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摘 要： 在人力资源管理中人是组织中最具有活力、能动性和创造性的要素，是组织得以存在和发展的第一位的、决定性的资源，所以要把人作为第一资源有效地开发和利用起来。在领导者管理和利用中“用人之所长”要知人之“长短”，要能“容人之所短”，要“扬长避短”，使每个人都有机会和条件，在一种和谐的环境中，在其位尽其所能，保证组织的目标而尽其责。
关键词： 人力资源管理 用人之所长 知人之“长短” “容人之所短” “扬长避短”
在现代社会，人们对“人力资源”这个术语的内涵定义并不一致，但是总的观点是一致的，即都是把“人力”看作生产性要素资源。人是组织中最具有活力、能动性和创造性的要素，是组织得以存在和发展的第一位的、决定性的资源。当今人类社会已经进入一个崭新的知识经济时代，人作为第一资源的有效开发和利用成为一个普遍受到关注的重要课题。
对一个组织而言，合理计划和运用人力资源，通过一系列的管理手段，提高员工的素质，激发员工的工作动机，调动工作的积极性，并为其创造和提供各种条件和机会，使每个人能在一种和谐的环境中尽其所能，以最大限度地释放出潜在的智慧才能，群体成员会在不同方面和层次上来保证组织目的的实现。
一、“用人之所长”首先要知人之“长短”
魏源在《治篇·上》中说：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人。”用人首先要知人。这个道理大多数领导者都懂得。但在实际工作中，真正“知人”就不那么容易了。真知、深知者有之，假知、浅知者亦有之，“视短为长”、“视长为短” 的现象也时有发生。
知人之难，为历来用人者所公认。王安石就曾为此感叹：“人才难得亦难知！”知人之所以难，主要有两方面的原因：第一，从客观上说：人的复杂性决定了了解人的艰难性。“一个人就是一个世界”，要完全了解一个人，非下大气力不可。第二，从主观上说：一是用人者的观念陈旧，习惯于用旧标准去量人的长短，如对“老实听话”推崇备至，而对“锐意创新”横挑鼻子竖挑眼；二是对人求全责备，很少知道（或根本就不愿知道）人的长处，以一己之好恶识人取人。如甲君善于交际，社会活动能力颇强，被视为心浮气躁、不干实事；乙君不务正业、专事阿谀奉承，被视为尊重领导、靠拢组织；丙君渴望入学深造，被视为不安心本职工作。三人的长处并未被领导者正确地认识和利用，只是一味地放大其短处。总之，一旦有此类观点，周围的人仿佛就是一面面哈哈镜——或长、或短、或胖、或瘦 ， 千姿百态，面目全非。这里需要强调指出的是，此类属于认识问题和水平问题，在自己所管辖的圈子里昏昏庸庸，使得人才被压抑，其危害显而易见。
现代经济快速发展与运行，组织往往会大量招收新人进入组织经营与管理。在很多时候，组织往往又会出现有人无法用、有事无人用的尴尬局面，这种现象事实就是在组织管理与人力资源配置工作中，未能有效系统地区分人才特性与岗位能级对应而造成的结果。也就是说，领导者未能积极、正确认识和有效地利用人员的擅长。如果把各种岗位的不同需要和各种人才的不同能量结合起来考虑，使相应才能的人处于相应能级的岗位上，不断为其创造和提供机会，方能做到人尽其才，人尽其用。例如，企业管理的指挥、反馈、监督、执行等不同岗位，对人才的要求就有明显的区别，这就需要选择不同才能的人去从事，特别是要了解从事人员的擅长。一般说来，指挥人才，应该具有较高较宽的视野，有比较出众的指挥、组织才能，善于识人用人，善于判断决断，有强烈的事业进取心；反馈人才，必须思想比较活跃敏锐，知识兴趣比较广泛，吸收新鲜事物比较快，综合分析能力比较强，敢于直言不讳，具有求实精神，没有过强的权力欲望；监督人才，必须公道正派、铁面无私，同时要熟悉业务，善于联系群众；执行人员，必须忠实坚决，埋头苦干，任劳任怨，善于领会领导意图，等等。
