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“只要建立它，它就能够运作。”这一原理可能适用于新兴的手机业、互联网服务业、房地产的分销机构、健身房、新的宠物食品品牌以及其他的一些新兴行业。但对于平衡计分卡来说，这一原理并不适用。
“让他们把它建立起来，他们就会应用它”这种说法对平衡计分卡来说可能更合适。“他们”是指组织中产出绩效和结果并对绩效和结果负责的人。这一原理的实践意义是与其把计分卡系统的建立交给一个交叉功能团队，不如交给承担战略计划职能或者财务职能以及其他职能的独立团队来完成。除了交叉功能团队以外，以下的几个方面有助于平衡计分卡的顺利实施：在强化组织的互动交流、建立愿景、发展事业单位战略方面所投入的时间应不低于建立绩效衡量措施所投入的时间；把重点放在协调战略和具体行动上，这一点可以通过把组织战略各组成部分(使命、愿景、核心价值观、顾客价值主张和战略主题)具体到业务、项目、行动和任务中去来实现，计分卡系统建立以后，应该通过计划和后续的部署、管理来维持它的运作。平衡计分卡系统的建立和实施不单单是一个选择绩效衡量指标以及购买平衡计分卡软件的过程，更是一个意识和观念转变并坚持新方向的过程。如果你想成功地实施平衡计分卡，就应该把推行平衡计分卡的过程看作一个是把组织转变成为高绩效组织的过程和以平衡计分卡为基础来协调组织和高潜力的人力资本的过程。
本文是关于“建立和实施平衡计分卡一一九步至成功”的第二部分内容。第一部分内容(见《科学与管理》2007年第5期)描述了用“九步法”建立平衡计分卡基础的前六步。这里“建立”的意思是用前六个步骤来创造平衡计分卡的组成部分：评估，战略，战略目标，战略地图，绩效指标和战略举措。其余的三步(自动化、级联、评价)是本文中平衡计分卡实施的内容。
本文主要讨论实施平衡计分卡的步骤并对建立和维持管理系统给出了一些建议。我们给出的建议都是基于我们的经验，我们曾经协助13个国家的60多家组织超过2000人建立和实施“绩效管理计分卡系统”，并且我们在战略计划和绩效衡量领域有30年的工作经验。
实施平衡计分卡
“实施”的意思是使平衡计分卡融入到具体的管理系统中去，并且部署、管理和维护新建系统。我们用三个步骤来实施平衡计分卡：自动化、级联、评价。上一步的结果与下一步紧密相连，如图1.1所示。这里连接起来的循环说明平衡计分卡的建立和实施是一个持续的工作，而不是一个独立的项目。
通过前一篇文章强调的建立平衡计分卡的步骤(第一到六步)，几个重要的绩效指标已经建立起来了。对于一个“一级”(公司范围的)平衡计分卡，比较典型的是20—30个“一级”绩效指标和目标。我们以前的文章中曾反复的讲到过：尽力避免把绩效指标作为目标而不是实现绩效的方法的思想。平衡计分卡的建立过程中存在着许多的意图(其他的绩效基础结构也一样)，以致许多努力仅仅成了为了完成指标的“急于判断”。珍贵的战略性重要思想往往就在这一过程中流失。
我们之所以把“自动化”放在第七步是因为我们希望人们在软件实施之前把重点放在战略思考和战略形成上。建立平衡计分卡就像建房子，需要所有的材料形状和尺度都合适，能够在正确的时间到达，并且需要熟练的工人把他们正确地集成起来，这样才能造出坚实和功能完善的好房子。过早购买软件会丧失创造性的战略思考，过晚购买又会错过持续实施新系统的时机，因为绩效信息的报告和应用无疑是建立平衡计分卡过程中所能取得的早期利益。如前所述，软件的应用可以通过描述战略的发展、目标的收集和战略地图来激发战略思考过程(和建立平衡计分卡的最后步骤的项目管理过程一一第六步：战略行动)。我们的建议是在平衡计分卡建立过程的早期分析你的软件需求，如果尽早的应用软件能够促进平衡计分卡的建立和实施，就应该尽快的购买软件来使平衡计分卡小组和那些利用绩效信息能做出更好决策的管理人员的价值最大化。
