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“敏捷宣言”（Agile Manifesto）共有12条敏捷原则，其中，第11条是：“最好的架构、需求和设计源于自组织团队。”那么，高效自组织团队有什么样的特征？建立自组织团队需要遵循什么原则？自组织团队成员需要注意什么？组织文化和领导风格如何为自组织团队铺平道路？带着这些疑问，我们专访了敏捷企业联盟总监彼得·科斯曼。
自组织是手段而非目标
记：“自组织”不是一个新术语。您认为自组织愈加流行的原因何在？
彼得·科斯曼：自组织确实由来已久，实际上它是最早的团队组织方式。VUCA时代，我们遇到了很多棘手问题，我们需要更具适应性的组织方式：自组织。摒弃泰勒式组织方式，让小团队为真正的客户增加价值，这是一个很好的前进方向。
记：根据您的观察，自组织实践中会遇到什么样的问题？
彼得·科斯曼：自组织适合相对较小的团队。如果团队规模大于8人，则需要一个协调机制，但这样的团队依然可以是自组织的，可以在Spotify或Thuiszorg（荷兰）等组织中看到这种现象。
自组织团队只有在能够获取所有信息的情况下才能存在。如果他们没有足够的信息来进行自组织，自组织就无法发挥作用。
我还注意到，有些高度自组织的企业难以应对特别严重的问题。处理这一问题的自组织方式是授权一个较小的团队来解决这一问题。
自组织可能会导致自我放纵或过于聚焦内部。研究表明，自组织需要有一个外部目标。对大多数组织而言，这一外部目标应该是为客户交付价值。所以我们应该知晓客户是谁，他/她想要什么，我们应该与客户经常保持联系。
自组织是手段，不是目标。我看到许多组织朝着自组织方向发展，却没有明确的目标。没有目标，转型很有可能会以失败告终。
自组织并不是一件简单的事情，不是管理层决定要自组织就可以实现自组织的。组织需要“成长”到他们需要的状态，以便持续为客户交付价值。组织要根据想要达到的目标不断成长和学习，我们不能强行去应用自组织。
自组织团队是稳定且动态的
记：自组织团队是稳定且动态的，您对此怎么解释？
彼得·科斯曼：VUCA时代，组织需要有适应性，所以自组织团队是动态的。自组织团队需要经历布鲁斯·塔克曼（Bruce Tuckman）的团队发展阶段（组建期、激荡期、规范期、执行期和休整期）。如果换一个团队，一切就得从头开始。所以，团队需要稳定，需要合作，需要有一个聚焦点，然后它才可以迎接一个又一个挑战（当然是以客户价值为中心）。不要总是拆分团队，也不要给团队太多项目，否则他们很难把注意力放在客户价值交付上。
培养自组织团队不能照本宣科
记：在建立自组织团队时，我们应该遵循什么样的原则？
彼得·科斯曼：在我看来，我们不能像搭乐高积木那样按照说明书建立一个团队，我们应致力于“帮助培养”自组织团队。团队逐渐学习什么对他们有用，什么对他们没用。他们可能会调整或采纳其他团队提供的新想法、新经验。培养自组织团队不是一项工程作业，它涉及社会学和心理学的工作。
如果一个团队需要专注于交付客户价值，那么该团队需要是跨职能的，这样才能完成为客户交付价值所需的所有工作。因此，没有一个单单由架构师或程序员组成的自组织团队。自组织团队成员将有更多的T型特征：有专长的通才。
团队规模不应该太大，如果团队规模变大，他们将需要更正式的沟通方式，这将使他们不能聚焦于价值交付。
自组织团队应该能够定义他们的共事方式（而不是被告知如何合作）。他们是专业人士，他们能够决定什么最适合他们。
自组织团队应该能够定义交付所需的人员或内容，然后（在合理范围内）获得这些信息。
记：在您眼中，高绩效的自组织团队应具备什么样的特征？
彼得·科斯曼：①团队合作以实现共同（外部）目标“为客户提供价值”为基础。②不是每件事都需要团队一起做，但是团队成员能够很好地分配任务。任务是委派的，但没有固定的层级（层级结构是流动的），每个团队成员都同等重要。③团队成员相互帮助，能够承担共同责任。④团队能够解决挫折和关系问题，并且清楚什么情况下团队不能胜任。⑤团队成员能够以开放和透明的方式进行沟通，以提高绩效，改善关系，增加产出。
对自己诚实
记：您对自组织团队的成员有什么建议？为了最大限度地利用自组织的优势、避免自组织的劣势，他们应该注意什么？
