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从履历表中读出“能力”
如何从一堆履历表中，选择候选人进行面试?
市面上一些号称“履历表筛选软件”的产品，实际上是在完全错误的指导思想下编写出来的。它们无非是进行“关键词配对”，看看职位描述与履历表之间有多少专业术语能对得上。这种软件害人不浅，它们会把很多有能力的求职者卡掉。
首先，我们需明确要找的是什么人才，是从事重复性工作的操作人员，还是能发现问题、解决困难、进行创新的能手?
笔者喜欢把人的技能归为两大类：簿记技术(Book Keeping)与解决困难的能力(Problem Solving)。有一类人，他们在相关行业从业时间较长，或花钱参加了许多培训，履历表及面试对答中可以出现很多时髦的、吸引人的行业术语，于是在“关键词配对”当中得分很高。可一旦雇用之后，就会发现这类雇员解决实际问题的能力很低。
因此，关键并不在于“干过、学过、用过、有证书”，而在于一个人的能力。能力的折射，是当其进入新的技术区域、面临新的困难时，不依赖于自己旧有的知识与经验，在完全没有任何已存在参考方案的情况下，展现出杰出的独创能力，很快熟悉情况、进入状态，做出高效率的贡献。可以说，对于需要发现问题、提出问题和解决问题的工作，一个有能力的新手要比一个能力低的老手有价值得多。
于是，招聘的关键就在于如何发现有能力的人。面对一堆履历表，首先要有灵敏的嗅觉，懂得如何在字里行间辨别出“能力”。因为许多人并不懂得如何在简历当中把能力表达出来——这可不是一件容易的任务。但谨记，履历只反映一个人的过去，而能力则决定他将来对企业发展的贡献!
“行为面谈”：面试的艺术
面试是更重要的一个程序。
要判辨出一个人的能力，主要是观察他的思维方式。面对一个要解决的问题，他从何处着手、如何分析与综合、如何提出解决方案、如何应对执行过程中所出现的新问题……基于行为科学的这种做法称为“行为面谈”。
观察这一系列的行为，应基于什么范式呢?最理想的方式就是让候选人讲述他经历过的最得意的项目，对于新毕业生，则让他们讲述一些可以表现出其能力的经历。实在没办法，主持面试者可使用一些假设出来的案例。
主持这样的面试，主审官首先就得是一个能力很强的人，否则就容易被蒙蔽。这里还有一些具体的技巧，比如——
在一些主审官自己也没经历过的领域，可以先让候选人叙述该领域的背景知识，讲述他所面对的问题，同时考察其沟通能力及思维条理性、逻辑性，然后就能提出有针对性的问题。在日常生活中，企业领导者应随时锻炼这种迅速切入新领域的能力。
笔者曾与一位有几十年经验的药物研究科学家多次交谈，他后来特地邀请我到他家晚餐，说是在每次谈话中都有所获益，因为我指出了他在当前研究中可能的漏洞以及一些潜在的研究方向。事实上，我是第一次接触药物研发这个领域，但科技方面的许多东西却是共通的。
要推断一个候选人是否有创造性、自发性、热忱、主动、勤奋、踏实、坚韧、灵活、团队精神、质量观念、事业心与敬业(而不是金钱至上)等素质，都要通过他的行为进行分析判断，而不是靠提问：“你是不是……?”(应聘者当然回答“是”!)俗语说的“三岁看八十”，在实践中准确度很高，用的就是“行为推断”原则。
如果你想招聘的是有解决问题及创新能力的人才，就千万不要去考问他们具体背诵—些使用手册的内容、某种编程语言的句法、或者某个计算机系统的指令。而要把问题转化成为：“是否懂得运用类似的办法去完成任务”。
记住，最重要的是思路方向和思考方法!
