6月20日,重庆市公安局通告,重庆希尔顿酒店因股东涉嫌涉黑,介绍、容留妇女卖淫,违法经营和故意扰乱社会秩序等行为,造成恶劣社会影响,被责令停业整顿。转眼间,一个国际知名酒店品牌竟与“涉黄”、“涉黑”等字眼联系起来,舆论顿时一片哗然。
　　希尔顿在中国“涉黄”、“涉黑”的负面新闻被曝光之后,不仅希尔顿品牌形象一落千丈,同时也引发了业界和社会的广泛思考。很多人不禁要问:究竟是什么原因导致了一个在全球享誉盛名的酒店管理集团铩羽中国市场,而在希尔顿遭遇危机的背后,又隐藏着多少不为人知的秘密呢?
　　
　　希尔顿重庆“走麦城”
　　
　　实际上,这已经不是希尔顿第一次在中国遭遇危机了。数年前,希尔顿撤离了南京和深圳市场,不久前,希尔顿等待了两年的项目宣告落空一一上海新天地豪华酒店业主方撤换希尔顿,改用朗廷。
　　除了频繁被撤换的尴尬,希尔顿在中国还一直存在着扩张瓶颈。尽管20年前,希尔顿已先期进入中国市场,但多年来希尔顿在中国区仅管理着约10家酒店,而当年撤离南京和深圳市场时,其只有约5家酒店。
　　而自去年11月以来,因违法经营,重庆希尔顿酒店两次被公安机关查处。此外,有关部门暗访时亦发现该酒店违法经营行为,警方遂再次向该酒店提出警告,但该酒店并未整改。警方在对该酒店清查中,查获其经营管理者、酒店保安、行李员、前台登记员、酒店娱乐场所从业人员形成完整利益链条,与社会闲杂人员组成庞大的介绍、容留妇女卖淫团伙,实行“一条龙”服务。
　　日前,希尔顿就重庆希尔顿被责令停业整顿发表声明称,希尔顿全球一贯严格遵守中国各项法律、法规,并一直积极配合政府工作。钻石王朝俱乐部属独立经营的场所,与希尔顿酒店运营无任何关联。目前希尔顿全力配合且等待相关政府部门公布最终调查结果。
　　资料显示,重庆希尔顿酒店于2001年4月注册成立,在2002年3月正式投入运营,该酒店全资隶属于当地地产商重庆庆隆屋业发展有限公司,希尔顿则是运营合作方,负责酒店管理和经营。有业内人士指出,作为管理方,希尔顿不会对业主方涉黄涉黑一无所知,但受制于业主方的强势,所以即便希尔顿不希望此类事件发生,却也无能为力。
　　现在,不少酒店集团都采取“一揽子”与一个背景诚信且颇具实力的大业主合作数个酒店的模式,比如洲际与绿地集团,雅高与苏宁、万达等都有数个合作项目,以对管理方有所保障。另一种方式是与综合高端商业业主方合作,如近日开业的浦东丽嘉酒店就选择了新鸿基,除酒店外,一并引入PRADA、LV、阿玛尼等众多奢侈品品牌店,以奢侈商品加豪华酒店模式合作。
　　但相较而言,希尔顿在华的合作业主方比较零散,很少有“一揽子”模式,也基本没有与豪华商业结合的综合模式。因此,一旦业主方诚信或专业度等发生问题,希尔顿难免受其连累。
　　“‘希尔顿事件’折射出了当前外资酒店管理集团在国内的尴尬处境。”某外资酒店市场销售总监人士如是表示。
　　
　　外资酒店品牌的中国之路
　　
　　近年来,国际高端酒店管理集团大举进军中国市场,具不完全统计,目前,英国洲际酒店集团已在华拥有127家酒店,100家酒店在建中;法国雅高集团在华有94家酒店;美国万豪酒店集团在华有46家酒店,并计划5年内扩张到90家。对此局面,较早进入中国市场,同属国际高端品牌的希尔顿集团也开始“提速”,计划2011年新开6家希尔顿、3家Conrad和1家希尔顿逸林,而2012年则计划新开9家希尔顿和1家希尔顿逸林。而登陆中国的多个国际酒店集团多以输出管理的方式进行扩张,很少自行拥有酒店产权。
　　据了解,外资酒店品牌进军中国市场一般有三大模式:第一种是全资投资并管理,比如香格里拉、宜必思;第二种则是参股并管理,比如上海半岛酒店;第三种则是酒店品牌方纯粹管理,不参与任何投资,所有投资由业主方承担。前两者需要品牌方有巨大资金投入,如香格里拉有地产公司背景。所以大多数外资酒店集团都采取第三种模式,比如希尔顿。
　　虽然第三种模式为轻资产模式,但也非常容易产生管理方与业主方矛盾,由于“掌钱者”强势,所以外资酒店方常常被看作是“为业主打工”的,几乎没有太多话语权。希尔顿当年撤离深圳和南京,都因遇到强势业主方。而新天地豪华酒店的根本问题也在于此,罗康瑞兄弟二人成为业主后,在“肥水不流外人田”的因素下,没有参股和话语权的希尔顿被罗嘉瑞麾下的朗廷酒店取代。
　　正是这种产权和管理权分开的模式,使得外资酒店在中国是表面上风光,但实际上却是处于一种尴尬的境地。
　　在输出管理这种合作模式下,业主方理论上是应该不负责运营,但是现在酒店业主方通常会与管理方就人事、财务、运营进行协调。同时,越来越多的外资酒店管理集团正进人中国大举扩张,这也让业主方有了更多的选择,竞争自然激烈,而为了实现每年的扩张目标,酒店管理集团必然会尽可能地与业主保持好合作关系,往往不得不对业主某些行为睁一只眼闭一只眼。