实施软件信息系统的成本(包括软件的购买价格加上培训和维护的成本)从几千美元到几十万美元不等。软件的选择应该从它给公司带来的价值出发，除了软件的价格以外，需要考虑以下的重要标准：绩效结果的可视化，步骤简单化，培训和维护，稳健的基础数据库引擎，与企业现有的IT设施的整合，供应商产品和技术的支持，产品的成熟度和供应商的经验，是否易于应用。
第八步是把公司计分卡同事业单位和支持单位的计分卡联系起来，并最终具体到工作团队和个人。级联的意思是把公司的计分卡分解到部门和事业单位以此来实施公司的战略。换句话说，就是在整个组织中协调和分解公司的战略。我们发现最有效的级联方式是从制定公司级的战略地图中规定的目标和衡量指标开始，为事业单位和辅助单位建立支持目标(和指标)，工作团队和个人也应如此。在一个典型的组织中，主要部门建立起独立的计分卡，这些计分卡通过目标与公司计分卡联系起来。战略是由目标组成的，所以对目标的对准就是对战略的配合。绩效衡量指标的协调也一样，有些指标可以直接搬用上一级的指标，而有些则需用加权平均的数据作为一项综合指标。
对第三层上目标、任务和行动的级联就是把公司和部门的战略细分到团队和个人。有些组织(特别是规模大的组织)可能需要额外的级联层，例如直接面对客户的业务。
公司计分卡建立过程中发展起来的战略能够把组织企业运作的使命和愿景同具体的业务操作和支持单位连接起来，如IT和人力资源。从公司计分卡的建立到级联事业单位和支持单位的目标再到进一步的级联工作团队和个人目标的整个过程把组织各单位与公司的使命和战略紧紧连在一 起。每一个事业单位和支持单位的工作都串联在了一起，并且能够追溯到公司总的蓝图的方向。
图1.3显示了级联的概念，如果你从第一层的公司计分卡开始，然后分解到第二层的计分卡，那你就能够继续发展出第三层计分卡的目标并把他们与第二层的目标连接起来。实际中遇到的问题是越往低层分目标越具操作性但战略性越来越低，例如把第三层的团队和个人的工作(典型的是任务和行动)同公司如何做才能取得成功连接起来(目标和战略)。
我们经常会问：“实施平衡计分卡后如何有效地管理组织?”换句话说“与传统管理方法的管理不同在哪里”我们下面将对这一问题做出回答，并对如何利用平衡计分卡提供的战略杠杆给出指导。对这一问题的回答结合了我们以往的经验和平衡计分卡研究院的同事们的智慧，并基于我们以往收集的对不同组织的知识。以下是一些成功的管理实践，这些管理实践成功地使平衡计分卡哲学植入到组织之中，并从平衡计分卡系统中获益。这些管理实践说明了把平衡计分卡系统作为战略管理系统的关键因素。
既然平衡计分卡已经建立，就应在日常工作中应用它。要努力避免重入旧途的各种趋势
实现转变——避免重入旧途。如果不坚持用平衡计分卡管理一段时间，你就会发现在不知不觉的情况下员工们会很快转回原来的管理方法，不会继续应用平衡计分卡以及它所提供的指导。既然平衡计分卡已经建立，就应避免用原来的管理方法，努力避免重入旧途的各种趋势。平衡计分卡提供了一个围绕战略主题重新组织讨论的结构框架和平衡计分卡的视角(甚至也可能是重新组织企业!)。使所有的职员会议、管理会议、部门会议都围绕着战略要素。通过这种方法，组织的注意力就会集中到具有战略重要性的事件上，自然而然的组织就会被引向这些方向。人们可能会尝试改变已被用于组织几十年的结构相同的高层或部门会议议程。平衡计分卡建立以后应该使用不同的方法，例如围绕战略、目标或者视角(或者所有这一些)组织会议，同时要保证平衡计分卡会议是战略性的而非操作性的。会议的重点放在战略愿景上(“我们街道在十年内的安全程度”而不是“我们上个月发了多少传单”)。高层讨论应避免集中到像细节、操作策略、目标以及措施等这些不属于公司计分卡的方向上。操作策略方面的讨论应下放到部门层面(事业单位、支持单位)和团队及个人层面。