丰田对人才的要求，就是对其自身很多方面进行考察。在所有的HR管理系统中，丰田的员工培训做得是相当有特色的。进入公司后，公司设有层级培训，根据不同级别设置不同的培训课程，层级培训的内容为TBP（Toyota Business Practices，丰田工作方法），其核心内容为丰田的问题解决方法，以及丰田的资料制作、沟通、日程管理等。而日本丰田汽车所开发的针对不同级别的课程，以对全体员工进行丰田价值观的教育为主要内容，同时观察其员工的长短处，让员工今后在企业中发挥出应有的智慧才能。丰田在吸引人才、留住人才、用好人才方面做了大量工作，半个多世纪以来已获益匪浅。
如今各行各业在招收员工之时，在相关信息内容表格上，除填写自身简历和家庭情况外，还有一项突出的内容，那就是应聘人员需要填写自己的擅长之处。如此可见，用人单位想在第一时间内了解到应聘人员除专业特长之外的擅长之处，使其今后可以在不同层面上尽其所能为组织服务。同时，将其才能进行储备，组织再加以有效地开发和利用其擅长之处，为组织实现目标带来更大的机遇。
大量事实证明，有识人之慧眼，决定的因素是领导者的政治素质和业务素质，并且要积极正确地认识员工的各方面能力。试想，伯乐如果不精通相马的专门知识，怎能从一匹别人看不上眼的瘦马身上发现千里马的踪影；伯乐如果没有爱马之心、用马之切，也很难把一匹瘦马调养成千里马。用人首先要知人，知人从根本上说主要是知人之长、短处，据此而用。不知则用，后患无穷。
用人所之长，越用越长；用人所之短，越用越短。用人所之长，他的长处就体现了，那么他就成了人才，他的短处也被相应地抑制了。世界上没有废物，“废物就是放错位置的有用之物”。将人才放错了位置，他的水平发挥不出来，这是领导者，管理者的责任和失误，实际上承担罪名的却往往是当事人，这是很不公平的。管理者对员工长处、短处要熟悉，对各个工作岗位的明确要求要熟悉，要能够不断灵活地调整，让每个人真正发挥长处。
二、“用人之所长”必须“容人之所短”
古人云：“用人之长，必容人之短；金无足赤，人无完人。”这里的“人”在形式逻辑上应是指所有的人。人有其长处，必有其短处，长处与短处不仅相伴而生，而且相互渗透。正如列宁指出的：人们的缺点多半是同人们的优点相联系的。世界上从古至今就没有什么尽善尽美的圣人。现实生活中常有这样的现象：长处突出的人，往往短处也明显；短处不明显的人，往往长处不突出。一个组织需要的人才是多种多样的。同时，每个人也只能够在某一方面或某几个方面比较出色，不可能在各个方面都非常出色。因此，精明的组织领导人应该“用人之所长，容人之所短”，把合适的人才放在合适的位置上，使其才干得以充分发挥。完人无有，何必苛求。那种对人才以短弃长、求全责备的做法实在是有失公允。要用人之所长，必须容人之所短。如果眼睛只盯着人的短处，求全责备，以短弃长，天下便没有可用之才了。