绩效管理
经常有这样的说法：20％的员工为企业做出80％的贡献，即“二八法则”。
所以，企业必须有能力真实地评价每个成员的绩效并据此给予报酬，只有这样才能树立榜样，并留住真正的创新型人才。谷歌每年拿出几千万美元作为对杰出团队的“创业者奖”，其中一些做出重大贡献的个人可以获得几百万美元。这样，一些员工有了新的创意也不会跳出去自己创业，而将创新成果转换为谷歌的新增财富。
如何做到真实的评价?一种较有效的办法是“三百六十度全方位评价”，就是让所有与被评价员工有工作关联的人员都参与评价，包括上下关系及平行关系。
谷歌就采用了这种方法。它的好处是避免片面性，避免个人关系的影响，压制那种“讨好上司就取得好评价”的腐蚀性文化滋生。须知，不公正的评价是企业的毒药，它严重地摧毁士气、破坏团结、逼走人才、损害效益。
评价要以效果为导向，避免任务导向。或者说，评价一个任务完成得好与坏，要从它的最终效果来衡定，不能只是计算做了一件什么事。有的人所做的事错误百出，这给所有有关联的人带来麻烦与时间损失、造成质量隐患，这在评价当中要突出反映，以便找出解决方法，否则对总体危害甚大。
英特尔与很多企业一样采取“末位淘汰”机制，每年要辞退5％绩效低下的雇员。但这种筛选的前提，必须是给予这些员工充分的帮助与改进机会，出发点应是注重帮助员工，而不是“按比例划右派”，造成人人自危、以邻为壑、各怀戒心、损害团队精神。
文化与员工发展
上面讨论的问题，既是员工个人的专业素质修养，更是企业文化的一个重要方面。
“人之无文，行而不远”，缺乏健康文化的企业不会有好的前景。企业文化对员工的成长有着非常大的影响，就像不同的大学一样。企业的文化与价值取向，同时也影响者候选人对企业的选择。
而从员工的素质发展来说，主要的动力来自自身。上面提到的素质特征：创造性、自发性、热眈、主动、勤奋、踏实、坚韧、灵活、团队精神、质量观念、事业心与敬业，是可以经过自我意识的指导培养起来的，你具备越多的这。些素质，就会获得更多的工作乐趣，做出更大的成效并得到同事的尊敬。
因此，要在企业运作过程中，鼓励员工多出点子、多讨论交流，遇到困难则看成是锻炼的机会，将自告奋勇、自我请缨作为企业的主流文化导向。同时，基于良性竞争的和谐文化也很重要，当员工的心胸宽广，乐于赞赏别人的成绩与长处，并虚心学习增强自我时，整个企业的创造力将得到巨大提升。
如何从一堆履历表中，选择候选人进行面试?
市面上一些号称“履历表筛选软件”的产品，实际上是在完全错误的指导思想下编写出来的。它们无非是进行“关键词配对”，看看职位描述与履历表之间有多少专业术语能对得上。这种软件害人不浅，它们会把很多有能力的求职者卡掉。
首先，我们需明确要找的是什么人才，是从事重复性工作的操作人员，还是能发现问题、解决困难、进行创新的能手?
笔者喜欢把人的技能归为两大类：簿记技术(Book Keeping)与解决困难的能力(Problem Solving)。有一类人，他们在相关行业从业时间较长，或花钱参加了许多培训，履历表及面试对答中可以出现很多时髦的、吸引人的行业术语，于是在“关键词配对”当中得分很高。可一旦雇用之后，就会发现这类雇员解决实际问题的能力很低。
因此，关键并不在于“干过、学过、用过、有证书”，而在于一个人的能力。能力的折射，是当其进入新的技术区域、面临新的困难时，不依赖于自己旧有的知识与经验，在完全没有任何已存在参考方案的情况下，展现出杰出的独创能力，很快熟悉情况、进入状态，做出高效率的贡献。可以说，对于需要发现问题、提出问题和解决问题的工作，一个有能力的新手要比一个能力低的老手有价值得多。
于是，招聘的关键就在于如何发现有能力的人。面对一堆履历表，首先要有灵敏的嗅觉，懂得如何在字里行间辨别出“能力”。因为许多人并不懂得如何在简历当中把能力表达出来——这可不是一件容易的任务。但谨记，履历只反映一个人的过去，而能力则决定他将来对企业发展的贡献!
