论文部分内容阅读
《创业邦》采访当月，上海歌诗玛化妆品有限公司（简称：歌诗玛）一口气新开出了16家店面，至此，他们的实体店面和网上加盟店已有200多家，田千里（歌诗玛创始人）计划到2015年开出1000家店的任务有望按时完成。
田千里曾任国美电器总经理、硅谷电脑城集团总裁、新奥特执行总裁、上海杰事杰总裁……2008年，这位长期担任职业经理人的老将在48岁时一头扎进一个女人的行业——化妆品，而这一回他要自己当美妆店的老板。目前，他的公司旗下有COS MART歌诗玛、CosChain歌诗倩、COS MART妆点三个品牌。
起步太快
田千里一直有个判断：中国化妆品行业的整合或需五年时间，或来得更早。他一直在等待中国政策开闸放水的那天。他相信，一旦政策放开取消费税，化妆品价格将至少下降40%。届时，长期被压抑的化妆品消费需求必将喷发，后面就是从业人士闭着眼睛赚大钱的日子。
田千里的判断得到了红杉资本合伙人计越的认同。在他跟沈南鹏畅谈了4个小时之后，红杉资本最终决定注资歌诗玛，那时正是2009年金融危机最为严重、很多VC纷纷捂紧钱袋的时候。
资金一到位，田千里的开店速度明显加快，继第一年开出7家店面之后紧接着又开出30家直营店，结果是——不甚理想。“市场出现了百分之十几的增长，但成长速度依然太慢；消费者需求拉动不够；行业从业人员水平太低；外部资金进入不多，行业内尚未出现赚钱效应。”
“我们有点被化肥催大了，成长模式上并不理想。”田千里承认。
在调整与摸索的发展道路上，日本最大的药妆店连锁品牌“松本清”成为歌诗玛的第一学习对象。松本清已有80年历史，在日本有一千多家店面。在松本清，每个化妆品品牌都被平等对待，“不会专门为雅诗兰黛设专柜，或把不知名的品牌摆在犄角”。
歌诗玛最初的商品摆放形式非常像松本清，采用了把商品挂在货架上的自选模式。但一段时间之后，田千里发现这种销售模式在中国根本行不通，中国缺乏日本药妆店的氛围，必须有服务人员的引导才能产生购买。
“中国很多消费者对化妆品还不了解，购买前需要讲解、试用，所以80%的商品需要推荐式销售。”最终，田千里不得不培养大量BA（Beauty Advisor）美导，对消费者进行化妆品知识的普及教育。
他的结论是，松本清应该是歌诗玛下一代、再下一代的模式。原因有二：中国消费者尚未达到日本的消费程度；多数供应商自建渠道，对公共渠道不支持。
除了松本清，“屈臣氏”也是田千里研究的重点，但他感叹“只能学到屈臣氏的皮毛”。屈臣氏的赠品管理、打折、商品订单、价格标牌等灵活多变的促销活动需要有强大的供应商系统支撑。“比如商品优惠的20%，供应商愿意承担和支持。屈臣氏每月都出一本DM优惠手册，光策划团队就有80多人，这些人马可能相当于很多公司的全部员工。”
而田千里只能在力所能及的基础上尽可能把活动做得更丰富，增加促销力度。他们也做到了让每一个消费者都可以享受到优惠，比如会员卡一律打9.5折，每个月举办八折促销活动，在品牌能力尚弱的情况下只添加五六个商品做优惠，而不会像屈臣氏那样达到非常广泛的商品覆盖面。
直营受挫，扩大社区加盟店
丰富的实战经验、灵活的调控能力是田千里的优势，但开店经验不足却是他的弱项，中间他也经历了一个学习、成长的过程：“（我）之前曾经在北京、天津、山东等城市异地扩张发展直营店，但事实证明不成功。”
田千里在开直营店的过程中走过弯路，也获得了很多教训。比如到东北做生意，办执照的手续非常复杂。再比如，在北京朝阳区一个处于城乡结合部的地段开店，由于当地商超开得太多，竞争过于激烈，商业生态被破坏，“一碗饭四五个人分吃”。最为关键的是，在每个地方都很难招到合适的员工。
经过直营店COS MART歌诗玛跨区经营的尝试之后，他了解到中国的地域差异性太大，远距离管理过于复杂，于是调整了战略。“以加盟形式扩张就会好很多，毕竟北京人最懂北京人做生意的方式。”田千里所说的加盟店是指今年初刚诞生的社区加盟品牌COS MART妆点。
之所以发展加盟，田千里也有其它的考虑。首先，他认为未来市场会朝着社区化方向发展。其次，加盟店老板娘的工作激情永远大于聘任的店长。
其实，走社区路线为主，避开巨头屈臣氏和丝芙兰，也是田千里的一个重要思路：“任何行业，一旦被跨国公司先入为主，小企业真的难以竞争。”