安排并固定平衡计分卡中的各种角色。在继续强调平衡计分卡和战略管理的基础上，应该安排组织中的适当人员担当平衡计分卡中的各角色并使之固定。应该在整个组织中安排具体的计分卡角色并使他们能够向关键人物直接报告。这样做可以把战略思考问题的方法植入组织并能使组织的交流基于战略管理。这些角色包括计分卡的倡导者、公司和部门绩效衡量措施的使用者以及把主题和愿景具体到个人。一般来说，组织应该安排部门计分卡的倡导者来负责他所在的领域的计分卡管理和交流的工作。另外，这些倡导者也可以是定期举行会议讨论计分卡问题和建议的咨询团队。
建立一个由组织低层员工组成的固定团队来给各战略主题提供持续的指导和指出方向，能够使计分卡的努力持续下去。每一个主题都由一个经理来领导，但是团队组成人员应该从全组织的管理人员和具有交叉功能的职员中选取。这种方法保证了战略主题能够贯穿全年以及未来的各年。
用平衡计分卡建立组织战略。如果你利用平衡计分卡作为组织的架构，那么战略计划非常重要。不要用外部的咨询者或者内部的战略计划部门来制定计划，而应该让组织中关键的职员来制定计划和管理系统。我们发现让一个交叉功能团队结合专家的意见和协助来建立组织的战略计划和管理系统对新管理系统的长期成功非常重要。如果你经历过旧的战略计划的方法(例如，安排组织内几个计划者或者雇用外部咨询者来制定计划)，你就会知道战略计划的结果很少被用作组织资源、战略性和操作性计划的指导。在旧的方法里，大多数的战略计划只不过是对组织已经投入的看好的项目和方案的含蓄评价。平衡计分卡要求通过战略思考来建立战略计划。平衡计分 卡系统建立以后，我们会发现由此而生的战略计划使组织重要的战略资源已经被清晰简洁的标示了出来并已部署到位。各个关键因素确实已经连接在一起。
你的计划过程将会成为对公司计分卡年度的评估和复习。要保证平衡计分卡已经完整的整合到你的计划过程中。每年都应评估自己的进步与战略目标之间的差距并检查战略所依据的假设(战略地图中原因与结果的连接假设)是否还成立。还要估计外部重大事件的战略性影响并根据你的经验和现有环境来调整平衡计分卡(战略、目标、措施、行动)。这是“九步至成功”结构的第九步，这一步对战略管理的长期成功非常重要。
用平衡计分卡的战略计划来驱动预算和成本控制。在实施平衡计分卡的组织中，平衡计分卡应在组织预算中承担主动的功能。一般情况下组织很难对新的事业进行投资，并且有些组织的预算流程往往是以资金回报为准或者仅仅依据日常操作。平衡计分卡能够改善预算流程，因为在平衡计分卡的制定过程中已经对驱动战略的措施也给出了定义，而给这些战略项目预留出资金非常重要。用平衡计分卡使预算结果成为战略预算或绩效预算。日常的行为可以获得单独的资助，同时又被连接到同一个操作预算中。结果导向性事业计划结合可计划、可衡量的结果制定出一个预算，从而能够为决策的制定提供项目的表现和成本信息。这些政策实施后，日常的管理操作就会被同一个绩效衡量措施所指导，从而能够保证使预算促进预定目标的达成。这些措施能够传达这样一些信息：结果是如何产生的，什么工作正在进行、做得怎么样和为了实现战略目标已做了哪些改进。
许多组织已经取消了年度预算，取而代之的是季度预算，季度预算可以针对季度内环境的变化对战略作出滚动的实时改进。另外，组织也可以利用平衡计分卡来实施基于作业活动的成本控制，作业成本控制可以保证企业更具成本效率地达到战略目标。
图1.5显示了战略、操作、预算和雇员的责任是如何整合到一个战略驱动型的管理系统中的。这样雇员的绩效就同公司和部门的绩效协调起来从而组成一个完整的管理系统，这一系统强调的是完成了什么，而不是生产了什么或者提供服务花费了多长时间。
平衡计分卡：九步至成功结构
如果你完成了这两篇文章描述的步骤和采取了那些行动的话，你就走在了建立高效组织的路上。图1.7显示了用我们前面描述的房子的原理建立一个高效的组织。屋顶和阁楼是组织的战略要素，承重墙是组织的战略聚焦领域(战略主题)，地板是各绩效指标(观点)，它使组织的战略转变为可操作的项目(通过战略目标)，最后，你的绩效“房子”需要建立在有效的领导和双向沟通上。
