论文部分内容阅读
摘要：全球企业并购的第五次浪潮随着美国网络泡沫经济的破灭而宣告结束，而我国企业的并购行为却仍在持续的升温，热衷于并购的企业不断上演着一幕幕壮举，成为公众和社会舆论的焦点。但是壮举的辉煌往往是短暂的，并购后的沉寂和日渐衰落甚至淘汰出局成为大部分并购企业的最终命运。惨痛的教训值得深思，企业在关注并购带来的各种诱惑的同时，更应该关注并购背后隐藏的陷阱并努力避免，从而真正的享受并购带来的效益。
关键词：企业并购；陷阱；协同效应；措施
（一）规模经济陷阱
规模经济指的是由于生产专业化水平的提高等原因，使企业的单位成本下降，从而形成企业的长期平均成本随着产量的增加而递减的经济。扩大规模经济有两种方式，一种是通过内部扩张，还有一种就是通过企业合并来达到横向的扩张，前一种要投入大量的人力财力，所以很多企业都通过第二种方式，意图使企业快速、成倍扩大自身经营的规模。并购就成了很多企业竞相追逐的扩张手段。但事实上，经过研究可以发现一开始随着规模的增大的确可以使成本不断的减小，但是达到一定程度的减小，但是达到一定程度以后，随着规模的继续扩大，成本开始保持不变，而随着规模的继续扩大，只能使成本开始再次上升。
（二）多元化陷阱
多元化经营，也被称为多样化，其企业经营的特点是不是局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。我们知道，一种产品会经历是个必然的阶段：投入、成长、成熟以及衰退。而如果一个企业只经营单一的产品，当产品进入衰退期的时候，产品市场的减少，其他竞争对手的压力，以及需求量的不断减少会使得企业不断的压缩生产规模，以至于最后利润下降甚至走向亏损乃至破产的边缘。而当一个企业实现多元化之后，一种产品的衰退压力可以转移到其他产品或行业的身上，使得企业不会因为某一产品的衰落而利润大幅度下降。但是，真的是越多元化就越可以使企业高枕无忧了吗？事实上，多元化存在很多的风险，稍有不慎、多元化带来的问题会让企业深陷泥潭之中。
1.管理层决策风险。企业为了多元化经营，长长在不熟悉并购对象所在行业的情况下仓促并购，这种情况往往使得他们所作的决策不够明智。这种失误的决策的后果是不仅不会建立起更多的支柱型产业带动企业的发展，反而为原有的支柱产业增加了许多负担，这就是古人所说的“隔行如隔山”。所以说，过分追求多元化经营，很大程度上会递减企业分散风险的能力，更甚者，会使得企业付出更多的代价，最终使集团的资产收益率不断下降。
2.企业管理质量风险。并购行为中存在的非关联多元化并购，不仅使企业的分支机构快速大量的增加，而且会大大增加企业管理工作的难度。当发生了此类并购行为，企业的管理层人员很可能无法及时全面熟悉该行业的专业知识从而导致无法熟练准确运用所知知识来对经营单位经理的建议与业绩给予正确评价，这就是所谓的管理质量下降的风险。该风险最终使得企业集团总部因过重的管理负荷导致决策、管理出现重大失误从而抵消多元化经营所带来的经济效益。
3.核心竞争力缺失风险。一个企业所拥有的核心竞争力，就是一个企业所拥有的别的企业没有或者拥有但比较弱的资源或能力。企业进入多元化经营领域之后，很容易就忽视了企业核心竞争力的培养，盲目通过并购进行多元化扩张，将有限的管理能力、财务能力等资源分散到各个行业中，结果导致企业的综合力量在多元化经营中分散而失去了凝聚力量，这对资源的优化配置、企业管理的效率提高，都有极大的负面影响，最终无法与强大的竞争对手抗衡，最终被各个击破，导致失败。
（三）協同效应陷阱
协同效应是指通过并购并购后增强自身竞争力，使之净现金流量超过并购前两家公司自身未来预期现金流量之和，或着是两家公司合并后的效益高于合并前各自预期的效益。并购企业通过对目标企业的战略、财务以及人力等各种资源进行充分的整合与利用，可以增强原来两个企业的竞争优势，与此同时，通过并购，可以弥补企业本身存在的不足之处，然后创造出企业前所未有的竞争力与竞争者们重新展开竞争。这也是为什么那么多企业疯狂追求的并购中协同效应的实现方式然而，企业并购需要一定的条件才可以产生协同效应，要满足实现高效协同的条件是异常苛刻和艰难的。