善于渠道运作的田千里认为，未来有三个渠道会成为公司的主体，分别是：直营店COS MART歌诗玛、社区加盟店COS MART妆点以及网店。他把歌诗玛公司拆成三个事业部，分别进行独立运作。其中，直营店是以Shopping mall和大卖场为代表的购物中心模式，以COS MART歌诗玛为主品牌，靠客单价取胜，目前有90多家店面。社区店COS MART妆点，在全国开加盟店扩张规模，靠走量取胜，现在约有30多家店面，开店速度正逐步加快。公司还建立了电子商务系统，实施网店加盟，今年刚推出后便很快发展了20多家网店。
其实，田千里也不是一下子就想到COS MART妆点这个模式的。之前，他曾做过其他尝试。以商场模式做CosChain歌诗倩加盟作为过渡，后发展至50多家店，再未扩张。随后，他在莘庄集中开设了COS MART妆点的8个样板店做测试，目的是考验妆点在密集状态下的生存能力。半年多时间之后，一家微亏，其他均能赚钱。
“在上海做零售最难，在莘庄开店更是难上加难，因为这里既有城里的东西，又有郊区的东西。如果社区店能在莘庄生存，在其它地方肯定也能活。”加上前四年的试水，田千里发现最好的开店地区是无锡、苏州、杭州等江浙一带的城市。
现在，COS MART妆点或者选择在二线城市的中高档社区开店，或者选址在房价为一万五左右的社区。“妆点的加盟费为15万元，差不多一年左右能收回投资成本。开店有风险，选址非常关键。”
COS MART妆点社区店不叫化妆品店，而是叫美妆店，一般在40平米左右。卖的是“优选之选”的产品，即消费者耳熟能详的产品。这些产品是公司先选出经典品牌，再从各品牌中精选出在销量、评价等综合指标上均遥遥领先的三五款畅销产品。在店面小的情况下，这样能扩大业务量，提高坪效。此外，店内还有10%的自有品牌。
在产品结构上，妆点社区店还卖头饰、小镜子、眼镜、U盘、发卡等化妆品相关的关联性产品，占到20%的比重。此外，他们还在社区店做美甲、修眉、化妆、手部保养培训等相关服务，既能吸引客源又能增强盈利能力。
歌诗玛还会帮加盟商制作店铺手册，有500种产品可通过目录手册订购，然后直接送达消费者家中。此外，他们还为有资质的加盟店配备网店，这样加盟店的生命力得到增强，也能挣钱。COS MART妆点的网店一般需要一次性缴纳980元加盟费，然后会获得网址提供、商品配送等基础服务。若加盟商想增加一定数量的商品则需要额外缴费，“一般从八千元到三万元不等”。
据田千里估算，做妆品社区店比较大的门槛是在发展到100家店面的时候，管理每增加一层都会出现很多问题。目前，歌诗玛的支持系统能满足1000家店面的管理需要，一旦出现问题，田千里将会采取外包形式加以解决。
田千里曾任国美电器总经理、硅谷电脑城集团总裁、新奥特执行总裁、上海杰事杰总裁……2008年，这位长期担任职业经理人的老将在48岁时一头扎进一个女人的行业——化妆品，而这一回他要自己当美妆店的老板。目前，他的公司旗下有COS MART歌诗玛、CosChain歌诗倩、COS MART妆点三个品牌。
起步太快
田千里一直有个判断：中国化妆品行业的整合或需五年时间，或来得更早。他一直在等待中国政策开闸放水的那天。他相信，一旦政策放开取消费税，化妆品价格将至少下降40%。届时，长期被压抑的化妆品消费需求必将喷发，后面就是从业人士闭着眼睛赚大钱的日子。
田千里的判断得到了红杉资本合伙人计越的认同。在他跟沈南鹏畅谈了4个小时之后，红杉资本最终决定注资歌诗玛，那时正是2009年金融危机最为严重、很多VC纷纷捂紧钱袋的时候。
资金一到位，田千里的开店速度明显加快，继第一年开出7家店面之后紧接着又开出30家直营店，结果是——不甚理想。“市场出现了百分之十几的增长，但成长速度依然太慢；消费者需求拉动不够；行业从业人员水平太低；外部资金进入不多，行业内尚未出现赚钱效应。”
“我们有点被化肥催大了，成长模式上并不理想。”田千里承认。
在调整与摸索的发展道路上，日本最大的药妆店连锁品牌“松本清”成为歌诗玛的第一学习对象。松本清已有80年历史，在日本有一千多家店面。在松本清，每个化妆品品牌都被平等对待，“不会专门为雅诗兰黛设专柜，或把不知名的品牌摆在犄角”。
歌诗玛最初的商品摆放形式非常像松本清，采用了把商品挂在货架上的自选模式。但一段时间之后，田千里发现这种销售模式在中国根本行不通，中国缺乏日本药妆店的氛围，必须有服务人员的引导才能产生购买。
“中国很多消费者对化妆品还不了解，购买前需要讲解、试用，所以80%的商品需要推荐式销售。”最终，田千里不得不培养大量BA（Beauty Advisor）美导，对消费者进行化妆品知识的普及教育。
他的结论是，松本清应该是歌诗玛下一代、再下一代的模式。原因有二：中国消费者尚未达到日本的消费程度；多数供应商自建渠道，对公共渠道不支持。