《西游记》中唐僧一行五人为什么能够取到真经？跟他高明的管理结构体制有很大的关系，他们之间的关系可以用现代公司的管理结构来进行形象的比喻：①唐僧是董事会主席，作用是指明方向——“我要去西天取经，其他事情都不管了！”好比股东投资，我要的是利润回报，做事是下面具体的人。连吃喝拉撒都是孙悟空他们负责，简直跟废人一样。这就是充分放权。但是他也要一起走，大事小事都看在眼里，轻易不讲话，就是董事会监事的作用。②孙悟空是总经理，有事业心，也有能耐，可能对名誉看得比金钱性命还重要，所以他坐这个位子最好，能充分发挥本事。但是如果偶尔越轨了，对不起，唐僧是要念紧箍咒的。紧箍咒就是现在的聘用合同，期权管理等约束制度。此外，他可能并不关心是否取到真经，但是因为观音菩萨说过：如果帮唐僧取到真经，就可以把他头上的紧箍咒去掉。这样他的目标跟唐僧的目标就相对一致了。所以对总经理一定要给股份，让他跟董事会能够同心同德，否则留人不留心。③猪八戒有一定能耐，能做一些事情，但是没有大的事业心，只求回高老庄抱老婆，对个人利益看得比较重。好比部分员工。所以就要由孙悟空日常不断地敲打，即总经理通过日常管理来监督保障员工行为的方向。管理得好，他们也能够出很大力气。④沙僧是后勤，任劳任怨，叫办什么就办什么，并且一定办到位，让大家放心。⑤小白马是司机，从来不乱说话，司机的岗位看起来不是那么重要，但是对公司消息面的播散却是最快的渠道。好的传播不要紧，坏的一传播影响就非常坏。所以司机口风要严，好像小白马一样。西天取经的五人团队组织结构搭得好，在具体执行过程中分工明确，责任到位，虽然水平有高有低，不是人人都是天才，但是通过合理的组合，每個人的能力都得到充分的发挥，最后当然取得真经了。
谁或多或少都会有短处和长处，不要眼睛只盯在别人的短处舍不得移开。对于员工的失误，管理者要学会容忍。但是容忍不表示放纵，而是给他时间去学习改正，给他时间去调整完善。允许员工犯错，领导者可以帮员工交学费，但是同一件事情犯错只能一次，学费只能交一次。如果一错再错，就不可接受了，就要检查是否用错了人。越是有能力的人越有性格，管理者要学会跟有性格的员工和睦相处，有性格不是缺点，但是为了突出性格而破坏了团队合作就成为了缺点，对这部分员工，要学会把握双方相处的底线，鼓励百花齐放，但是又不能够影响团队合作。
长期以来，由于传统思想的干扰 ，一些领导在选才、用才问题上，曲解了“德才兼备”的标准，不切实际地一味追求“高”、“大”、“全”。其结果，要么“无才可选”，要么选中的人员像绵羊一样顺从听话，或者像木偶一 样，别人怎样导演就怎样做，一大批“有缺点”的能人就被“遗之草泽”，这实在是一件令人遗憾的事。
三、“用人之所长”还要注意“扬长避短”
“骏马行千里，耕田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生才贵适用，慎勿多苛求”。马和牛、车和舟具有不同的功用，比喻人各有所长（当然也各有所短），告诫人们“用人如器”， 要扬长避短。如果不用其长，而用其短，就是很有才智的人也难以发挥作用。看准人的长处加以利用，是合理用人的真谛。避人之短不是说不看或看不到人的短处，而是说领导者在用人时不要老盯着人的短处，要想方设法在限制其短处的同时尽量弥补其短处，从而促使其长处得到正确并充分的发挥。
一些单位在提拔干部时，只看学历，不问擅长，把一些不善作管理工作的专业技术人员提拔到领导岗位上来。这无异于让“骏马力田”、“坚车渡河”，赶鸭子上架，强人所难，造成“本人蹙头，群众摇头”的被动局面，最后只能鞠躬下台，干自己的老本行。同样的一个人，用其短处则平平庸庸，用其长处则烁烁闪光。每个人都有其长、短处，问题在于用人者能否扬长避短，用其所长， 并使其长处得到最大限度的发挥。