企业并购陷阱防范措施
（一）企业规模要适度。企业规模并非越大越好，关键是要适度，只要一个企业能够在长期市场竞争中生存下来，就可以将企业现有规模状态称之为企业的最佳规模，只有当企业通过检验判断，发现现实规模确实无法满足企业的进一步发展，再考虑通过并购来实现进一步的扩大规模，降低成本，实现更多利润。而对于降低成本，并购扩大规模只是其中的一个手段。企业要想真正降低成本、做大做强，还必须结合其他降耗的手段，诸如优化企业结构、改善企业管理、提高员工素质、增强产品创新等等。只有上下其手，各种管理方式综合运用，才能使企业面对强大的竞争对手，在复杂的市场环境中占有一席之地。
（二）准备充分再多元。企业在在考虑进行多元化并购战略要提前做好如下准备措施：
1.准确客观的对企业自身进行评估。企业在进行多元化战略之前，必须准确而客观的对自身元化经营的实力充足与否进行评估。评估的主要内容包括主要企业实业的评估、企业管理水平的评估、企业资金实力的评估以及人力资源的评估。
2.全面深入的对准备进入的行业进行评估。评估过程要全面深入的了解评估即将进入的行业的信息，评估内容主要包括该行业的发展历史、现状以及未来发展前景；行业结构特点；市场竞争状况以及竞争对手实力程度；行业的具体政策的规定和限制
3.认真详尽的对准备并购的企业进行评估。朱容基总理在辽宁考察工作时曾经对此项工作有如下解释：“既能壮大原有企业实力，又能使被并购企业重新焕发出新的优势”。不能为并购而并购，为多元而多元。必须清楚支付了多大的成本可以换取多大的利润。
（三）为协同效应创条件。企业要想通过并购产生协同效应就必须要做到以下几点：
1.对协同效应的本质有充分的认识。充分清楚协同效应的本质可以很大程度上避免企业误入盲目扩张的歧途。在企业追求并购产生协同效应的过程中，务必以自身所具有的核心产业与能力作为基础，通过财力、人力、设备、专利、技术、关系等元素的增强与扩张来构建协同效应的基础设施。企业可以通过多种途径通过并购产生真正意义上的协同效应，2004年，英国管理大师蒂姆·欣德尔在总结了企业协同效应的实现方式：共享技能、共享资源、协调的战略、垂直整合、与供应商谈判和联合力量等。
2.合理的估算并购的成本。企业要制定详尽的并购成本估算体系，其中并购成本不仅包括有形的成本，还包括无形的成本。并购成本估算体系一定要综合全面考虑各种成本。同时对于并购成本信息收集也是十分重要的。企业还可以通过对溢价和年限的判定，对并购后造成企业业绩下滑甚至亏损的可能性有充分的认识和准备，减少并购产生亏损现象的恐慌感，以此避免对整个并购战略的否定。
3.制定完善的整合计划。为了确保系统整合的顺利实施应该制定完善的正好计划。主并企业和被并企业是否真正融为一体，是对并购是否产生良好的协同效应的主要取决条件。所以需要在并购后，企业对现在已经拥有的经营资源进行有效的分配，使资源的利用效果达到最大值。并购整合是一项复杂的经济活动，它包括组织结构整合、资产整合、业务整合、人力资源整合、企业文化整合等。（作者单位：河北经贸大学）
参考文献
[1]柏丹，警惕并购中的协同效应陷阱，经营与管理，2012，（6）：21-23
[2]丁怡，企业并购的风险与防范，中国外资，2013，（234）：177
[3]徐旭中，国内企业并购更应注意规避财务陷阱，会计师，2012，（11）：49-50
[4]陈永平，浅析企业合并财务陷阱，财政监督，2012，（3）：58-59
关键词：企业并购；陷阱；协同效应；措施
（一）规模经济陷阱
