记得小时侯读过一篇描写古代某寺庙的文章，其中有一段文字记忆深刻：庙宇破败、游客稀少、香火清淡，就连寺中的和尚也是衣裳破烂、满脸菜色……
　　寺庙穷，寺中的和尚自然也好不到哪里，这本是天经地义的现象，就象一个企业穷，这个企业的员工肯定也没钱一样。但在有些行业中，事实却并非如此。不久前在《21世纪经济报道》上有一篇文章披露：某著名家电企业年报亏损严重，但其许多区域市场的分公司经理却“年纪不大，多数在30岁左右，但基本都有别墅、汽车”，真可谓“穷庙中的富和尚”。
　　笔者曾经认为这种“穷庙富和尚”的现象只会存在于体制落后于市场的国企中，但近期的经历发现，在私营企业占多数的化妆品行业中，这种现象更加严重。笔者曾经接触过很多化妆品企业的区域市场人员，不管其企业状况好坏，其个人都出手阔绰，看起来似乎都家境“殷实”。两个月前，因为协助一家化妆品企业进行区域市场推广，与其区域经理一起在当地工作了一个多月，终于了解了为什么“穷庙能够养出富和尚”。
　　由于化妆品企业尤其是中小型的化妆品企业管理相对松散，对区域市场的控制能力很弱，其市场运作基本上是靠区域经理个人来进行，缺乏有效的监控体系，而区域经理则通过在市场运作中各种各样的方式为自己广开“财源”。
　　
　　财源一：市场费用
　　
　　市场费用种类繁多，主要有终端费用（进场费、条码费、赞助费等）、促销活动费用（场地、物料、礼品等）、人员费用。商场（超市）的进场费等一般不开发票，只有收据，而几乎所有企业对收据的管理都很松，所以填开金额也非常随意，区域经理经常和经销商及商场人员串通虚报金额，将增加的金额中饱私囊；促销活动中的物料制作、礼品购买等可以以同样的手段牟利；至于人员的费用则更简单了，明明只有4个促销员，报帐时就变成了6个，促销员工资也从30元/天涨到到了50元/天，反正只是找人签一下名而已！不用说，这中间的差额自然也落进了区域经理的腰包。面对市场费用的不断高涨，许多企业不堪重负，而对于区域经理的行为，也是明知有问题，却无力规范。因为即使是按销售额的百分比来支付市场费用，也一样不能避免被区域经理从中谋取私利。而区域经理也正是抓住了化妆品企业管理上的软肋，把市场费用变成了自己的第一个“财源”。
　　
　　财源二：回扣
　　
　　回扣说起来好象很难听，但对区域经理而言，则是最喜欢的东西。由于市场工作的需要，区域经理经常和相关的媒体（电视台、报社、杂志社）、物料制作单位、广告公司等打交道。虽然媒体费用、印刷制作等费用很多由总部直接支付，但区域经理作为直接经办人具有选择合作对象的权利，加之企业总部对各区域市场的价格并不熟悉，因此众多媒体、物料制作单位的业务人员将企业的区域经理奉为“财神爷”，既然是“财神爷”，自然少不了香火供奉。更严重的是，有些区域经理在与这些单位打交道时，已经习惯性的砍价后再加价报给总部，加价部分自然成了自己的“额外收入”，而这些上游供应单位也自然而然地成为区域经理的又一个“财源”。
　　
　　财源三：差旅费用
　　
　　既然是区域经理，负责的地区当然不止一个城市，在各个城市之间出差也不可避免，于是差旅费用自然又有文章可做。区域经理的差旅费用一般有在限额标准内按票据实报实销和包干制两种方式。而许多区域经理则采取降低住宿条件或者干脆住在亲友甚至客户家中，另外找票据报销的方式将这部分费用“省下来”。虽然靠这部分费用还不能暴富，但由于区域经理的底薪都不高，这部分费用也相当可观了。不过，出差工作确实比较辛苦，省下的这点“额外收入”也是“辛苦钱”，因此多数企业对这种现象采取睁一只眼闭一只眼的默许态度。
　　
　　财源四：交际费用
　　


　　做市场，自然少不了交际，区域经理交往的对象包括经销商、卖场采购人员、售货人员、财务人员、媒体等，还包括工商、税务、城管、交管、卫生等等形形色色、或真或假的各种行业管理者。比如，在商场门口做一次促销活动就要事先申请，而申请的对象包括商场的相关部门、城管、交管，甚至连旁边看自行车的大爷大妈也要事先打好招呼。于是就产生交际费用，而且种类繁多，区域经理自然可以偷龙转凤、瞒天过海，从中渔利。请吃饭虚开发票还算是比较本分的手段，有些区域经理所列的费用真让你哭笑不得：商场某主管的通讯费、售货员的茶水费、交管人员的汽油费……这些当然是没有任何票据和收条之类的凭证，多少只凭区域经理一张嘴，虽然很多费用都要事先审批，但你如果不批，他市场上会立刻有所反映，让你左右为难。何况，有些区域经理抱着“打工者”的心态，宁可牺牲自己企业的利益，也不肯得罪经销商和卖场，他认为只要控制了经销商和卖场，即使离开你这家企业，也很容易找到其他工作。因此，在许多区域经理之间也堂而皇之的把交际费用看作自己的一大“财源”。