无论是用人所长、容人之短，还是扬长避短，其中的“长”与“短”都不是绝对的，而是相对的。领导者不仅要善于发现人的长处和短处，而且要善于发挥人的“短中之长”， 恰当地把握那些掺杂其间、尚未显现出来的东西。四川长寿化工厂有位工程师，被人称为“书呆子” 。“呆” 似乎是个短处，但厂领导从“呆” 这个短处中看到了“钻”的长处，提拔他当了厂里化工研究所的副所长。“书呆子”上任后，着手改革了生产氯丁橡胶的工艺，并且在催化剂的研究方面取得了成果，他的论文受到科学院负责同志的赞赏。所以，对“短”和“长”要辩证地分析，善于发现人的短中之长，并使其得到充分的发挥。
扬长避短，并不是不问其短，特别是对那些可能会影响其长处发挥的短处，更应注意。但是，“問其短” 必须以“用其长”为前提，“问短”的目的只能是为了更好地发挥长处 ， 这和只盯其短，不问其长，以短弃长的做法是有本质区别的。补短的办法很多，诸如领导者可以合理地进行人才搭配 ，实现最佳组合，注重群体效能，等等。
当前，我国正处在社会、经济、科技、文化持续、快速、协调、健康发展的全新阶段，改革开放的任务甚为繁重，人才智力资源开发已成为各项发展的制高点。发现人才，培养人才，已是摆在各级领导和管理者肩上不可推卸的重任，知人善任，用人之长也已成为衡量一个领导是否称职的重要标准。只有全社会的人力资源得到很好的开发和利用，才能做到人尽其才，才尽其用，也不至于导致大量人才外流，社会、经济、科技、文化发展水平才会大幅度提高。
“当今之计，在于用人”。经济体制改革需要人才，搞好企业也需要人才。在实现现代化的征程上，如果各级领导都有识才之眼、容才之量、爱才之心、用才之法，就一定会出现人才辈出的新局面，事业一定会蓬勃发展。
参考文献：
［1］韩伟. 谈“用人之长”《现代技能开发》.天津出版社，2003.
［2］李成言.领导学基础.中央广播电视大学出版社，2003.11.
［3］孙成志.新编组织行为学. 中央广播电视大学出版社，2006.1.
［4］齐明山.公共行政学. 中央广播电视大学出版社，2004.6.
［5］高海冬.海东的技术资料——用人之道.
［6］张以跃. 浅谈现代企业人力资源管理，2007.4.
关键词： 人力资源管理 用人之所长 知人之“长短” “容人之所短” “扬长避短”
在现代社会，人们对“人力资源”这个术语的内涵定义并不一致，但是总的观点是一致的，即都是把“人力”看作生产性要素资源。人是组织中最具有活力、能动性和创造性的要素，是组织得以存在和发展的第一位的、决定性的资源。当今人类社会已经进入一个崭新的知识经济时代，人作为第一资源的有效开发和利用成为一个普遍受到关注的重要课题。
对一个组织而言，合理计划和运用人力资源，通过一系列的管理手段，提高员工的素质，激发员工的工作动机，调动工作的积极性，并为其创造和提供各种条件和机会，使每个人能在一种和谐的环境中尽其所能，以最大限度地释放出潜在的智慧才能，群体成员会在不同方面和层次上来保证组织目的的实现。
一、“用人之所长”首先要知人之“长短”
魏源在《治篇·上》中说：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人。”用人首先要知人。这个道理大多数领导者都懂得。但在实际工作中，真正“知人”就不那么容易了。真知、深知者有之，假知、浅知者亦有之，“视短为长”、“视长为短” 的现象也时有发生。