彼得·科斯曼：对自己诚实。问自己以下问题：你想成为这个团队的一分子吗？你是否愿意投入团队工作并根据团队目标提升自己和团队？你是否看到其他人与你不同的价值？你是否认识到团队必须不断成长？你愿意为此付出努力吗？你愿意并且有能力去学习，去提高自己，并帮助团队中的其他人提升吗？
在一个好的团队中，给予和接受反馈是最重要的（这是团队应该花时间做的事情之一）。在这样的团队中，你能言论自由，做你自己，不断增值。如果不是，也许对你来说这不是一个合适的团队。
团队的交付节奏应该是可持续的。一些额外的工作、偶尔的超负荷工作没有什么错。但如果超负荷工作太多或太频繁，这对你自己来说是不可持续的，对团队来说也是不可持续的。所以，尽力做你自己，因为这是最可持续的。
文化引领战略
记：最新一期《敏捷状态年度报告》显示，组织文化对敏捷成功实施很关键。那么，组织如何为自组织创造文化氛围呢？
彼得·科斯曼：我提供咨询的组织在迈向自组织的过程中都有一个很充分的理由说明他们为什么想要这样做，这与实现客户价值有关。然后，他们就开启一个包括所有人在内的旅程，看看下一步将如何交付更多的客户价值。整个组织都需要参与变革，组织本身必须通过不断尝试来逐渐了解适合自己的道路。有时组织需要建立试点，有时需要改变结构，有时需要尝试新工具和技术。
如果你没有充分的理由这样做，那就不要！如果你觉得当前的文化不允许你这样做，那就不必麻烦，正所谓“结构遵循战略”“文化引领战略”，文化不像工程师绘制流程和层次结构，文化需要深入心理学和社会学，文化有时变化迅速，有时变化缓慢，但从不按计划变化。
记：实施自组织的过程中，领导者应该如何调整思维模式？
彼得·科斯曼：我们不是在“实施”自组织。自组织是整个组织的学习之旅。敏捷团队中的领导力是分散的，每个人都是某种形式或某种角色里的领导者。
对于领导者来说，这完全取决于他们想要成为什么样的人。如果他们把自己的角色看作支持团队尽其所能做到最好，帮助他们避免问题，那么就没有什么需要改变的了。
领导者需要认识到，只有团队和员工才能真正交付客户价值。不属于员工队伍的人与交付客户价值没有直接联系，因此领导者应该尽其所能支持那些交付价值的人。
自组织 享未来
记：您对自组织的未来有什么样的期许？
彼得·科斯曼：VUCA时代，世界越来越不可预测，越来越虚拟，我们跨越时间和空间合作，人们的交流方式正在改变，这也将改变我们合作的方式。我非常肯定未來的组织规模会更小，适应性更强，专家更少，T型人才更多。目前来看，自组织是一种好方法。
自组织是手段而非目标
记：“自组织”不是一个新术语。您认为自组织愈加流行的原因何在？
彼得·科斯曼：自组织确实由来已久，实际上它是最早的团队组织方式。VUCA时代，我们遇到了很多棘手问题，我们需要更具适应性的组织方式：自组织。摒弃泰勒式组织方式，让小团队为真正的客户增加价值，这是一个很好的前进方向。
记：根据您的观察，自组织实践中会遇到什么样的问题？
彼得·科斯曼：自组织适合相对较小的团队。如果团队规模大于8人，则需要一个协调机制，但这样的团队依然可以是自组织的，可以在Spotify或Thuiszorg（荷兰）等组织中看到这种现象。
自组织团队只有在能够获取所有信息的情况下才能存在。如果他们没有足够的信息来进行自组织，自组织就无法发挥作用。
我还注意到，有些高度自组织的企业难以应对特别严重的问题。处理这一问题的自组织方式是授权一个较小的团队来解决这一问题。
自组织可能会导致自我放纵或过于聚焦内部。研究表明，自组织需要有一个外部目标。对大多数组织而言，这一外部目标应该是为客户交付价值。所以我们应该知晓客户是谁，他/她想要什么，我们应该与客户经常保持联系。
自组织是手段，不是目标。我看到许多组织朝着自组织方向发展，却没有明确的目标。没有目标，转型很有可能会以失败告终。
自组织并不是一件简单的事情，不是管理层决定要自组织就可以实现自组织的。组织需要“成长”到他们需要的状态，以便持续为客户交付价值。组织要根据想要达到的目标不断成长和学习，我们不能强行去应用自组织。
自组织团队是稳定且动态的
记：自组织团队是稳定且动态的，您对此怎么解释？
彼得·科斯曼：VUCA时代，组织需要有适应性，所以自组织团队是动态的。自组织团队需要经历布鲁斯·塔克曼（Bruce Tuckman）的团队发展阶段（组建期、激荡期、规范期、执行期和休整期）。如果换一个团队，一切就得从头开始。所以，团队需要稳定，需要合作，需要有一个聚焦点，然后它才可以迎接一个又一个挑战（当然是以客户价值为中心）。不要总是拆分团队，也不要给团队太多项目，否则他们很难把注意力放在客户价值交付上。
