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曾经优秀的招商银行现在仍然优秀吗？如果你把这个问题随意抛给任何一个招行员工，你得到的回答或许是惊人的一致：“我们仍然是中国最好的零售银行，我们的服务水平仍然领先业内。”
但这种良好的自我感觉似乎并不能说服永远捉摸不透的市场，当年曾给予招行最高估值的市场，如今却变脸般有些冷落它。从最近两三年的股价表现看，招行的总体表现弱于行业平均水平，如果跟风生水起的民生和兴业相比，这种差距就更为明显。
资本市场是世俗而又敏锐的，它的选择看上去有情绪化的成分，但背后也有它自己的逻辑，数据可以从一个角度说明变化的原因。2005年之前，招行和民生每年的净利润都在40亿元以下。2001年民生净利润为6.46亿元，仅为招行的45.17%；2005年民生实现净利润26.73亿元，为招行的70.58%，似有追赶之势。此后，招行凭借2004年以来的“一次转型”发展零售业务的优势，再次甩开民生，2008年招行实现净利润210.77亿元，民生仅有78.85亿元，为招行的37.41%。
不过，2009年招行净利润负增长25.86%，再次给了民生追赶的机会。2012年，民生实现净利润375.63亿元，为招行的82.97%。从2008年至2012年，仅仅4年民生的净利润从1/3个招行变成4/5个招行，差距缩小还在继续。
究竟是民生进步太快，还是招行不进则退，市场在无声地做出选择的同时，也在发出沉重的疑问：当年作为市场化先锋和改革创新标杆的招行，如今真的如逝去的青春一般，从此沉沦不起只能远远致敬吗？
没落的贵族
有人评价招行近几年的表现为“没落的贵族”，是不是贵族不敢妄加断言，但说它没落似乎下结论过早，最多只能算是放慢了脚步。
与民生和兴业相比，招行算是老大哥，稳健、透明、步步为营。但是这两年备受市场冷落，因为它的增长率是三个银行中最低的，或许是前面跑得太快了，现在动作慢了点，也有人说它多少有点大企业病。
据报道，民生董事长董文标曾如此打趣招行前行长马蔚华：“民生股权比较均衡，机制也灵活，董事长靠推选，不像招行有个大股东，老派董事长，马行长这么多年还是行长，在民生早就是董事长了。”
但这戏言背后却多有玩味之意。四大行是国有背景，而民生大多是民营股东，而且股权分散，比较灵活。招行介于二者之间，没有稳定的背景必须靠自己通过走市场化路线打拼，但又不是完全自由，很多地方还得受制于招商局集团，有个比喻很形象：招行是带着镣铐跳舞。
如今，带着镣铐跳了10多年舞的马蔚华已经悄然去职，留下未尽的转型大任给新的年轻的管理者，但带着镣铐跳舞的机制并未发生根本改变，也不会在一夜之间发生变化。正如有机构坦言：资本市场认为，招行日趋暮气、官僚，缺乏进取心——这直接导致近几年其股价表现羸弱，估值溢价明显缩窄，关注度也逐渐下降。
的确，在招行明确提出“二次转型”的口号以后，其受关注度和影响力就日渐式微。其间，异军突起的民生，凭借事业部改革和后来的“商贷通”业务，吸引了资本市场上更多关注的目光，并在一定程度上取代了招行昔日在业内的标杆地位，明星银行光环的亮度丝毫不逊色于当年的招行。
这种进退之间的巨大落差，更加凸显了招行在2008年金融危机后，及“二次转型”以来一向求稳政策的弊端：即稳健有余，进取不足。这种不足之处，招行一位高管已直言不讳，总结为以下四点：一是战略目标清晰，但路径模糊；二是执行力很强，但缺乏系统性；三是绩效考核体系不太符合现代商业银行的发展趋势；四是市值管理被忽视了。
