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9月25日，苏宁并购红孩子的信息得到证实，苏宁电器正式宣布，耗资6600万美元收购红孩子。
红孩子2011年销售额超过10亿元，按照目前电商销售额0.4～0.5倍计算其估值，6600万美元的出售定价与其估值基本吻合。然而这一价格对于苦苦追随红孩子多年的风险投资来说，却是打折出售。但红孩子业绩连续几年以50%～60%的速度下滑，亏损率极高，在这样的背景下，6600万美元似乎又是一个不得不接受的价格。
初生 万千宠爱
2004年，B2B如火如荼，B2C却鲜有人问津。4个看好B2C行业未来发展的年轻人聚在一起，也许是因为4人中有3个“新鲜奶爸”，他们一致认为母婴市场前景广阔。于是，在4个创始人的带领下，红孩子诞生，正式杀入B2C母婴市场。
进入市场初期，红孩子以“目录 电话”为销售手段开始慢慢摸索。最初的200万元启动资金在维持了一年多后，逐渐无法支撑企业的后续发展，融资要求越来越迫切。
2005年10月，红孩子启动了第一轮融资计划。同年11月，北极光和风险投资基金NEA对红孩子进行了总额为300万美元的第一轮投资。此时，红孩子开始在全国建立分公司，从单一区域市场向全国市场迈进。
此后，红孩子保持强劲发展。2006年，红孩子提出希望加大资金投入，用于基础管理和外地分公司的扩张。北极光和NEA均给予支持，对其进行了第二轮投资，共计1000万美元。
第二轮融资结束后，红孩子的第一件大事就是收购了上海的小阿华母婴健康机构，成功杀入上海市场，并实现了集中采购，有效降低了采购成本。此外，红孩子开始着手建立化妆品、健康产品目录销售渠道，正式迈开多元化扩张的步伐。截止至2006年底，红孩子拥有天津、上海等6家分公司，仅2006年前3个季度，红孩子的销售额便超过了2.5亿元，其中网络销售比例达到了8%。
2007年9月，成立3年的红孩子完成第三轮融资，获得了来自KPCB的2500万美元。一时间，风头盖过了当当网、卓越网，被推至B2C的头把交椅。此时，红孩子已经在全国11个城市建立了分公司。除战略要地扩展外，红孩子还继续大力扩展产品线，分别建立了母婴、健康、家居、化妆、幼教以及礼品等6个事业部，随后品类更是扩展到了以男性用户为主的3C数码。
成长 行差踏错
2007年～2008年，红孩子由B2C转变为B2F的战略路线逐渐清晰，意图打造一条家庭购物的高速公路。据易观国际统计，红孩子的销售额在2007年达到1.75亿元；2008年达到当当和卓越亚马逊之和，亏损只有1000万元，这让许多风险投资对B2C行业情绪激动。
2009年，红孩子遭遇了前所未有的挑战——淘宝如日中天，京东年销售额保持30％增长，电子商务的迅猛发展让目录营销受到了巨大冲击。顺势而为，红孩子开始将重点转向电子商务。然而对红孩子来说，也许是此前发展太过顺利，商品品类扩张冲昏了决策层的头脑——2009年上半年，线上母婴品类市场已经相对成熟，对母婴起家的红孩子来说，是转型的绝佳机会，但红孩子在电商领域的发力却没有落到母婴市场，而是决定放开手脚做百货。他们将几乎全部的人力、物力和财力投入到百货，基本停止了对母婴品类的投入。完全偏离了B2F的发展策略，导致红孩子的核心用户逐渐流失，业绩开始下滑。
其实在2009年～2010年期间，红孩子高层讨论最多的问题就是定位。红孩子到底该卖什么，它所能承载的东西到底有多少。最终红孩子给出的答案却跌破众人眼镜——红孩子只能卖小孩子的东西，因此要另建一个缤购网用来销售百货产品。