“让他们把它建立起来，他们就会应用它”这种说法对平衡计分卡来说可能更合适。“他们”是指组织中产出绩效和结果并对绩效和结果负责的人。这一原理的实践意义是与其把计分卡系统的建立交给一个交叉功能团队，不如交给承担战略计划职能或者财务职能以及其他职能的独立团队来完成。除了交叉功能团队以外，以下的几个方面有助于平衡计分卡的顺利实施：在强化组织的互动交流、建立愿景、发展事业单位战略方面所投入的时间应不低于建立绩效衡量措施所投入的时间；把重点放在协调战略和具体行动上，这一点可以通过把组织战略各组成部分(使命、愿景、核心价值观、顾客价值主张和战略主题)具体到业务、项目、行动和任务中去来实现，计分卡系统建立以后，应该通过计划和后续的部署、管理来维持它的运作。平衡计分卡系统的建立和实施不单单是一个选择绩效衡量指标以及购买平衡计分卡软件的过程，更是一个意识和观念转变并坚持新方向的过程。如果你想成功地实施平衡计分卡，就应该把推行平衡计分卡的过程看作一个是把组织转变成为高绩效组织的过程和以平衡计分卡为基础来协调组织和高潜力的人力资本的过程。
本文是关于“建立和实施平衡计分卡一一九步至成功”的第二部分内容。第一部分内容(见《科学与管理》2007年第5期)描述了用“九步法”建立平衡计分卡基础的前六步。这里“建立”的意思是用前六个步骤来创造平衡计分卡的组成部分：评估，战略，战略目标，战略地图，绩效指标和战略举措。其余的三步(自动化、级联、评价)是本文中平衡计分卡实施的内容。
本文主要讨论实施平衡计分卡的步骤并对建立和维持管理系统给出了一些建议。我们给出的建议都是基于我们的经验，我们曾经协助13个国家的60多家组织超过2000人建立和实施“绩效管理计分卡系统”，并且我们在战略计划和绩效衡量领域有30年的工作经验。
实施平衡计分卡
“实施”的意思是使平衡计分卡融入到具体的管理系统中去，并且部署、管理和维护新建系统。我们用三个步骤来实施平衡计分卡：自动化、级联、评价。上一步的结果与下一步紧密相连，如图1.1所示。这里连接起来的循环说明平衡计分卡的建立和实施是一个持续的工作，而不是一个独立的项目。
通过前一篇文章强调的建立平衡计分卡的步骤(第一到六步)，几个重要的绩效指标已经建立起来了。对于一个“一级”(公司范围的)平衡计分卡，比较典型的是20—30个“一级”绩效指标和目标。我们以前的文章中曾反复的讲到过：尽力避免把绩效指标作为目标而不是实现绩效的方法的思想。平衡计分卡的建立过程中存在着许多的意图(其他的绩效基础结构也一样)，以致许多努力仅仅成了为了完成指标的“急于判断”。珍贵的战略性重要思想往往就在这一过程中流失。
我们之所以把“自动化”放在第七步是因为我们希望人们在软件实施之前把重点放在战略思考和战略形成上。建立平衡计分卡就像建房子，需要所有的材料形状和尺度都合适，能够在正确的时间到达，并且需要熟练的工人把他们正确地集成起来，这样才能造出坚实和功能完善的好房子。过早购买软件会丧失创造性的战略思考，过晚购买又会错过持续实施新系统的时机，因为绩效信息的报告和应用无疑是建立平衡计分卡过程中所能取得的早期利益。如前所述，软件的应用可以通过描述战略的发展、目标的收集和战略地图来激发战略思考过程(和建立平衡计分卡的最后步骤的项目管理过程一一第六步：战略行动)。我们的建议是在平衡计分卡建立过程的早期分析你的软件需求，如果尽早的应用软件能够促进平衡计分卡的建立和实施，就应该尽快的购买软件来使平衡计分卡小组和那些利用绩效信息能做出更好决策的管理人员的价值最大化。