　　而“希尔顿事件”还只是冰山一角,与其有着同样苦衷的国际酒店品牌应该不在少数。
　　“别的高端酒店有没有类似重庆希尔顿那样的‘增值服务’?这不过是行业里一个不能说的秘密,”一位外资酒店高管直言。据该人士介绍,实际上,此类“服务”在高星级酒店圈子里的“产业链”已然形成,而这些情况酒店管理方都清楚。但通常只要不太过分,管理方都不会过多地干涉理会。有时候,这些“服务”其实就是酒店业主方在主营,或者是业主方把酒店的娱乐休闲场所租给了第三方,至于业主或者第三方要怎么经营,管理方并没有什么发言权。
　　“业主方就像是城堡的主人,管理方就像是城堡的管家,看起来都是管家在管事,甚至还挂着管家的名字,但城堡永远是主人的,”业内人士如此比喻国内酒店业主方与管理方的关系。如此看来,外资管理方为何甘愿身处弱势的根源自然也就不难明晰了。
　　重庆希尔顿的案例,也反映出中国高端酒店市场一个弊端:盲目引入外资品牌,部分非专业开发商盲目投入,支出大量管理费用,自身债台高筑,负担沉重。而部分外资管理方不服水土,经营管理模式存在缺陷,一旦外方经营不善或者中方业主方出现问题,对双方都会造成巨大损失,也势必影响到中国高端酒店业的健康发展。
　　据不完全统计,中国现有1000多家酒店委托外资方管理。外资酒店管理公司收取的费用包括管理费、奖励管理费、培训费、市场营销费、预订网络费、外方人员工资及福利等,无论酒店亏损与否,国际品牌酒店公司管理一个酒店一年要拿走1500万至3000万元。所以,每年有百亿元管理费流向了外资管理方。
　　“但根本没有必要这么多酒店都由外方管理,首先是成本过高;其次,太多 管理方争夺一个业主方使不懂酒店业的业主方越来越强势,导致双方矛盾加剧,所以希尔顿频繁出状况。”有业内人士分析,假如更多本土酒店自行管理则会推进市场更健康发展,也让外资方在选择合作方时“少而精”,不要为了扩张盲目考虑不懂酒店的投资方,避免重演希尔顿系列悲剧。
　　
　　吸引人才文化融合是扩张关键
　　
　　而希尔顿事件留给我们的思考还远不止于此。
　　应该看到,外资酒店的涌入,一方面提升了中国酒店业的整体水平与形象,另一方面也使高端酒店市场的竞争更加激烈和残酷。虽然中国市场潜力巨大,但如果经营不善,同样要遭遇“滑铁卢”。
　　跨国酒店经营者们已经感到这种潜在压力,纷纷表示自己在中国市场上面临的最大挑战是难以招到足够数量的合格且训练有素的员工,在挽留人才方面也困难重重;随之而来问题的便是如何适应并“抢滩”庞大的中国市场。
　　由于酒店所要面对的客户大多是高端人群,对等交流需要从业者具有相当的层次,酒店行业的特殊性又要求从业者具有拥有丰富的工作经验和处理紧急事件的应变能力,可以说,酒店行业对于人才的要求,是所有服务性行业中的标杆;再加上行业发展过快、机遇多,导致人才的流动也大,容易造成酒店行业人才紧缺的现象。外资酒店进入中国市场之后,也同样要面对这个问题,而能够吸引到真正专业并了解中国文化的管理人才,对于外资品牌来说无疑是一张竞争的“王牌”。
　　为了培养人才,酒店集团各施妙法。香格里拉成立的廊坊管理培训中心公开招生,经过培训的学员将有机会留在集团内工作;英国洲际酒店集团与上海大学以及澳大利亚最大的旅游管理院校William Angliss学院和Box Hili学院,共同在上海成立了洲际酒店集团英才培养学院;四川美仑国际酒店及旅游管理学院与荷兰CHN大学签约合作,该总投资8.5亿元人民币的项目旨在培养既通晓国际规则又熟悉中国国情的酒店管理人才,由英国洲际酒店集团、澳大利亚成廉安格力斯学院、BOXHILL学院以及上海大学联合成立的“洲际酒店集团英才培养学院”也早已在沪开学。
　　中国酒店业可以说是跟国际接轨最早最彻底的行业之一,在不到30年的时间里,我们已经走完了西方将近400年的酒店发展历程。尤其是近些年以来,酒店投资更是呈现出一片繁荣旺盛的景象,国际连锁品牌大力度进入中国市场并正在向三四线城市渗透。
　　回顾过去,希尔顿和香格里拉等国际知名酒店品牌都曾短暂退出过中国部分市场,这与其“本土化”进程不到位不无关系。对于进入中国的外资酒店来说,如果不了解中国本土文化,客户资源就无法整合,很可能造成当地市场不能完全与之呼应的困局;再加上较高的管理费和人员工资压力,所以遭遇的问题自然多而复杂,甚至会造成失败的结果。因此,当市场在中国、客人主体是中国人的时候,就应当在符合中国人的文化背景、中国人的生活习惯和审美情趣等前提下,力图打造符合中国人的审美习惯和生活习惯的酒店,要充分认识到,只有以迎合市场和消费需求为出发点,对客人形成长期吸引力,才能最终提升自身竞争力。