我国中小型经销商发展到今天，其作用、成就固然是令人瞩目，但存在的问题也十分深刻，且层出不迭。更多中小经销商快速消失在人们的视野之中已经成为不争的事实。中小型经销商们如何走出瓶颈？路如何越走越远，越走越宽呢？
　　
　　处方一：策略联盟，做大市场
　　
　　中小经销商都是由经营小百货或糖酒副食的路边店、夫妻店发展起来，而且几乎都是独资经营，相对来说规模小。这些经销商无论是在资金、网络、人力、物力等方面都显得实力较弱，而且是多种经营，这样经营实力就更弱了，在激烈的市场竞争中难以形成强大的核心竞争力。而资金的短缺使经销商在备货能力上、在应付竞争对手的营销策略上（打折、保本销售）处处显得无奈，处处显得被动，形成跟进则可能耗尽资本，不跟进则面临销售萎缩的局面。
　　中小经销商都是各居一方，自主经营，缺乏合作意识，各自为战。还有的经销商之间存在严重的目标市场重叠，为了同一目标市场常常是互不相让，冲突不断。这种冲突有来自经营同一品牌的经销商之间的冲突，还有来自于竞争对手的经销商的冲突，因而倒酒窜货和低价竞争现象层出不穷，造成市场秩序混乱，严重地损害了经销商和企业的利益。
　　以上两种情况，便形成了中小型经销商“规模偏小，各自为政”局面。针对这种局面，可考虑策略联盟。何谓策略联盟？就是中小型经销商，借助对方的网络、渠道、资源，进行互换合作、品牌互补，寻求走多方联合发展的道路，向中大型经销商靠拢，与大型经销商形成营销一体的格局，捆绑成为规模较大的经销商，来共同享受厂家政策，共同抵御大卖场超市及强敌的冲击，达到提升品牌和销量的目的。在对象的选择上，中小经销商应寻求相对错位经营，避免相互过多的品牌重叠，也避免因自己代理品牌多、结构不合理引发的内部冲突；在竞争层面上，应该理性竞争，避免贬低与恶意乱涨价格的行为。策略联盟类同联合营销，如白酒与啤酒、白酒与饲料、红酒与白酒的捆绑营销、买一赠一，还有淡旺季渠道互换。
　　在进行多方联合的时候，中小经销商合作双方应该摒弃以往“同行是冤家”、老死不相往来的老观念，应该着眼于共同的利益，统一步骤，协商一致，谋划自己和多方联合体的紧密合作，共同做大。
　　
　　处方二：寻找“蓝海”，定位市场
　　
　　中小经销商大多数文化水平低下，经营观念落后，营销水平不高，加上硬件实力有限，整体经营素质较差，对市场的调查分析、目标市场的确定、产品与价格组合、日常管理等方面缺乏必须的技能，所以市场运作能力较弱，不能充分满足市场发展形势的需求。中小型经销商经销的品牌往往较少，而且很多经销商都是以经营非主流品牌为主，著名品牌因为多种因素限制，无力经销。由于品牌种类少，品牌知名度不高，使终端店、消费者对经销商的信心不足，导致留客率低，销售成交率也低，利润微薄难于扩大化经营。
　　 针对上述中小型经销商们经营素质差，市场运作能力弱的情况，可考虑“蓝海”战略。“蓝海”战略在如今非常盛行，它指的是寻找、挖掘新的未被发现开发、具有长远重大价值的市场的手段、谋略。就目前而言，中小经销商的蓝海就在三四级县乡市场。由于县乡、农村网点分散、节点多、覆盖又大、配货小批量大频率、退换货多等，使三四级市场的物流成本高，前期投入大，大厂商常望而怯步无暇顾及。但难点就是盲点，也即空白市场机会。中小经销商大都背靠三四级市场，具有天时地利人和的优势，作为一个补缺者迅速切入，专心开拓三四级市场，避免大企业大经销商锋芒，会获取意想不到的成果。
　　选择“蓝海”战略，一般预计在未来竞争中可能会处于不利地位，便转移战线开辟新根据地，走“农村包围城市之路”。当然，“蓝海”市场并不全指三四级县乡农村市场，凡是城市中的市场空隙、新增长点而大厂商又无心企及的市场，都是中小经销商角逐之点。
　　
　　处方三：细分策略，做强市场