这位高管的结论是，如果将市值管理作为企业的长期目标，那么战略、执行和绩效应当作为这个管理的循环体系：战略需要执行；执行靠工具支撑和配合；执行的效果如何？要用绩效来评估，这个循环系统做好了之后，招行才会有新的提升。
于是，一个问题浮出水面，同样是国有大股东的背景，同样是马蔚华担任行长，为什么招行“一次转型”能获得巨大成功并成为银行业的标杆呢？
答案在于“一次转型”更多是战略上的转型，无论是信用卡业务还是零售业务，不是大家没有能力去做，而是招行在业内领先了一步，这从后来大银行一旦认识到信用卡业务的重要性时，随即发力即在很短时间内便赶超招行上就能得到验证，因为大行众多的网店和客户是其天然的资源和优势，这在相当长时间内，包括招行在内的中小银行都无法望其项背。
而“二次转型”就没那么简单，它不仅仅只需要超前的眼光就能解决一切，而是要考验招行的综合管理能力。如果战略启动很早，但相应的配套措施跟不上或者干脆没有，只能导致路径的模糊和执行的偏差。这或许是新行长需要扎实解决的重要问题。
不管怎么说，对于招行而言，有一点业内还是认可的，即它的零售业务仍然领先，同时这部分业务也是最安全的。如今招行也在做小微业务，这有点像当年别的银行都在仿效招行的零售业务和信用卡业务一样。不过，招行做小微业务用的方法是，现有客户资源的二次开发，结合网络技术，循环放贷。
优势被遗忘
市场是残酷而理性的，它往往只看预期，当趋势转弱时，昔日再辉煌的公司也会逐渐被市场遗忘，招行目前的情形便是如此：处在一个发展的瓶颈期，大家都期待它能有些变化，但迟迟未现。
一个细节或许可以说明市场的期待，当5月8日招行正式宣布马蔚华离任，田惠宇接任党委书记一职时，市场曾以招行股的大涨来迎接这种久违的变化。尽管高层人事变动不会在短期内带来实质性变化，但至少说明招行有变动的迹象，也有变化的基础条件：即招行实实在在存在着尚未完全被遗忘的优势。
最主要的优势是其传统强项——零售业务仍领先同业。来看竞争对手的说法：“就零售业务来讲，无论是品牌、人员还是系统，招行优势还是非常明显的；它很多经营理念都是超前的，很多产品都在先做，不仅小银行在学招行，四大行很多地方其实也在学招行。” 有机构已做了具体分析，招行零售业务领先优势表现在规模、质量和增速三个方面。
规模方面，招行零售贷款占比为36%，储蓄存款占比为37%，储蓄存款占比仅次于四大行，远高于其他股份制银行；零售贷款占比高于所有上市银行。
质量方面，招行高端私人银行资产规模已达4300亿元，与工行、中行接近；私人银行人均资产规模2200万元，行业首屈一指；私人银行资产/总资产高达12.7%，大幅领先于其他上市银行；金葵花客户资产规模1.67万亿元，存款3800亿元，占招行零售存款的42%。
增速方面，近五年私人银行客户和资产复合增速为32%和35%，金葵花客户和资产复合增速为23%和26%。
可不要小看这些枯燥的数字，它体现了招行两次转型以来的经营成果，也支撑起了其业内领先的江湖地位，雄厚的零售业务基础将给招行经营带来非常重要的影响。
这种影响首先表现为负债成本优势明显。招行2012年末的活期存款占比为52%，该比例行业领先；而存款付息率仅为1.91%，处于行业底端。显著的负债优势使得招行能更加从容地进行资产配置，以较低的风险偏好获得更高的回报水平。
其次，零售业务推动中间业务发展，相对于对公客户，零售客户对于中间业务的需求更加丰富，发展空间大。招行手续费收入占比为17.5%，在股份制银行中仅次于民生；并且业务结构扎实，传统中间业务收入（主要包括结算、银行卡和托管代理等）占收入比例为13.7%（如果剔除托管类收入，招行和民生的占比分别为9.9%和9.6%）。