有了这个决定，红孩子走得更急了，2010年红孩子启动了第四轮融资，所募得的金额不少于5000万美元，这笔钱大部分投到了缤购网上，但该网站不管是流量还是销售额始终未有大起色。
直到2012年年初，这一错误才被纠正，红孩子COO陈爽做出调整，将公司的重点调回到母婴和女性产品上。也许如果没有这个决定，今天的红孩子可能连6600万美元都卖不到，真的只能等京东、当当把它的市场份额逐渐蚕食而最终慢慢咽气。
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人心不足蛇吞象
今天这个结果，对已经全部退出红孩子的4位创始人来说，也许只是心中的一声叹息，但对深度套牢的投资机构来说，却是一杯难以下咽的苦酒。据了解，红孩子在过去9年里先后融资累计达8000万～1亿美元，如今6600万美元的卖价对VC来说，绝对是深度割肉。
有人把红孩子的惨败归结于VC的绑架，尽管笔者不赞成这一观点，但从另一层面也可以反映出红孩子管理层与业务在很大程度上存在严重的割裂。
红孩子一路走来，想做得太多，步伐走得也太快。首先，红孩子在母婴市场还没有绝对成熟，应该继续深挖的时候，却选择了全力开拓百货业，使早期沉淀下来的女性用户流失殆尽；再次，在电子商务迎来爆发期时，红孩子的电商化转型并不彻底，其目录营销仍占据很大比例，同时公司也没有向垂直类B2C网站发展，而是不断扩张品类，四处建立分公司，这种本地化的不同品类运营必然会加大公司管理成本，风险变得越发不可控；最后，红孩子在意识到不能大而全的时候，他们的做法再次大错特错，不是将业务专注化，而是耗费巨资打造另一个全新的平台，致使原本可以重获新生的红孩子彻底跌入谷底。
如今，曾经叱咤风云的B2C母婴行业老大风光已不在。即便日后它能够再展雄风，那也是属于苏宁易购的时代了，曾经创下的第一个自建物流、第一个拿到超过2500万美元的B2C网站，以及日销售额170万元人民币的业绩，都只能变成一则警示，不断为后来者敲响警钟。(文/陈巍巍)
红孩子2011年销售额超过10亿元，按照目前电商销售额0.4～0.5倍计算其估值，6600万美元的出售定价与其估值基本吻合。然而这一价格对于苦苦追随红孩子多年的风险投资来说，却是打折出售。但红孩子业绩连续几年以50%～60%的速度下滑，亏损率极高，在这样的背景下，6600万美元似乎又是一个不得不接受的价格。
初生 万千宠爱
2004年，B2B如火如荼，B2C却鲜有人问津。4个看好B2C行业未来发展的年轻人聚在一起，也许是因为4人中有3个“新鲜奶爸”，他们一致认为母婴市场前景广阔。于是，在4个创始人的带领下，红孩子诞生，正式杀入B2C母婴市场。
进入市场初期，红孩子以“目录 电话”为销售手段开始慢慢摸索。最初的200万元启动资金在维持了一年多后，逐渐无法支撑企业的后续发展，融资要求越来越迫切。
2005年10月，红孩子启动了第一轮融资计划。同年11月，北极光和风险投资基金NEA对红孩子进行了总额为300万美元的第一轮投资。此时，红孩子开始在全国建立分公司，从单一区域市场向全国市场迈进。
此后，红孩子保持强劲发展。2006年，红孩子提出希望加大资金投入，用于基础管理和外地分公司的扩张。北极光和NEA均给予支持，对其进行了第二轮投资，共计1000万美元。
第二轮融资结束后，红孩子的第一件大事就是收购了上海的小阿华母婴健康机构，成功杀入上海市场，并实现了集中采购，有效降低了采购成本。此外，红孩子开始着手建立化妆品、健康产品目录销售渠道，正式迈开多元化扩张的步伐。截止至2006年底，红孩子拥有天津、上海等6家分公司，仅2006年前3个季度，红孩子的销售额便超过了2.5亿元，其中网络销售比例达到了8%。