除了松本清，“屈臣氏”也是田千里研究的重点，但他感叹“只能学到屈臣氏的皮毛”。屈臣氏的赠品管理、打折、商品订单、价格标牌等灵活多变的促销活动需要有强大的供应商系统支撑。“比如商品优惠的20%，供应商愿意承担和支持。屈臣氏每月都出一本DM优惠手册，光策划团队就有80多人，这些人马可能相当于很多公司的全部员工。”
而田千里只能在力所能及的基础上尽可能把活动做得更丰富，增加促销力度。他们也做到了让每一个消费者都可以享受到优惠，比如会员卡一律打9.5折，每个月举办八折促销活动，在品牌能力尚弱的情况下只添加五六个商品做优惠，而不会像屈臣氏那样达到非常广泛的商品覆盖面。
直营受挫，扩大社区加盟店
丰富的实战经验、灵活的调控能力是田千里的优势，但开店经验不足却是他的弱项，中间他也经历了一个学习、成长的过程：“（我）之前曾经在北京、天津、山东等城市异地扩张发展直营店，但事实证明不成功。”
田千里在开直营店的过程中走过弯路，也获得了很多教训。比如到东北做生意，办执照的手续非常复杂。再比如，在北京朝阳区一个处于城乡结合部的地段开店，由于当地商超开得太多，竞争过于激烈，商业生态被破坏，“一碗饭四五个人分吃”。最为关键的是，在每个地方都很难招到合适的员工。
经过直营店COS MART歌诗玛跨区经营的尝试之后，他了解到中国的地域差异性太大，远距离管理过于复杂，于是调整了战略。“以加盟形式扩张就会好很多，毕竟北京人最懂北京人做生意的方式。”田千里所说的加盟店是指今年初刚诞生的社区加盟品牌COS MART妆点。
之所以发展加盟，田千里也有其它的考虑。首先，他认为未来市场会朝着社区化方向发展。其次，加盟店老板娘的工作激情永远大于聘任的店长。
其实，走社区路线为主，避开巨头屈臣氏和丝芙兰，也是田千里的一个重要思路：“任何行业，一旦被跨国公司先入为主，小企业真的难以竞争。”
善于渠道运作的田千里认为，未来有三个渠道会成为公司的主体，分别是：直营店COS MART歌诗玛、社区加盟店COS MART妆点以及网店。他把歌诗玛公司拆成三个事业部，分别进行独立运作。其中，直营店是以Shopping mall和大卖场为代表的购物中心模式，以COS MART歌诗玛为主品牌，靠客单价取胜，目前有90多家店面。社区店COS MART妆点，在全国开加盟店扩张规模，靠走量取胜，现在约有30多家店面，开店速度正逐步加快。公司还建立了电子商务系统，实施网店加盟，今年刚推出后便很快发展了20多家网店。
其实，田千里也不是一下子就想到COS MART妆点这个模式的。之前，他曾做过其他尝试。以商场模式做CosChain歌诗倩加盟作为过渡，后发展至50多家店，再未扩张。随后，他在莘庄集中开设了COS MART妆点的8个样板店做测试，目的是考验妆点在密集状态下的生存能力。半年多时间之后，一家微亏，其他均能赚钱。
“在上海做零售最难，在莘庄开店更是难上加难，因为这里既有城里的东西，又有郊区的东西。如果社区店能在莘庄生存，在其它地方肯定也能活。”加上前四年的试水，田千里发现最好的开店地区是无锡、苏州、杭州等江浙一带的城市。
现在，COS MART妆点或者选择在二线城市的中高档社区开店，或者选址在房价为一万五左右的社区。“妆点的加盟费为15万元，差不多一年左右能收回投资成本。开店有风险，选址非常关键。”
COS MART妆点社区店不叫化妆品店，而是叫美妆店，一般在40平米左右。卖的是“优选之选”的产品，即消费者耳熟能详的产品。这些产品是公司先选出经典品牌，再从各品牌中精选出在销量、评价等综合指标上均遥遥领先的三五款畅销产品。在店面小的情况下，这样能扩大业务量，提高坪效。此外，店内还有10%的自有品牌。
在产品结构上，妆点社区店还卖头饰、小镜子、眼镜、U盘、发卡等化妆品相关的关联性产品，占到20%的比重。此外，他们还在社区店做美甲、修眉、化妆、手部保养培训等相关服务，既能吸引客源又能增强盈利能力。
歌诗玛还会帮加盟商制作店铺手册，有500种产品可通过目录手册订购，然后直接送达消费者家中。此外，他们还为有资质的加盟店配备网店，这样加盟店的生命力得到增强，也能挣钱。COS MART妆点的网店一般需要一次性缴纳980元加盟费，然后会获得网址提供、商品配送等基础服务。若加盟商想增加一定数量的商品则需要额外缴费，“一般从八千元到三万元不等”。
据田千里估算，做妆品社区店比较大的门槛是在发展到100家店面的时候，管理每增加一层都会出现很多问题。目前，歌诗玛的支持系统能满足1000家店面的管理需要，一旦出现问题，田千里将会采取外包形式加以解决。