更重要的优势在于，由于零售业务占比较高，使得资本消耗相对较小。一季度，招行核心资本充足率为8.6%，环比上升11BP，这是在不进行外部融资的情况下，连续第八个季度实现核心资本充足率的提升。招行经营效率和资本管理能力在股份制银行中是领先的，体现出很好的资本节约型发展和管理模式。
中国银行业的通病就是资产规模扩张伴随资本快速消耗，其他股份制银行主要靠外源性融资，否则资本充足率会持续下降。了解招行历史的人都知道，招行早期资产规模很小的时候，也不断地追求规模增长，但后来发现规模再怎么增长也不是四大行的对手，于是只能另辟蹊径了。求变的结果导致“一次转型”的成功。
虽然“二次转型”面临很多困难，但招行求变创新的基因仍在，它体现为招行资本优势明显，核心资本充足率持续上升，在股份制银行中是唯一的。如果这一模式能够良性持续下去，单凭这一点，未来招行的发展就值得期待。
但优势归优势，如何将优势转化为现实中的优异业绩，才是招行当前面临的真正挑战。近两年，招行在银行板块中的估值溢价逐渐消失，未来能否加速“二次转型”成为估值提升的关键。
挑战对招行而言更多是压力，压力一方面来自自身的转型；另一方面也来自竞争对手的追赶。在股份制银行的阵营中，虽然招行仍具有一定的品牌影响力和广泛的知名度，但是同在“3万亿元阵营”的兴业、民生、浦发等银行赶超在即，2012年招行净资产收益率（ROE）为24.78%，排在民生和兴业之后。尤其是民生在2009年提出战略转型后，业务发展势头迅猛，“商贷通”如同招行当年的“一卡通”一样，迅速发展为银行业内的知名品牌。而同样是在2009年，招行也提出了“二次转型”的口号，但效果不如预期。
王者何时归
招行的未来究竟在哪？由于高层人事变动导致的内部关系的理顺有一个过程，目前尚未看出招行今后发展的方向性的变化。
改变可能正在酝酿，但改变的基础和优势未变——招行具备市场化基因和一流的人才、客户储备和良好的品牌，新领导有望重焕招行活力，使之走上回归最优秀银行的轨道。好的基因不缺，经营基础也比较扎实，缺的是让市场信服的理由和行动。
当前银行业基本面和政策面都面临一定的利空因素。业界共识是：经济下行风险加大带来的资产质量问题，以及利率市场化和监管政策时间与力度两维的不确定性，使市场很难判断这些因素对银行业绩的具体影响，并形成较为一致的预期。
但混沌不清的预期也为银行带来了转变的机会，行业二季度业绩超预期以及不良增速放缓或许能帮银行找回一些底气，但这一切都是建立在短视基础之上的逻辑。其实，更为重要的是，短期的无奈不妨碍银行业看得更远一些。利率市场化不是最重要的扰动因素，因为海外经验已经证明，国内实践也正在证明，优秀的银行完全可以从中获利并脱颖而出。
现在金融机构一方面感受到压力；另一方面也在寻找突围，无论未来的蓝海是零售还是小微，转型的大方向各家银行基本一致，现在的问题是谁能第一个用最合适的方式去大胆切入，网络化、信息化或许提供了一个手段，但对每家银行而言，路径仍然会有所不同，这是考量银行转型功力的关键所在。
有观点认为，中国经济的结构性矛盾是需迫切解决的问题，所以不难理解为何现在的货币政策处于两难境地。调结构是一个必然会发生的长期过程，经济结构的特点决定了银行的业务结构和盈利方式，银行转型无处可逃，变化便会带来分化。在这个长期不以人的意志为转移的转型道路上，已经出现并仍将出现更多的新兴产业。它们也许不是上市公司，但它们的第一笔融资一定来自愿意为它们提供服务的银行。这并不是遥远的未来，而是切实发生的现实。