知人之难，为历来用人者所公认。王安石就曾为此感叹：“人才难得亦难知！”知人之所以难，主要有两方面的原因：第一，从客观上说：人的复杂性决定了了解人的艰难性。“一个人就是一个世界”，要完全了解一个人，非下大气力不可。第二，从主观上说：一是用人者的观念陈旧，习惯于用旧标准去量人的长短，如对“老实听话”推崇备至，而对“锐意创新”横挑鼻子竖挑眼；二是对人求全责备，很少知道（或根本就不愿知道）人的长处，以一己之好恶识人取人。如甲君善于交际，社会活动能力颇强，被视为心浮气躁、不干实事；乙君不务正业、专事阿谀奉承，被视为尊重领导、靠拢组织；丙君渴望入学深造，被视为不安心本职工作。三人的长处并未被领导者正确地认识和利用，只是一味地放大其短处。总之，一旦有此类观点，周围的人仿佛就是一面面哈哈镜——或长、或短、或胖、或瘦 ， 千姿百态，面目全非。这里需要强调指出的是，此类属于认识问题和水平问题，在自己所管辖的圈子里昏昏庸庸，使得人才被压抑，其危害显而易见。
现代经济快速发展与运行，组织往往会大量招收新人进入组织经营与管理。在很多时候，组织往往又会出现有人无法用、有事无人用的尴尬局面，这种现象事实就是在组织管理与人力资源配置工作中，未能有效系统地区分人才特性与岗位能级对应而造成的结果。也就是说，领导者未能积极、正确认识和有效地利用人员的擅长。如果把各种岗位的不同需要和各种人才的不同能量结合起来考虑，使相应才能的人处于相应能级的岗位上，不断为其创造和提供机会，方能做到人尽其才，人尽其用。例如，企业管理的指挥、反馈、监督、执行等不同岗位，对人才的要求就有明显的区别，这就需要选择不同才能的人去从事，特别是要了解从事人员的擅长。一般说来，指挥人才，应该具有较高较宽的视野，有比较出众的指挥、组织才能，善于识人用人，善于判断决断，有强烈的事业进取心；反馈人才，必须思想比较活跃敏锐，知识兴趣比较广泛，吸收新鲜事物比较快，综合分析能力比较强，敢于直言不讳，具有求实精神，没有过强的权力欲望；监督人才，必须公道正派、铁面无私，同时要熟悉业务，善于联系群众；执行人员，必须忠实坚决，埋头苦干，任劳任怨，善于领会领导意图，等等。
丰田对人才的要求，就是对其自身很多方面进行考察。在所有的HR管理系统中，丰田的员工培训做得是相当有特色的。进入公司后，公司设有层级培训，根据不同级别设置不同的培训课程，层级培训的内容为TBP（Toyota Business Practices，丰田工作方法），其核心内容为丰田的问题解决方法，以及丰田的资料制作、沟通、日程管理等。而日本丰田汽车所开发的针对不同级别的课程，以对全体员工进行丰田价值观的教育为主要内容，同时观察其员工的长短处，让员工今后在企业中发挥出应有的智慧才能。丰田在吸引人才、留住人才、用好人才方面做了大量工作，半个多世纪以来已获益匪浅。
如今各行各业在招收员工之时，在相关信息内容表格上，除填写自身简历和家庭情况外，还有一项突出的内容，那就是应聘人员需要填写自己的擅长之处。如此可见，用人单位想在第一时间内了解到应聘人员除专业特长之外的擅长之处，使其今后可以在不同层面上尽其所能为组织服务。同时，将其才能进行储备，组织再加以有效地开发和利用其擅长之处，为组织实现目标带来更大的机遇。
大量事实证明，有识人之慧眼，决定的因素是领导者的政治素质和业务素质，并且要积极正确地认识员工的各方面能力。试想，伯乐如果不精通相马的专门知识，怎能从一匹别人看不上眼的瘦马身上发现千里马的踪影；伯乐如果没有爱马之心、用马之切，也很难把一匹瘦马调养成千里马。用人首先要知人，知人从根本上说主要是知人之长、短处，据此而用。不知则用，后患无穷。