“行为面谈”：面试的艺术
面试是更重要的一个程序。
要判辨出一个人的能力，主要是观察他的思维方式。面对一个要解决的问题，他从何处着手、如何分析与综合、如何提出解决方案、如何应对执行过程中所出现的新问题……基于行为科学的这种做法称为“行为面谈”。
观察这一系列的行为，应基于什么范式呢?最理想的方式就是让候选人讲述他经历过的最得意的项目，对于新毕业生，则让他们讲述一些可以表现出其能力的经历。实在没办法，主持面试者可使用一些假设出来的案例。
主持这样的面试，主审官首先就得是一个能力很强的人，否则就容易被蒙蔽。这里还有一些具体的技巧，比如——
在一些主审官自己也没经历过的领域，可以先让候选人叙述该领域的背景知识，讲述他所面对的问题，同时考察其沟通能力及思维条理性、逻辑性，然后就能提出有针对性的问题。在日常生活中，企业领导者应随时锻炼这种迅速切入新领域的能力。
笔者曾与一位有几十年经验的药物研究科学家多次交谈，他后来特地邀请我到他家晚餐，说是在每次谈话中都有所获益，因为我指出了他在当前研究中可能的漏洞以及一些潜在的研究方向。事实上，我是第一次接触药物研发这个领域，但科技方面的许多东西却是共通的。
要推断一个候选人是否有创造性、自发性、热忱、主动、勤奋、踏实、坚韧、灵活、团队精神、质量观念、事业心与敬业(而不是金钱至上)等素质，都要通过他的行为进行分析判断，而不是靠提问：“你是不是……?”(应聘者当然回答“是”!)俗语说的“三岁看八十”，在实践中准确度很高，用的就是“行为推断”原则。
如果你想招聘的是有解决问题及创新能力的人才，就千万不要去考问他们具体背诵—些使用手册的内容、某种编程语言的句法、或者某个计算机系统的指令。而要把问题转化成为：“是否懂得运用类似的办法去完成任务”。
记住，最重要的是思路方向和思考方法!
绩效管理
经常有这样的说法：20％的员工为企业做出80％的贡献，即“二八法则”。
所以，企业必须有能力真实地评价每个成员的绩效并据此给予报酬，只有这样才能树立榜样，并留住真正的创新型人才。谷歌每年拿出几千万美元作为对杰出团队的“创业者奖”，其中一些做出重大贡献的个人可以获得几百万美元。这样，一些员工有了新的创意也不会跳出去自己创业，而将创新成果转换为谷歌的新增财富。
如何做到真实的评价?一种较有效的办法是“三百六十度全方位评价”，就是让所有与被评价员工有工作关联的人员都参与评价，包括上下关系及平行关系。
谷歌就采用了这种方法。它的好处是避免片面性，避免个人关系的影响，压制那种“讨好上司就取得好评价”的腐蚀性文化滋生。须知，不公正的评价是企业的毒药，它严重地摧毁士气、破坏团结、逼走人才、损害效益。
评价要以效果为导向，避免任务导向。或者说，评价一个任务完成得好与坏，要从它的最终效果来衡定，不能只是计算做了一件什么事。有的人所做的事错误百出，这给所有有关联的人带来麻烦与时间损失、造成质量隐患，这在评价当中要突出反映，以便找出解决方法，否则对总体危害甚大。
英特尔与很多企业一样采取“末位淘汰”机制，每年要辞退5％绩效低下的雇员。但这种筛选的前提，必须是给予这些员工充分的帮助与改进机会，出发点应是注重帮助员工，而不是“按比例划右派”，造成人人自危、以邻为壑、各怀戒心、损害团队精神。
文化与员工发展
上面讨论的问题，既是员工个人的专业素质修养，更是企业文化的一个重要方面。
“人之无文，行而不远”，缺乏健康文化的企业不会有好的前景。企业文化对员工的成长有着非常大的影响，就像不同的大学一样。企业的文化与价值取向，同时也影响者候选人对企业的选择。
而从员工的素质发展来说，主要的动力来自自身。上面提到的素质特征：创造性、自发性、热眈、主动、勤奋、踏实、坚韧、灵活、团队精神、质量观念、事业心与敬业，是可以经过自我意识的指导培养起来的，你具备越多的这。些素质，就会获得更多的工作乐趣，做出更大的成效并得到同事的尊敬。
因此，要在企业运作过程中，鼓励员工多出点子、多讨论交流，遇到困难则看成是锻炼的机会，将自告奋勇、自我请缨作为企业的主流文化导向。同时，基于良性竞争的和谐文化也很重要，当员工的心胸宽广，乐于赞赏别人的成绩与长处，并虚心学习增强自我时，整个企业的创造力将得到巨大提升。