2007年9月，成立3年的红孩子完成第三轮融资，获得了来自KPCB的2500万美元。一时间，风头盖过了当当网、卓越网，被推至B2C的头把交椅。此时，红孩子已经在全国11个城市建立了分公司。除战略要地扩展外，红孩子还继续大力扩展产品线，分别建立了母婴、健康、家居、化妆、幼教以及礼品等6个事业部，随后品类更是扩展到了以男性用户为主的3C数码。
成长 行差踏错
2007年～2008年，红孩子由B2C转变为B2F的战略路线逐渐清晰，意图打造一条家庭购物的高速公路。据易观国际统计，红孩子的销售额在2007年达到1.75亿元；2008年达到当当和卓越亚马逊之和，亏损只有1000万元，这让许多风险投资对B2C行业情绪激动。
2009年，红孩子遭遇了前所未有的挑战——淘宝如日中天，京东年销售额保持30％增长，电子商务的迅猛发展让目录营销受到了巨大冲击。顺势而为，红孩子开始将重点转向电子商务。然而对红孩子来说，也许是此前发展太过顺利，商品品类扩张冲昏了决策层的头脑——2009年上半年，线上母婴品类市场已经相对成熟，对母婴起家的红孩子来说，是转型的绝佳机会，但红孩子在电商领域的发力却没有落到母婴市场，而是决定放开手脚做百货。他们将几乎全部的人力、物力和财力投入到百货，基本停止了对母婴品类的投入。完全偏离了B2F的发展策略，导致红孩子的核心用户逐渐流失，业绩开始下滑。
其实在2009年～2010年期间，红孩子高层讨论最多的问题就是定位。红孩子到底该卖什么，它所能承载的东西到底有多少。最终红孩子给出的答案却跌破众人眼镜——红孩子只能卖小孩子的东西，因此要另建一个缤购网用来销售百货产品。
有了这个决定，红孩子走得更急了，2010年红孩子启动了第四轮融资，所募得的金额不少于5000万美元，这笔钱大部分投到了缤购网上，但该网站不管是流量还是销售额始终未有大起色。
直到2012年年初，这一错误才被纠正，红孩子COO陈爽做出调整，将公司的重点调回到母婴和女性产品上。也许如果没有这个决定，今天的红孩子可能连6600万美元都卖不到，真的只能等京东、当当把它的市场份额逐渐蚕食而最终慢慢咽气。
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人心不足蛇吞象
今天这个结果，对已经全部退出红孩子的4位创始人来说，也许只是心中的一声叹息，但对深度套牢的投资机构来说，却是一杯难以下咽的苦酒。据了解，红孩子在过去9年里先后融资累计达8000万～1亿美元，如今6600万美元的卖价对VC来说，绝对是深度割肉。
有人把红孩子的惨败归结于VC的绑架，尽管笔者不赞成这一观点，但从另一层面也可以反映出红孩子管理层与业务在很大程度上存在严重的割裂。
红孩子一路走来，想做得太多，步伐走得也太快。首先，红孩子在母婴市场还没有绝对成熟，应该继续深挖的时候，却选择了全力开拓百货业，使早期沉淀下来的女性用户流失殆尽；再次，在电子商务迎来爆发期时，红孩子的电商化转型并不彻底，其目录营销仍占据很大比例，同时公司也没有向垂直类B2C网站发展，而是不断扩张品类，四处建立分公司，这种本地化的不同品类运营必然会加大公司管理成本，风险变得越发不可控；最后，红孩子在意识到不能大而全的时候，他们的做法再次大错特错，不是将业务专注化，而是耗费巨资打造另一个全新的平台，致使原本可以重获新生的红孩子彻底跌入谷底。
如今，曾经叱咤风云的B2C母婴行业老大风光已不在。即便日后它能够再展雄风，那也是属于苏宁易购的时代了，曾经创下的第一个自建物流、第一个拿到超过2500万美元的B2C网站，以及日销售额170万元人民币的业绩，都只能变成一则警示，不断为后来者敲响警钟。(文/陈巍巍)