借助新的拟任行长空降的契机，已经有机构在展望招行的“王者归来”，它们的理由如下：首先，中小企业和小微企业业务发展已显现其求发展的决心和强执行力：近1年多小微贷从无到目前贷款占比10.5%，行业增速最快；其次，新领导只要倡导“干事文化”，招行市场化基因和业内最优秀员工的积极性就会焕发，并回归最优秀银行的轨道。其未来发展路径清晰，主要表现在零售方面：个人零售金融与小企业金融，这是银行业的发展方向，也是中国经济转型的方向，更是政策支持的方向，未来招行仍最有可能成为中国最优秀的零售银行。
对未来的预期应该交给市场，我们更关注公司基本面细微的变化，新旧管理层的更迭正在进行，年轻而强势的拟任行长低调而务实，并且擅长零售业务的开拓，这与招行的风格不谋而合，或许这是撬动招行发生改变的强劲动力，并成为扭转市场预期的最大催化剂。
之前市场曾担心管理层更迭是否会引起公司战略方面的调整，特别是小微业务是否能够延续。但一些机构通过调研分析后认为，结合招行一季度以来明显加快的小微贷款投放力度，即便是管理层更迭后，招行的小微战略仍然能够坚定地执行下去。
此次管理层更迭看似突然，实则有备而来——拟任行长具备零售业务经验，与招行优势相契合，不是精心挑选，至少也是深思熟虑之结果。田惠宇先生拥有多年的银行从业经验，自2006年以来先后在建行上海分行、深圳分行、北京分行任高管，并于2011年3月起担任建行零售业务总监。 拟任行长两年多的专业零售业务经验与招行最具优势的零售业务将形成最大的契合，并形成新的推动力。以此推断，招行小微战略的执行力度和广度只会加强，不会减少。
截至一季度末，招行小微贷款占比已经达到10.5%，仅次于民生。随着小微战略继续推进，招行有望成为继民生后另一家具备小微业务优势的银行，其零售业务的版图也将更加丰满：将由以前的负债端优势逐步转变为资产负债端的全方位优势。
但这种良好的自我感觉似乎并不能说服永远捉摸不透的市场，当年曾给予招行最高估值的市场，如今却变脸般有些冷落它。从最近两三年的股价表现看，招行的总体表现弱于行业平均水平，如果跟风生水起的民生和兴业相比，这种差距就更为明显。
资本市场是世俗而又敏锐的，它的选择看上去有情绪化的成分，但背后也有它自己的逻辑，数据可以从一个角度说明变化的原因。2005年之前，招行和民生每年的净利润都在40亿元以下。2001年民生净利润为6.46亿元，仅为招行的45.17%；2005年民生实现净利润26.73亿元，为招行的70.58%，似有追赶之势。此后，招行凭借2004年以来的“一次转型”发展零售业务的优势，再次甩开民生，2008年招行实现净利润210.77亿元，民生仅有78.85亿元，为招行的37.41%。
不过，2009年招行净利润负增长25.86%，再次给了民生追赶的机会。2012年，民生实现净利润375.63亿元，为招行的82.97%。从2008年至2012年，仅仅4年民生的净利润从1/3个招行变成4/5个招行，差距缩小还在继续。
究竟是民生进步太快，还是招行不进则退，市场在无声地做出选择的同时，也在发出沉重的疑问：当年作为市场化先锋和改革创新标杆的招行，如今真的如逝去的青春一般，从此沉沦不起只能远远致敬吗？
没落的贵族
有人评价招行近几年的表现为“没落的贵族”，是不是贵族不敢妄加断言，但说它没落似乎下结论过早，最多只能算是放慢了脚步。
与民生和兴业相比，招行算是老大哥，稳健、透明、步步为营。但是这两年备受市场冷落，因为它的增长率是三个银行中最低的，或许是前面跑得太快了，现在动作慢了点，也有人说它多少有点大企业病。