培养自组织团队不能照本宣科
记：在建立自组织团队时，我们应该遵循什么样的原则？
彼得·科斯曼：在我看来，我们不能像搭乐高积木那样按照说明书建立一个团队，我们应致力于“帮助培养”自组织团队。团队逐渐学习什么对他们有用，什么对他们没用。他们可能会调整或采纳其他团队提供的新想法、新经验。培养自组织团队不是一项工程作业，它涉及社会学和心理学的工作。
如果一个团队需要专注于交付客户价值，那么该团队需要是跨职能的，这样才能完成为客户交付价值所需的所有工作。因此，没有一个单单由架构师或程序员组成的自组织团队。自组织团队成员将有更多的T型特征：有专长的通才。
团队规模不应该太大，如果团队规模变大，他们将需要更正式的沟通方式，这将使他们不能聚焦于价值交付。
自组织团队应该能够定义他们的共事方式（而不是被告知如何合作）。他们是专业人士，他们能够决定什么最适合他们。
自组织团队应该能够定义交付所需的人员或内容，然后（在合理范围内）获得这些信息。
记：在您眼中，高绩效的自组织团队应具备什么样的特征？
彼得·科斯曼：①团队合作以实现共同（外部）目标“为客户提供价值”为基础。②不是每件事都需要团队一起做，但是团队成员能够很好地分配任务。任务是委派的，但没有固定的层级（层级结构是流动的），每个团队成员都同等重要。③团队成员相互帮助，能够承担共同责任。④团队能够解决挫折和关系问题，并且清楚什么情况下团队不能胜任。⑤团队成员能够以开放和透明的方式进行沟通，以提高绩效，改善关系，增加产出。
对自己诚实
记：您对自组织团队的成员有什么建议？为了最大限度地利用自组织的优势、避免自组织的劣势，他们应该注意什么？
彼得·科斯曼：对自己诚实。问自己以下问题：你想成为这个团队的一分子吗？你是否愿意投入团队工作并根据团队目标提升自己和团队？你是否看到其他人与你不同的价值？你是否认识到团队必须不断成长？你愿意为此付出努力吗？你愿意并且有能力去学习，去提高自己，并帮助团队中的其他人提升吗？
在一个好的团队中，给予和接受反馈是最重要的（这是团队应该花时间做的事情之一）。在这样的团队中，你能言论自由，做你自己，不断增值。如果不是，也许对你来说这不是一个合适的团队。
团队的交付节奏应该是可持续的。一些额外的工作、偶尔的超负荷工作没有什么错。但如果超负荷工作太多或太频繁，这对你自己来说是不可持续的，对团队来说也是不可持续的。所以，尽力做你自己，因为这是最可持续的。
文化引领战略
记：最新一期《敏捷状态年度报告》显示，组织文化对敏捷成功实施很关键。那么，组织如何为自组织创造文化氛围呢？
彼得·科斯曼：我提供咨询的组织在迈向自组织的过程中都有一个很充分的理由说明他们为什么想要这样做，这与实现客户价值有关。然后，他们就开启一个包括所有人在内的旅程，看看下一步将如何交付更多的客户价值。整个组织都需要参与变革，组织本身必须通过不断尝试来逐渐了解适合自己的道路。有时组织需要建立试点，有时需要改变结构，有时需要尝试新工具和技术。
如果你没有充分的理由这样做，那就不要！如果你觉得当前的文化不允许你这样做，那就不必麻烦，正所谓“结构遵循战略”“文化引领战略”，文化不像工程师绘制流程和层次结构，文化需要深入心理学和社会学，文化有时变化迅速，有时变化缓慢，但从不按计划变化。
记：实施自组织的过程中，领导者应该如何调整思维模式？
彼得·科斯曼：我们不是在“实施”自组织。自组织是整个组织的学习之旅。敏捷团队中的领导力是分散的，每个人都是某种形式或某种角色里的领导者。
对于领导者来说，这完全取决于他们想要成为什么样的人。如果他们把自己的角色看作支持团队尽其所能做到最好，帮助他们避免问题，那么就没有什么需要改变的了。
领导者需要认识到，只有团队和员工才能真正交付客户价值。不属于员工队伍的人与交付客户价值没有直接联系，因此领导者应该尽其所能支持那些交付价值的人。
自组织 享未来
记：您对自组织的未来有什么样的期许？
彼得·科斯曼：VUCA时代，世界越来越不可预测，越来越虚拟，我们跨越时间和空间合作，人们的交流方式正在改变，这也将改变我们合作的方式。我非常肯定未來的组织规模会更小，适应性更强，专家更少，T型人才更多。目前来看，自组织是一种好方法。