实施软件信息系统的成本(包括软件的购买价格加上培训和维护的成本)从几千美元到几十万美元不等。软件的选择应该从它给公司带来的价值出发，除了软件的价格以外，需要考虑以下的重要标准：绩效结果的可视化，步骤简单化，培训和维护，稳健的基础数据库引擎，与企业现有的IT设施的整合，供应商产品和技术的支持，产品的成熟度和供应商的经验，是否易于应用。
第八步是把公司计分卡同事业单位和支持单位的计分卡联系起来，并最终具体到工作团队和个人。级联的意思是把公司的计分卡分解到部门和事业单位以此来实施公司的战略。换句话说，就是在整个组织中协调和分解公司的战略。我们发现最有效的级联方式是从制定公司级的战略地图中规定的目标和衡量指标开始，为事业单位和辅助单位建立支持目标(和指标)，工作团队和个人也应如此。在一个典型的组织中，主要部门建立起独立的计分卡，这些计分卡通过目标与公司计分卡联系起来。战略是由目标组成的，所以对目标的对准就是对战略的配合。绩效衡量指标的协调也一样，有些指标可以直接搬用上一级的指标，而有些则需用加权平均的数据作为一项综合指标。
对第三层上目标、任务和行动的级联就是把公司和部门的战略细分到团队和个人。有些组织(特别是规模大的组织)可能需要额外的级联层，例如直接面对客户的业务。
公司计分卡建立过程中发展起来的战略能够把组织企业运作的使命和愿景同具体的业务操作和支持单位连接起来，如IT和人力资源。从公司计分卡的建立到级联事业单位和支持单位的目标再到进一步的级联工作团队和个人目标的整个过程把组织各单位与公司的使命和战略紧紧连在一 起。每一个事业单位和支持单位的工作都串联在了一起，并且能够追溯到公司总的蓝图的方向。
图1.3显示了级联的概念，如果你从第一层的公司计分卡开始，然后分解到第二层的计分卡，那你就能够继续发展出第三层计分卡的目标并把他们与第二层的目标连接起来。实际中遇到的问题是越往低层分目标越具操作性但战略性越来越低，例如把第三层的团队和个人的工作(典型的是任务和行动)同公司如何做才能取得成功连接起来(目标和战略)。
我们经常会问：“实施平衡计分卡后如何有效地管理组织?”换句话说“与传统管理方法的管理不同在哪里”我们下面将对这一问题做出回答，并对如何利用平衡计分卡提供的战略杠杆给出指导。对这一问题的回答结合了我们以往的经验和平衡计分卡研究院的同事们的智慧，并基于我们以往收集的对不同组织的知识。以下是一些成功的管理实践，这些管理实践成功地使平衡计分卡哲学植入到组织之中，并从平衡计分卡系统中获益。这些管理实践说明了把平衡计分卡系统作为战略管理系统的关键因素。
既然平衡计分卡已经建立，就应在日常工作中应用它。要努力避免重入旧途的各种趋势
实现转变——避免重入旧途。如果不坚持用平衡计分卡管理一段时间，你就会发现在不知不觉的情况下员工们会很快转回原来的管理方法，不会继续应用平衡计分卡以及它所提供的指导。既然平衡计分卡已经建立，就应避免用原来的管理方法，努力避免重入旧途的各种趋势。平衡计分卡提供了一个围绕战略主题重新组织讨论的结构框架和平衡计分卡的视角(甚至也可能是重新组织企业!)。使所有的职员会议、管理会议、部门会议都围绕着战略要素。通过这种方法，组织的注意力就会集中到具有战略重要性的事件上，自然而然的组织就会被引向这些方向。人们可能会尝试改变已被用于组织几十年的结构相同的高层或部门会议议程。平衡计分卡建立以后应该使用不同的方法，例如围绕战略、目标或者视角(或者所有这一些)组织会议，同时要保证平衡计分卡会议是战略性的而非操作性的。会议的重点放在战略愿景上(“我们街道在十年内的安全程度”而不是“我们上个月发了多少传单”)。高层讨论应避免集中到像细节、操作策略、目标以及措施等这些不属于公司计分卡的方向上。操作策略方面的讨论应下放到部门层面(事业单位、支持单位)和团队及个人层面。