据报道，民生董事长董文标曾如此打趣招行前行长马蔚华：“民生股权比较均衡，机制也灵活，董事长靠推选，不像招行有个大股东，老派董事长，马行长这么多年还是行长，在民生早就是董事长了。”
但这戏言背后却多有玩味之意。四大行是国有背景，而民生大多是民营股东，而且股权分散，比较灵活。招行介于二者之间，没有稳定的背景必须靠自己通过走市场化路线打拼，但又不是完全自由，很多地方还得受制于招商局集团，有个比喻很形象：招行是带着镣铐跳舞。
如今，带着镣铐跳了10多年舞的马蔚华已经悄然去职，留下未尽的转型大任给新的年轻的管理者，但带着镣铐跳舞的机制并未发生根本改变，也不会在一夜之间发生变化。正如有机构坦言：资本市场认为，招行日趋暮气、官僚，缺乏进取心——这直接导致近几年其股价表现羸弱，估值溢价明显缩窄，关注度也逐渐下降。
的确，在招行明确提出“二次转型”的口号以后，其受关注度和影响力就日渐式微。其间，异军突起的民生，凭借事业部改革和后来的“商贷通”业务，吸引了资本市场上更多关注的目光，并在一定程度上取代了招行昔日在业内的标杆地位，明星银行光环的亮度丝毫不逊色于当年的招行。
这种进退之间的巨大落差，更加凸显了招行在2008年金融危机后，及“二次转型”以来一向求稳政策的弊端：即稳健有余，进取不足。这种不足之处，招行一位高管已直言不讳，总结为以下四点：一是战略目标清晰，但路径模糊；二是执行力很强，但缺乏系统性；三是绩效考核体系不太符合现代商业银行的发展趋势；四是市值管理被忽视了。
这位高管的结论是，如果将市值管理作为企业的长期目标，那么战略、执行和绩效应当作为这个管理的循环体系：战略需要执行；执行靠工具支撑和配合；执行的效果如何？要用绩效来评估，这个循环系统做好了之后，招行才会有新的提升。
于是，一个问题浮出水面，同样是国有大股东的背景，同样是马蔚华担任行长，为什么招行“一次转型”能获得巨大成功并成为银行业的标杆呢？
答案在于“一次转型”更多是战略上的转型，无论是信用卡业务还是零售业务，不是大家没有能力去做，而是招行在业内领先了一步，这从后来大银行一旦认识到信用卡业务的重要性时，随即发力即在很短时间内便赶超招行上就能得到验证，因为大行众多的网店和客户是其天然的资源和优势，这在相当长时间内，包括招行在内的中小银行都无法望其项背。
而“二次转型”就没那么简单，它不仅仅只需要超前的眼光就能解决一切，而是要考验招行的综合管理能力。如果战略启动很早，但相应的配套措施跟不上或者干脆没有，只能导致路径的模糊和执行的偏差。这或许是新行长需要扎实解决的重要问题。
不管怎么说，对于招行而言，有一点业内还是认可的，即它的零售业务仍然领先，同时这部分业务也是最安全的。如今招行也在做小微业务，这有点像当年别的银行都在仿效招行的零售业务和信用卡业务一样。不过，招行做小微业务用的方法是，现有客户资源的二次开发，结合网络技术，循环放贷。
优势被遗忘
市场是残酷而理性的，它往往只看预期，当趋势转弱时，昔日再辉煌的公司也会逐渐被市场遗忘，招行目前的情形便是如此：处在一个发展的瓶颈期，大家都期待它能有些变化，但迟迟未现。
一个细节或许可以说明市场的期待，当5月8日招行正式宣布马蔚华离任，田惠宇接任党委书记一职时，市场曾以招行股的大涨来迎接这种久违的变化。尽管高层人事变动不会在短期内带来实质性变化，但至少说明招行有变动的迹象，也有变化的基础条件：即招行实实在在存在着尚未完全被遗忘的优势。
