等与工程施工联系紧密的参与方，房地产企业应通过项目管理顺利实现质量、工期、成本要求。
房地产项目管理涉及到土地开发、规划设计单位、投资咨询策划公司、金融机构、招标代理、营销代理、监理单位、承包商、供应商等等众多参与者。在房地产项目管理中，规划设计单位依据项目策划设计出符合市场需要的产品，并与开发商(营销、策划等部门)、施工单位等各方互动，确保产品适应市场。在建筑工程项目管理中，设计单位更多的是及时出图、接受咨询以及在工程出现情况后，进行设计变更等。
房地产项目管理是以开发商为核心的，项目的实施当然会考虑市场的变化，与开发商的决策互动。所以说，项目实施围绕着动态的业主。而建筑项目中政府工程、公共工程、军事工程等等，弹性相对较小，承包商主要是满足现实的使用需求生产，实现功能。
2 我国房地产开发项目管理存在的问题
2．1业主方项目管理自身存在的问题
(1)由于项目实施的一次性，房地产开发企业大部分属于项目公司，使得业主方自行进行项目管理往往存在很大的局限性，项目管理缺乏系统的管理模式与经验。
(2)资金短缺，融资能力不足，建设资金难以保障，工程款拖欠严重。由于房地产开发投资额巨大，建设用地大多为竞拍所得，地价款必须在三个月内支付，且建设周期长，故多数房地产开发企业资金短缺。房地产开发企业融资基本上是土地抵押及在建工程抵押贷款，贷款额度为60％～70％ ，融资能力较差。因此工程承包多为垫款建设，工程款拖欠严重。
(3)技术、管理人才素质较差。根据《房地产企业资质管理规定>，房地产企业应配备有相应职称的建筑、结构、房地产及有关经济类的专业管理人员，工程技术负责人应具有相应专业中级以上职称。我国对房地产开发企业技术、管理人员却未实施执业资格管理制度。而房地产开发企业对技术、管理人员素质的要求很高，需要具有设计、施工、管理等各方面齐全的经验，但目前具备如此高素质的人才并不多。
(4)工程发包多为邀请招标，未实行真正意义上的公开招标。因此选择的施工队伍，多数由包工头组成，挂靠有资质的施工企业，施工管理人员也是临时聘请的。施工单位缺乏建设经验，没有完整有效的管理制度，建筑水平较差。
2．2委托监理存在的问题
目前建设监理制与业主方项目管理并行时，存在以下一些问题。
(1)权责不明，责任不清。房地产开发采取委托监理与业主方项目管理并行的管理模式，仅将施工阶段委托监理。且为了确保其利益、便于造价控制，不将设计变更与投资控制的权力授予监理，以致监理单位与建设单位和承建单位关系错综复杂， 管理混乱。
(2)建设项目监理缺乏独立性、公正性。因建设单位配备有齐全的管理队伍，包括设计部、造价部及工程部等，各专业管理人员配备齐全，各司其责，且掌握了投资控制权。因此，建设单位常直接向施工单位发布指令，或干涉监理工作，造成多头指挥，在很大程度上影响了监理的积极性和责任心。
(3)甲供材料的质量难以控制。房地产开发企业出于节约造价考虑，对于某些大宗材料，采取低价招标竞买等方式采购。由于房地产企业是投资建设者，对于材质有最终决定权，且监理是受房地产开发企业委托的。因此，对于甲供材料，常疏于管理，或是勉强放行。由于材料是低价购进，故材质往往有偏差，质量难以控制。
3 房地产项目管理的控制
3．1 房地产项目管理中的成本控制
成本控制直接决定企业是否能够获利，获利多少的问题。在整个房地产开发过程中，从前期的土地开发一直到最后的房屋销售以及管理费等都可以通过采取合理措施降低成本。例如在规划设计环节，降低成本一方面体现在好的设计、较低的价格；另一方面也体现在找好的设计单位，避免所设计的产品一旦得不到市场认可而出现滞销等情况。但是，建筑安装成本依然是房地产开发项日中的重要部分，占整个房地产项目开发成本的30％～40％ ，建筑安装成本能不能得到有效控制，是房地产项目成本控制的重点。其中尤应注意降低材料成本。
3．2 房地产项目管理中的进度控制
房地产开发项目涉及进度控制的活动有：投资机会选择与策划、可行性研究、前期工作(包括土地开发、项目融资、规划设计、招投标、合同的签署等等)、建设阶段、租售阶段(还可能包括物业管理阶段)。做好房地产项目的进度管理，就应在这些环节上做好时问上的安排。1)应对参与各方进行范围管理，某一参与方何时介入、何时退出及其责任范围；2)研究项目各个工作的相关程度，有的是互不影响的并行工作，有的是完全相关的，有的rA0是不完全相关的；3)针对项目的情况，制定出房地产开发项目各个工作的先后次序及预计持续时间，并对项目的进展情况及时监控；4)建筑工程的进度控制是在房地产项目施工工期要求的前提下进行的，它服务于整个房地产开发流程的进度控制。
房地产项目的工作流程并不是唯一的，所以开发周期的活动性较大，不同的开发企业其项目开发持续时间也不一样。我国某知名房地产企业所采用的“快速开工快速销售”模式，强凋操作流程的创新与优化，产品研发、开发手续、工程建设三者之间的交叉与搭接，准确地进行市场定位和推广定位，拥有强大的销售网络和销售能力。传统的房地产公司操作项目“一环套一环”的串联方式，该企业改为并联的方式，从而从拿地到项目开工到开盘的时间大大缩短。
4 结语
总之，从房地产的运作和组织架构上来看，房地产企业一般并不直接从事生产性活动。房地产开发商扮演的角色主要是：自有资金使用者、市场机会与投资机会选择、管理与协调者。所以，可以认为，房地产企业经营类似于虚拟企业。自有资金是房地产开发的前提，在拥有规定的自有资金数额的基础上，其他资金的需求靠金融机构(贷款、基金、信托等等)来解决。房地产企业真正的核心竞争力来自于项目的管理与协调能力、整合能力。因此，建立更加科学、合理、有效的项目管理模式，提高项目管理水平，也就是房地产项目管理。
参考文献
[1]成虎．工程项目管理[M]．北京：高等教育出版社，2004．7
[2]卓斌．房地产企业要实施项目管理[J]．上海商业，2005(2)：64～65
[3]张贵良，牛季收．施工项目管理．科学出版社，2004年7月
[4]刘伊生．工程造价管理基础和相关法规．中国计划出版社，2006年4月