　　
　　财源五：区域间窜货
　　
　　窜货一般是经销商牟利的手段，但很多化妆品企业由于市场政策的不统一，也会导致区域经理为了谋取私利而组织窜货。
　　比如：某中型化妆品企业的四川代理商实力较强，走货量很大，得到很低的供货价格，而山东市场刚刚开发，供货价较高，四川的区域经理就与湖北的区域经理和经销商串通，将四川的货加价后窜到山东（价格仍然比山东省代理商得到的厂家供货价低）。四川的代理商增大了走货量，不但可以拿更多的返点，还能向厂家要求更优惠的政策；山东的代理商得到了更低的供货价。两个区域经理则瓜分了中间的价格差，三方各得所需，却只害了厂家。
　　其实这种区域间窜货的根由在于企业的政策不统一，如果企业的政策能够真正做到全国统一，这种窜货就不会发生，区域经理也就无法将窜货当作自己的“财源”。
　　
　　财源六：兼职销售其他公司的产品
　　
　　化妆品企业对如何管理出门在外的区域经理一直是绞尽脑汁，这里怕区域人员抱成一团、搞区域本位主义；那里怕区域经理独占企业客户资源，于是有的企业想出了“轮换政策”，即不让每个区域经理总是呆在一个市场，而是经常轮换。但是，对于在外的区域经理的管理，还有一个很大的困扰，就是区域经理“身在曹营心在汉”。在做你的区域经理同时还在做其他的产品，原本一天办完的事现在要三天，不是能力有问题，而是因为同时在兼职销售其他公司的产品，这不但浪费了企业资源，最糟糕的是，连竞品的利润都不放过。
　　
　　区域经理的“财源”还有很多，而且许多“财源”是交杂在一起的，而这些现象的存在对企业危害极大：
　　首先，会导致区域经理对底薪和公司正常业绩提成的“轻视”，这势必使公司对区域经理的控制能力降低，使公司许多政策制度无法有效地执行下去，最终导致区域市场的失控。
　　其次，会造成企业费用的增加，而且大部分资源可能是被浪费掉了，并不能有效促进企业产品的销售，最终将造成企业的销售回款无法维系市场费用，导致企业资金链的断裂。其三，区域经理心有旁鹜，必将影响当地其他市场人员的工作情绪，导致整个市场工作效率低下、区域销售情况停滞不前甚至倒退。
　　最后，渠道是固定的，客户是有限的，竞品的存在和增长必然会压缩自身企业产品的生存空间，最终结果就是：浪费了企业资金、培育了竞争对手、养肥了区域经理。
　　
　　客户是区域经理的一本“存折”
　　
　　李安华
　　一、 客户=存折？
　　在商战中，一个地区的区域经理其实就是一个合格的军事指挥官。当他领导的部队在取得胜利之后，或许他就会产生一种骄傲感，认为战果是他一个人的功劳，并将所得的战果——客户当成是他的私有资产。
　　去年在广州美博会上，笔者与某化妆品公司黑龙江分公司的一位销售经理聊天，因为是好友，这位经理也并没有避讳什么，该经理对笔者说，在他们的销售区域里，开拓一个新的客户非常地艰难，但已经拥有的客户，则是一笔取之不尽、用之不竭的财富。笔者听后感慨万分，对呀，现在的销售经理好比是远离高堂的钦差大臣，如果利用好的话，就可以令公司的产品在某地的销售量节节升高；如果利用不好的话，就可能让自己陷入进退两难的困境。最后，该经理还如此的说，“客户”这笔财富就像是他们的一本银行“存折”，里面存有一大笔的金钱，当没有需要时，他们将客户当作是“储钱罐”；当有需要时，就可以用该“存折”将这笔钱从银行里取出来，并加以充分利用。
　　
　　“存折”到底有多厚？
　　


　　区域经理在负责的区域内可以说具有举足轻重的作用，但归根结底，区域经理手里握着公司所没有的很多优势，这些优势形成了区域经理不受公司指挥的“筹码”。区域经理具有下面的优势：
　　* 区域经理是区域销售的实现者，领导着销售队伍和经销商并完成每一笔的销售；