用人所之长，越用越长；用人所之短，越用越短。用人所之长，他的长处就体现了，那么他就成了人才，他的短处也被相应地抑制了。世界上没有废物，“废物就是放错位置的有用之物”。将人才放错了位置，他的水平发挥不出来，这是领导者，管理者的责任和失误，实际上承担罪名的却往往是当事人，这是很不公平的。管理者对员工长处、短处要熟悉，对各个工作岗位的明确要求要熟悉，要能够不断灵活地调整，让每个人真正发挥长处。
二、“用人之所长”必须“容人之所短”
古人云：“用人之长，必容人之短；金无足赤，人无完人。”这里的“人”在形式逻辑上应是指所有的人。人有其长处，必有其短处，长处与短处不仅相伴而生，而且相互渗透。正如列宁指出的：人们的缺点多半是同人们的优点相联系的。世界上从古至今就没有什么尽善尽美的圣人。现实生活中常有这样的现象：长处突出的人，往往短处也明显；短处不明显的人，往往长处不突出。一个组织需要的人才是多种多样的。同时，每个人也只能够在某一方面或某几个方面比较出色，不可能在各个方面都非常出色。因此，精明的组织领导人应该“用人之所长，容人之所短”，把合适的人才放在合适的位置上，使其才干得以充分发挥。完人无有，何必苛求。那种对人才以短弃长、求全责备的做法实在是有失公允。要用人之所长，必须容人之所短。如果眼睛只盯着人的短处，求全责备，以短弃长，天下便没有可用之才了。
《西游记》中唐僧一行五人为什么能够取到真经？跟他高明的管理结构体制有很大的关系，他们之间的关系可以用现代公司的管理结构来进行形象的比喻：①唐僧是董事会主席，作用是指明方向——“我要去西天取经，其他事情都不管了！”好比股东投资，我要的是利润回报，做事是下面具体的人。连吃喝拉撒都是孙悟空他们负责，简直跟废人一样。这就是充分放权。但是他也要一起走，大事小事都看在眼里，轻易不讲话，就是董事会监事的作用。②孙悟空是总经理，有事业心，也有能耐，可能对名誉看得比金钱性命还重要，所以他坐这个位子最好，能充分发挥本事。但是如果偶尔越轨了，对不起，唐僧是要念紧箍咒的。紧箍咒就是现在的聘用合同，期权管理等约束制度。此外，他可能并不关心是否取到真经，但是因为观音菩萨说过：如果帮唐僧取到真经，就可以把他头上的紧箍咒去掉。这样他的目标跟唐僧的目标就相对一致了。所以对总经理一定要给股份，让他跟董事会能够同心同德，否则留人不留心。③猪八戒有一定能耐，能做一些事情，但是没有大的事业心，只求回高老庄抱老婆，对个人利益看得比较重。好比部分员工。所以就要由孙悟空日常不断地敲打，即总经理通过日常管理来监督保障员工行为的方向。管理得好，他们也能够出很大力气。④沙僧是后勤，任劳任怨，叫办什么就办什么，并且一定办到位，让大家放心。⑤小白马是司机，从来不乱说话，司机的岗位看起来不是那么重要，但是对公司消息面的播散却是最快的渠道。好的传播不要紧，坏的一传播影响就非常坏。所以司机口风要严，好像小白马一样。西天取经的五人团队组织结构搭得好，在具体执行过程中分工明确，责任到位，虽然水平有高有低，不是人人都是天才，但是通过合理的组合，每個人的能力都得到充分的发挥，最后当然取得真经了。
谁或多或少都会有短处和长处，不要眼睛只盯在别人的短处舍不得移开。对于员工的失误，管理者要学会容忍。但是容忍不表示放纵，而是给他时间去学习改正，给他时间去调整完善。允许员工犯错，领导者可以帮员工交学费，但是同一件事情犯错只能一次，学费只能交一次。如果一错再错，就不可接受了，就要检查是否用错了人。越是有能力的人越有性格，管理者要学会跟有性格的员工和睦相处，有性格不是缺点，但是为了突出性格而破坏了团队合作就成为了缺点，对这部分员工，要学会把握双方相处的底线，鼓励百花齐放，但是又不能够影响团队合作。