最主要的优势是其传统强项——零售业务仍领先同业。来看竞争对手的说法：“就零售业务来讲，无论是品牌、人员还是系统，招行优势还是非常明显的；它很多经营理念都是超前的，很多产品都在先做，不仅小银行在学招行，四大行很多地方其实也在学招行。” 有机构已做了具体分析，招行零售业务领先优势表现在规模、质量和增速三个方面。
规模方面，招行零售贷款占比为36%，储蓄存款占比为37%，储蓄存款占比仅次于四大行，远高于其他股份制银行；零售贷款占比高于所有上市银行。
质量方面，招行高端私人银行资产规模已达4300亿元，与工行、中行接近；私人银行人均资产规模2200万元，行业首屈一指；私人银行资产/总资产高达12.7%，大幅领先于其他上市银行；金葵花客户资产规模1.67万亿元，存款3800亿元，占招行零售存款的42%。
增速方面，近五年私人银行客户和资产复合增速为32%和35%，金葵花客户和资产复合增速为23%和26%。
可不要小看这些枯燥的数字，它体现了招行两次转型以来的经营成果，也支撑起了其业内领先的江湖地位，雄厚的零售业务基础将给招行经营带来非常重要的影响。
这种影响首先表现为负债成本优势明显。招行2012年末的活期存款占比为52%，该比例行业领先；而存款付息率仅为1.91%，处于行业底端。显著的负债优势使得招行能更加从容地进行资产配置，以较低的风险偏好获得更高的回报水平。
其次，零售业务推动中间业务发展，相对于对公客户，零售客户对于中间业务的需求更加丰富，发展空间大。招行手续费收入占比为17.5%，在股份制银行中仅次于民生；并且业务结构扎实，传统中间业务收入（主要包括结算、银行卡和托管代理等）占收入比例为13.7%（如果剔除托管类收入，招行和民生的占比分别为9.9%和9.6%）。
更重要的优势在于，由于零售业务占比较高，使得资本消耗相对较小。一季度，招行核心资本充足率为8.6%，环比上升11BP，这是在不进行外部融资的情况下，连续第八个季度实现核心资本充足率的提升。招行经营效率和资本管理能力在股份制银行中是领先的，体现出很好的资本节约型发展和管理模式。
中国银行业的通病就是资产规模扩张伴随资本快速消耗，其他股份制银行主要靠外源性融资，否则资本充足率会持续下降。了解招行历史的人都知道，招行早期资产规模很小的时候，也不断地追求规模增长，但后来发现规模再怎么增长也不是四大行的对手，于是只能另辟蹊径了。求变的结果导致“一次转型”的成功。
虽然“二次转型”面临很多困难，但招行求变创新的基因仍在，它体现为招行资本优势明显，核心资本充足率持续上升，在股份制银行中是唯一的。如果这一模式能够良性持续下去，单凭这一点，未来招行的发展就值得期待。
但优势归优势，如何将优势转化为现实中的优异业绩，才是招行当前面临的真正挑战。近两年，招行在银行板块中的估值溢价逐渐消失，未来能否加速“二次转型”成为估值提升的关键。
挑战对招行而言更多是压力，压力一方面来自自身的转型；另一方面也来自竞争对手的追赶。在股份制银行的阵营中，虽然招行仍具有一定的品牌影响力和广泛的知名度，但是同在“3万亿元阵营”的兴业、民生、浦发等银行赶超在即，2012年招行净资产收益率（ROE）为24.78%，排在民生和兴业之后。尤其是民生在2009年提出战略转型后，业务发展势头迅猛，“商贷通”如同招行当年的“一卡通”一样，迅速发展为银行业内的知名品牌。而同样是在2009年，招行也提出了“二次转型”的口号，但效果不如预期。
王者何时归
招行的未来究竟在哪？由于高层人事变动导致的内部关系的理顺有一个过程，目前尚未看出招行今后发展的方向性的变化。