安排并固定平衡计分卡中的各种角色。在继续强调平衡计分卡和战略管理的基础上，应该安排组织中的适当人员担当平衡计分卡中的各角色并使之固定。应该在整个组织中安排具体的计分卡角色并使他们能够向关键人物直接报告。这样做可以把战略思考问题的方法植入组织并能使组织的交流基于战略管理。这些角色包括计分卡的倡导者、公司和部门绩效衡量措施的使用者以及把主题和愿景具体到个人。一般来说，组织应该安排部门计分卡的倡导者来负责他所在的领域的计分卡管理和交流的工作。另外，这些倡导者也可以是定期举行会议讨论计分卡问题和建议的咨询团队。
建立一个由组织低层员工组成的固定团队来给各战略主题提供持续的指导和指出方向，能够使计分卡的努力持续下去。每一个主题都由一个经理来领导，但是团队组成人员应该从全组织的管理人员和具有交叉功能的职员中选取。这种方法保证了战略主题能够贯穿全年以及未来的各年。
用平衡计分卡建立组织战略。如果你利用平衡计分卡作为组织的架构，那么战略计划非常重要。不要用外部的咨询者或者内部的战略计划部门来制定计划，而应该让组织中关键的职员来制定计划和管理系统。我们发现让一个交叉功能团队结合专家的意见和协助来建立组织的战略计划和管理系统对新管理系统的长期成功非常重要。如果你经历过旧的战略计划的方法(例如，安排组织内几个计划者或者雇用外部咨询者来制定计划)，你就会知道战略计划的结果很少被用作组织资源、战略性和操作性计划的指导。在旧的方法里，大多数的战略计划只不过是对组织已经投入的看好的项目和方案的含蓄评价。平衡计分卡要求通过战略思考来建立战略计划。平衡计分 卡系统建立以后，我们会发现由此而生的战略计划使组织重要的战略资源已经被清晰简洁的标示了出来并已部署到位。各个关键因素确实已经连接在一起。
你的计划过程将会成为对公司计分卡年度的评估和复习。要保证平衡计分卡已经完整的整合到你的计划过程中。每年都应评估自己的进步与战略目标之间的差距并检查战略所依据的假设(战略地图中原因与结果的连接假设)是否还成立。还要估计外部重大事件的战略性影响并根据你的经验和现有环境来调整平衡计分卡(战略、目标、措施、行动)。这是“九步至成功”结构的第九步，这一步对战略管理的长期成功非常重要。
用平衡计分卡的战略计划来驱动预算和成本控制。在实施平衡计分卡的组织中，平衡计分卡应在组织预算中承担主动的功能。一般情况下组织很难对新的事业进行投资，并且有些组织的预算流程往往是以资金回报为准或者仅仅依据日常操作。平衡计分卡能够改善预算流程，因为在平衡计分卡的制定过程中已经对驱动战略的措施也给出了定义，而给这些战略项目预留出资金非常重要。用平衡计分卡使预算结果成为战略预算或绩效预算。日常的行为可以获得单独的资助，同时又被连接到同一个操作预算中。结果导向性事业计划结合可计划、可衡量的结果制定出一个预算，从而能够为决策的制定提供项目的表现和成本信息。这些政策实施后，日常的管理操作就会被同一个绩效衡量措施所指导，从而能够保证使预算促进预定目标的达成。这些措施能够传达这样一些信息：结果是如何产生的，什么工作正在进行、做得怎么样和为了实现战略目标已做了哪些改进。
许多组织已经取消了年度预算，取而代之的是季度预算，季度预算可以针对季度内环境的变化对战略作出滚动的实时改进。另外，组织也可以利用平衡计分卡来实施基于作业活动的成本控制，作业成本控制可以保证企业更具成本效率地达到战略目标。
图1.5显示了战略、操作、预算和雇员的责任是如何整合到一个战略驱动型的管理系统中的。这样雇员的绩效就同公司和部门的绩效协调起来从而组成一个完整的管理系统，这一系统强调的是完成了什么，而不是生产了什么或者提供服务花费了多长时间。
平衡计分卡：九步至成功结构
如果你完成了这两篇文章描述的步骤和采取了那些行动的话，你就走在了建立高效组织的路上。图1.7显示了用我们前面描述的房子的原理建立一个高效的组织。屋顶和阁楼是组织的战略要素，承重墙是组织的战略聚焦领域(战略主题)，地板是各绩效指标(观点)，它使组织的战略转变为可操作的项目(通过战略目标)，最后，你的绩效“房子”需要建立在有效的领导和双向沟通上。