长期以来，由于传统思想的干扰 ，一些领导在选才、用才问题上，曲解了“德才兼备”的标准，不切实际地一味追求“高”、“大”、“全”。其结果，要么“无才可选”，要么选中的人员像绵羊一样顺从听话，或者像木偶一 样，别人怎样导演就怎样做，一大批“有缺点”的能人就被“遗之草泽”，这实在是一件令人遗憾的事。
三、“用人之所长”还要注意“扬长避短”
“骏马行千里，耕田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生才贵适用，慎勿多苛求”。马和牛、车和舟具有不同的功用，比喻人各有所长（当然也各有所短），告诫人们“用人如器”， 要扬长避短。如果不用其长，而用其短，就是很有才智的人也难以发挥作用。看准人的长处加以利用，是合理用人的真谛。避人之短不是说不看或看不到人的短处，而是说领导者在用人时不要老盯着人的短处，要想方设法在限制其短处的同时尽量弥补其短处，从而促使其长处得到正确并充分的发挥。
一些单位在提拔干部时，只看学历，不问擅长，把一些不善作管理工作的专业技术人员提拔到领导岗位上来。这无异于让“骏马力田”、“坚车渡河”，赶鸭子上架，强人所难，造成“本人蹙头，群众摇头”的被动局面，最后只能鞠躬下台，干自己的老本行。同样的一个人，用其短处则平平庸庸，用其长处则烁烁闪光。每个人都有其长、短处，问题在于用人者能否扬长避短，用其所长， 并使其长处得到最大限度的发挥。
无论是用人所长、容人之短，还是扬长避短，其中的“长”与“短”都不是绝对的，而是相对的。领导者不仅要善于发现人的长处和短处，而且要善于发挥人的“短中之长”， 恰当地把握那些掺杂其间、尚未显现出来的东西。四川长寿化工厂有位工程师，被人称为“书呆子” 。“呆” 似乎是个短处，但厂领导从“呆” 这个短处中看到了“钻”的长处，提拔他当了厂里化工研究所的副所长。“书呆子”上任后，着手改革了生产氯丁橡胶的工艺，并且在催化剂的研究方面取得了成果，他的论文受到科学院负责同志的赞赏。所以，对“短”和“长”要辩证地分析，善于发现人的短中之长，并使其得到充分的发挥。
扬长避短，并不是不问其短，特别是对那些可能会影响其长处发挥的短处，更应注意。但是，“問其短” 必须以“用其长”为前提，“问短”的目的只能是为了更好地发挥长处 ， 这和只盯其短，不问其长，以短弃长的做法是有本质区别的。补短的办法很多，诸如领导者可以合理地进行人才搭配 ，实现最佳组合，注重群体效能，等等。
当前，我国正处在社会、经济、科技、文化持续、快速、协调、健康发展的全新阶段，改革开放的任务甚为繁重，人才智力资源开发已成为各项发展的制高点。发现人才，培养人才，已是摆在各级领导和管理者肩上不可推卸的重任，知人善任，用人之长也已成为衡量一个领导是否称职的重要标准。只有全社会的人力资源得到很好的开发和利用，才能做到人尽其才，才尽其用，也不至于导致大量人才外流，社会、经济、科技、文化发展水平才会大幅度提高。
“当今之计，在于用人”。经济体制改革需要人才，搞好企业也需要人才。在实现现代化的征程上，如果各级领导都有识才之眼、容才之量、爱才之心、用才之法，就一定会出现人才辈出的新局面，事业一定会蓬勃发展。
参考文献：
［1］韩伟. 谈“用人之长”《现代技能开发》.天津出版社，2003.
［2］李成言.领导学基础.中央广播电视大学出版社，2003.11.
［3］孙成志.新编组织行为学. 中央广播电视大学出版社，2006.1.
［4］齐明山.公共行政学. 中央广播电视大学出版社，2004.6.
［5］高海冬.海东的技术资料——用人之道.
［6］张以跃. 浅谈现代企业人力资源管理，2007.4.