改变可能正在酝酿，但改变的基础和优势未变——招行具备市场化基因和一流的人才、客户储备和良好的品牌，新领导有望重焕招行活力，使之走上回归最优秀银行的轨道。好的基因不缺，经营基础也比较扎实，缺的是让市场信服的理由和行动。
当前银行业基本面和政策面都面临一定的利空因素。业界共识是：经济下行风险加大带来的资产质量问题，以及利率市场化和监管政策时间与力度两维的不确定性，使市场很难判断这些因素对银行业绩的具体影响，并形成较为一致的预期。
但混沌不清的预期也为银行带来了转变的机会，行业二季度业绩超预期以及不良增速放缓或许能帮银行找回一些底气，但这一切都是建立在短视基础之上的逻辑。其实，更为重要的是，短期的无奈不妨碍银行业看得更远一些。利率市场化不是最重要的扰动因素，因为海外经验已经证明，国内实践也正在证明，优秀的银行完全可以从中获利并脱颖而出。
现在金融机构一方面感受到压力；另一方面也在寻找突围，无论未来的蓝海是零售还是小微，转型的大方向各家银行基本一致，现在的问题是谁能第一个用最合适的方式去大胆切入，网络化、信息化或许提供了一个手段，但对每家银行而言，路径仍然会有所不同，这是考量银行转型功力的关键所在。
有观点认为，中国经济的结构性矛盾是需迫切解决的问题，所以不难理解为何现在的货币政策处于两难境地。调结构是一个必然会发生的长期过程，经济结构的特点决定了银行的业务结构和盈利方式，银行转型无处可逃，变化便会带来分化。在这个长期不以人的意志为转移的转型道路上，已经出现并仍将出现更多的新兴产业。它们也许不是上市公司，但它们的第一笔融资一定来自愿意为它们提供服务的银行。这并不是遥远的未来，而是切实发生的现实。
借助新的拟任行长空降的契机，已经有机构在展望招行的“王者归来”，它们的理由如下：首先，中小企业和小微企业业务发展已显现其求发展的决心和强执行力：近1年多小微贷从无到目前贷款占比10.5%，行业增速最快；其次，新领导只要倡导“干事文化”，招行市场化基因和业内最优秀员工的积极性就会焕发，并回归最优秀银行的轨道。其未来发展路径清晰，主要表现在零售方面：个人零售金融与小企业金融，这是银行业的发展方向，也是中国经济转型的方向，更是政策支持的方向，未来招行仍最有可能成为中国最优秀的零售银行。
对未来的预期应该交给市场，我们更关注公司基本面细微的变化，新旧管理层的更迭正在进行，年轻而强势的拟任行长低调而务实，并且擅长零售业务的开拓，这与招行的风格不谋而合，或许这是撬动招行发生改变的强劲动力，并成为扭转市场预期的最大催化剂。
之前市场曾担心管理层更迭是否会引起公司战略方面的调整，特别是小微业务是否能够延续。但一些机构通过调研分析后认为，结合招行一季度以来明显加快的小微贷款投放力度，即便是管理层更迭后，招行的小微战略仍然能够坚定地执行下去。
此次管理层更迭看似突然，实则有备而来——拟任行长具备零售业务经验，与招行优势相契合，不是精心挑选，至少也是深思熟虑之结果。田惠宇先生拥有多年的银行从业经验，自2006年以来先后在建行上海分行、深圳分行、北京分行任高管，并于2011年3月起担任建行零售业务总监。 拟任行长两年多的专业零售业务经验与招行最具优势的零售业务将形成最大的契合，并形成新的推动力。以此推断，招行小微战略的执行力度和广度只会加强，不会减少。
截至一季度末，招行小微贷款占比已经达到10.5%，仅次于民生。随着小微战略继续推进，招行有望成为继民生后另一家具备小微业务优势的银行，其零售业务的版图也将更加丰满：将由以前的负债端优势逐步转变为资产负债端的全方位优势。