　　* 区域经理往往能吃苦，并善于开拓客户，拥有丰富的与客户沟通的经验和技巧；
　　* 区域经理能将“公有”的客户资源牢牢地抓在手心里，变成自己的“私有”资产。
　　区域经理有了这三种资本之后，就将这些资本存进“银行帐号”里，并把它变成自己的一个“储钱罐”。因此，宁愿让老板坐“冷板凳”，却不能对客户说一个“不”字，当公司对其有一点不满意的话，区域经理就能以此为由炒了老板的“鱿鱼”，要么拿着客户资源到另外一家化妆品公司另谋高就，要么就另起炉灶自己做老板。
　　
　　区域经理“存钱”的原因
　　国内某知名美容公司的华东区域经理与笔者在一起交谈。起初该经理也表现出了公司的气魄，对市场的营销战略、公司产品的优势侃侃而谈。但说到兴头上却突然话锋一转，语气激动地倒戈攻击其老板和主管，认为他们其实什么都不懂，并强烈地指出他们公司内部管理一片混乱，他早就不想干了。这个例子很好地说明了一个问题，区域经理整日在外奔波，十分辛苦，但由于工作内容的不同，公司总部的人员“站着说话不腰痛”，不能为区域经理设身处地着想，故而出台的某些苛刻的制度或繁杂的手续可能会让区域经理出奇的愤怒。所以，有的区域经理会将客户视为“衣食父母”，进而形成了宁愿得罪老板，也不愿得罪客户的一种心态，以至在客户面前批评公司的不是。
　　二、区域经理的“取款”方式
　　
　　（1）区域经理 “升级”成老板
　　因为化妆品行业进入门槛较低，而资金回报率又比其它许多行业要高，因此有很多厂家的区域销售经理在利益的趋使下自立门户，但又因实力的制约不能够自己办厂，于是在行业中就出现了为数不少的这样一群由区域经理转型的代理商。他们的优势在于：首先，多年在市场里面摸打爬滚，已经对当地的市场很了解，并拥有了极其丰富的市场操作经验；其次，因为客户是自己用“脚”一家一家跑出来的，所以有一定的客户资源，销售的网络较好；再次，对行业具有高度的敏感性，行业的动态他们都非常的熟悉，并能根据行业的动态及时调整自己的销售策略。
　　老王是广州某护肤品公司的湖南销售经理，当公司在湖南所有的销售网络都已经成熟的时候，老王就觉得帮着公司干，始终是在别人的地里耕田，种得再多也是别人的。于是想自己出来干，可是又怕风险大，所以不敢全身涉入市场，就“业余”拿了一个小厂的杂牌子自己做，由于代理商林老板是老王多年合作的伙伴，于是就通过林老板的网络来进行分销。在刚开始的半年里，可以说是亏的多，赢利的少，但在半年后，由于老王对市场的了解，再加上林老板较好的销售网络，其利润已经相当可观了，后来，他们又利用其良好的销售渠道代理了一个品牌产品，并形成了自己强大的销售网络。可见，利用客户这一有利的“因素”区域经理可以轻松的将利润从银行里“取”出来。
　　
　　（2）区域经理身在曹营心在汉
　　对于在外区域销售经理的管理，还有一个问题困扰着很多企业，这就是销售经理身在曹营心在汉，原本三天办完的事现在要五天，不是能力有问题，而是因为同时在兼职销售其他公司的产品，这等于是在浪费企业资源。
　　小夏是天津一家美容公司的区域经理，在刚进入公司的时候，小夏对公司的知遇之恩非常地感谢，表示要好好地为公司效力。她进公司不久后看到：客户所需要的品种较多，而且公司的产品品种不能满足客户的需要，公司的销售目标又定得太高，很难完成任务，只能领到基本工资。为此小夏就通过兼职或销售其他产品来弥补这一缺陷，她应用自己的市场感觉和市场知识，找到了在当地销售很不错的一家美容公司。于是，她就成了这家公司的兼职销售员，并经常利用公司的资源去销售这家公司的产品。
　　（3）区域经理 “红杏出墙”
　　有很多的区域经理因为公司所给予的各方面待遇不如其他公司的好，未能达到自己的预期收入标准，公司业务没有让他感觉到满足感或没有给他更高的发展机会，他就会寻求更适合自己的公司，并将所拥有的客户带到新公司去。
　　上海某家化妆品公司的李总这样说道：“我们的公司被员工当成了超市，能带走的全带走了，最后受伤的总是企业！”原来是该公司的山东分公司经理，在离职时将一个很重要的客户带走了，令李总痛心不已。