　　
　　不少中小经销商往往代理多种品牌以避免把“鸡蛋同放一个篮子”，但若如此，常使自己精力不济而样样不精，沦为平庸。因此做专做强，也是如今中小经销商一个较为专业化生存模式，也是获得专业化生存空间一个有力办法。一是对专一品牌的忠诚经营会赢得当地终端卖场和厂家的认同与支持，三方都能最大限度地减少矛盾的冲突；二是经营专一的品牌，可以对这个品牌的文化内涵、产品性能、品牌运营及品牌企业的经营情况有全面彻底的了解，容易和企业在经营战略上吻合，为做好代理经营打好基础。
　　随着市场分工的细化，近年来一些经销商开始转向专业化的经营模式，比如，特供卖场模式、夜场专供模式、团购模式等，由于是专业化，方向精准，资源聚焦，更容易凸现自己的经营优势。
　　细分策略要求中小经销商不要试图占领每个产品所有的目标消费群体，不要试图代理各种各样的产品，不要试图进入所有传统的流通渠道，不要试图同厂家一样用广泛撒网的传播促销方式让所有人知道。总之，细分策略所能做的就是：在最恰当的地点，用最经济的方式把产品卖给最需要的目标消费者，最大限度降低营销成本，减少渠道费用浪费，将营销的效力发挥到极至。
　　做市场不是大跃进，也不是全面开花，尤其在手中资源不足时，要抗拒馅饼般的多品牌多元化代理诱惑，在某一点上、某一局部上集中资源咬牙守住自己的一亩三分地，努力让自己成为 “小池塘中的大鱼”，而不要成为大池塘中的 “大鱼饵”，一点做到底的中小经销商是可以成功的。
　　当然，中小经销商也可以通过OEM方式，实施“双品牌”战略，即通过拥有厂家品牌以及自有品牌，从而“两条腿”走路，获得更大、更多的市场增长及盈利机会。但经销商不论采取哪种转型方式，都一定要结合自身实际情况，特别是要结合自身实力，不冒进，不投机，稳扎稳打，稳健发展。
　　
　　处方四：重新定位，占领市场
　　
　　 由于中小经销商实力有限，很少有一家中小经销商能够完全覆盖一个中等城市的市场，一个城市一家一级代理商的现象很少，使得企业不能充分实现对目标市场进行有效控制，而且企业的品牌、广告、人力、运力等种种营销资源投入后，由于个体经销商经营实力和能力的限制而不能得到充分利用，因而这样的中小经销商的大量存在，导致企业难于管控资源合理有效投放资源，无形中增加了企业的营销成本和市场开拓难度。而对中小经销商来说，其年营业额较小，一般在50～300万间，自然无法争取到更多厂家返利支持，从而使其在价格弹性上变得很小，在无序的价格竞争中难免会败下阵来，同时难以得到厂家新的配套服务也制约了中小型经销商的发展。
　　大部分经销商们正为浪费企业营销资源，难于得到企业的充分支持而头疼时，先知先觉的经销商早已开始探索转型之路，首先是战略上重新定位，如核心业务由批发转向零售或物流。21世纪初以来，我国供应链商业模式发生巨大而深刻的变革，经销商的功能定位、角色扮演也发生巨变。经销商利润的主要来源将不再是产品的买卖差价，而是为产品提供的各种配套增值服务。中小经销商可以专业物流企业、社会化配送中心及两者混合的物流配送企业的形式存在，以信息技术快速响应为手段，为上游制造商和下游零售商提供高效率的专业服务，使商品在流通过程中实现增值，也使自己为此获利，避免以往的单一买卖风险。这在一二级市场即特大城市及省会城市中较为适用。
　　从经销商到物流提供商，是市场分工的产物，中小经销商可以通过将自己定位为大企业配送物流商这一方式，以获取厂家在这方面的政策补贴、返利。当然，配送的产品有可能不是一个厂家的产品。另外，物流配送商一个境界就是最终被企业看上、招安，成为企业的一个销售分公司，这应是中小经销商乐见其成的。
　　“穷则变，变则通，通则久”。面对困境，中小经销商只有因应形势，自强变革，才是生存强大之道。