　　这个客户是李总让张经理牵头跟踪了大半年的一个客户，全公司上下也为此耗费了相当大的人力物力，眼看着就要开花结果，可是事情就在一瞬间发生了变化。前不久，张经理因为加薪的事和李总闹了不愉快，情绪就急转直下，月尾就离职走人了，怎么留也留不住，满腹怨恨地离开了。李总担心的事也随之发生了，张经理刚走，客户就变了脸，当李总打电话给这个客户时，他们只是以在价格上还要商量一下为理由来推搪，并将以前协商好的条款一一推翻。
　　李总最终没有签下这个供应合同。一个月后，他确切地知道那家客户选择了另一个品牌的产品，而那家公司正是张经理的新公司。这时李总有一种感觉，他煮熟的鸭子被人家给抢走了。但是，李总的新担心还会有，因为公司里还有几个像张经理那样的业务领头人。他有什么更好的办法能够对付这些“带着客户资源跳槽”的事呢？
　　
　　（4）区域经理的“地下利润”
　　有些销售经理认为自己辛辛苦苦开发出来的市场和客户都是自己带给企业的，并对公司表明“此路是我开，此树是我栽”，客户资源从头到脚都应是自己的，此种心理就导致了业务员的私心不断地膨胀。于是销售人员的地下利润也就自然而然地成了其收入的重要组成部分，从产品中收取非常可观的“回扣”，这也成了让厂家最头痛的事情。
　　


　　笔者曾接触过一个化妆品销售人员阿勇，他原来是广州某化妆品公司的广西南宁区域销售经理，刚到南宁时, 公司在那里没有一个代理商、没有一家经销店，随便在大街上问几个人，没有一个人听说过他们的产品。把货铺出去，也没几家愿意试销。而公司那边给他的，除了一捆捆的产品说明书之外什么都没有了。一年多后的今天，代理商有了，经销店发展到了县城，即使淡季每个月也总有拿得出去的销量。这个市场，真的可以说是他一手养大的啊!可阿勇早就对公司有意见了，觉得公司忽略了像他们这样的业务人员的价值，把业务员当成挖土机，放到外面，不问死活，等到市场开出来了，也不管前人是怎么栽树的了。于是,就瞒着公司和客户协商，要求公司将产品的价格降低５％供应给客户，然后自己与客户从中各拿２·５％的利润，这样就造成了公司的直接损失。
　　
　　三、如何防止区域经理“取款”
　　
　　有一些区域销售经理说，客户只认他，别的什么都不认,因为＂我帮他发财＂；客户请我吃饭，我欣然入席，因为“我帮他发财”；客户给我礼品，我收之无愧，因为，“我帮他发财”；客户……当这所有的一切都变得习以为常和无所谓时，区域经理已经下意识地把客户当成了能够为自己带来“利息”的“银行存款”。其实很多公司都采取了各种方式去避免区域经理将客户资源以及企业的其他资源带走，但事实上，“跑冒滴漏”还是没有办法控制。从许多区域经理离职后把客户资源“连锅端”的恶性事件中，企业主要好好想想：如果你不希望区域经理带走什么，那你又为他创造过什么？
　　其实问题关键还在企业自身，只重制度不重感情，这是坐在办公室里设计管理制度的人员的常见病；只重感情不重制度，这又是一线经理的常见病。而且不要好高骛远，一上来就想着要“提高”销售经理的忠诚度，要尽量让每位销售人员都能体会到企业资源是一个不可分解、带离的整体，并逐步建立销售经理的忠诚度。具体的做法有：
　　
　　１．建立合理的管理制度和有效的绩效考核制度
　　没有规矩，不成方圆，销售管理制度作为销售队伍管理的最核心的内容之一，不但为销售队伍这个层面所关注，而且也被整个公司关注。有很多公司在建立这些制度时，并没有去认真考虑一线销售人员的实际情况，只是照搬书上现成的东西，条条框框，指标一大堆，如客户拜访量、客户反馈信息、时间控制情况等等，结果是很多销售人员到了分公司以后，上午逛一逛，中午吃顿饭，下午躲在某处编报表，月底季度考核的时候，由于表格量非常大，大家更是拿着笔和计算器挥汗如雨。如此出笼的表格，其准确性和真实性又怎能让人放心？于是所有的一切都成了形式。因此，企业要多听取一线人员的意见，不断地调整并寻找一种科学、合理而且又能调动区域经理及销售人员积极性的考核方法。
　　
　　２．以情动人
　　企业制度无情，但执行者应该有情，只有这样才能使常年奔波在外的销售人员有一种“主人翁”的感觉，不是老是怀有“打工”的潜意识。“无情的管理，有情的领导”，这是我们管理的原则。公司应该在轻松的氛围中与销售经理和业务员进行沟通，以寻找出适合、促进个人和公司共同成长的有效方法来。