规模经济指的是由于生产专业化水平的提高等原因，使企业的单位成本下降，从而形成企业的长期平均成本随着产量的增加而递减的经济。扩大规模经济有两种方式，一种是通过内部扩张，还有一种就是通过企业合并来达到横向的扩张，前一种要投入大量的人力财力，所以很多企业都通过第二种方式，意图使企业快速、成倍扩大自身经营的规模。并购就成了很多企业竞相追逐的扩张手段。但事实上，经过研究可以发现一开始随着规模的增大的确可以使成本不断的减小，但是达到一定程度的减小，但是达到一定程度以后，随着规模的继续扩大，成本开始保持不变，而随着规模的继续扩大，只能使成本开始再次上升。
（二）多元化陷阱
多元化经营，也被称为多样化，其企业经营的特点是不是局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。我们知道，一种产品会经历是个必然的阶段：投入、成长、成熟以及衰退。而如果一个企业只经营单一的产品，当产品进入衰退期的时候，产品市场的减少，其他竞争对手的压力，以及需求量的不断减少会使得企业不断的压缩生产规模，以至于最后利润下降甚至走向亏损乃至破产的边缘。而当一个企业实现多元化之后，一种产品的衰退压力可以转移到其他产品或行业的身上，使得企业不会因为某一产品的衰落而利润大幅度下降。但是，真的是越多元化就越可以使企业高枕无忧了吗？事实上，多元化存在很多的风险，稍有不慎、多元化带来的问题会让企业深陷泥潭之中。
1.管理层决策风险。企业为了多元化经营，长长在不熟悉并购对象所在行业的情况下仓促并购，这种情况往往使得他们所作的决策不够明智。这种失误的决策的后果是不仅不会建立起更多的支柱型产业带动企业的发展，反而为原有的支柱产业增加了许多负担，这就是古人所说的“隔行如隔山”。所以说，过分追求多元化经营，很大程度上会递减企业分散风险的能力，更甚者，会使得企业付出更多的代价，最终使集团的资产收益率不断下降。
2.企业管理质量风险。并购行为中存在的非关联多元化并购，不仅使企业的分支机构快速大量的增加，而且会大大增加企业管理工作的难度。当发生了此类并购行为，企业的管理层人员很可能无法及时全面熟悉该行业的专业知识从而导致无法熟练准确运用所知知识来对经营单位经理的建议与业绩给予正确评价，这就是所谓的管理质量下降的风险。该风险最终使得企业集团总部因过重的管理负荷导致决策、管理出现重大失误从而抵消多元化经营所带来的经济效益。
3.核心竞争力缺失风险。一个企业所拥有的核心竞争力，就是一个企业所拥有的别的企业没有或者拥有但比较弱的资源或能力。企业进入多元化经营领域之后，很容易就忽视了企业核心竞争力的培养，盲目通过并购进行多元化扩张，将有限的管理能力、财务能力等资源分散到各个行业中，结果导致企业的综合力量在多元化经营中分散而失去了凝聚力量，这对资源的优化配置、企业管理的效率提高，都有极大的负面影响，最终无法与强大的竞争对手抗衡，最终被各个击破，导致失败。
（三）協同效应陷阱
协同效应是指通过并购并购后增强自身竞争力，使之净现金流量超过并购前两家公司自身未来预期现金流量之和，或着是两家公司合并后的效益高于合并前各自预期的效益。并购企业通过对目标企业的战略、财务以及人力等各种资源进行充分的整合与利用，可以增强原来两个企业的竞争优势，与此同时，通过并购，可以弥补企业本身存在的不足之处，然后创造出企业前所未有的竞争力与竞争者们重新展开竞争。这也是为什么那么多企业疯狂追求的并购中协同效应的实现方式然而，企业并购需要一定的条件才可以产生协同效应，要满足实现高效协同的条件是异常苛刻和艰难的。
企业并购陷阱防范措施
（一）企业规模要适度。企业规模并非越大越好，关键是要适度，只要一个企业能够在长期市场竞争中生存下来，就可以将企业现有规模状态称之为企业的最佳规模，只有当企业通过检验判断，发现现实规模确实无法满足企业的进一步发展，再考虑通过并购来实现进一步的扩大规模，降低成本，实现更多利润。而对于降低成本，并购扩大规模只是其中的一个手段。企业要想真正降低成本、做大做强，还必须结合其他降耗的手段，诸如优化企业结构、改善企业管理、提高员工素质、增强产品创新等等。只有上下其手，各种管理方式综合运用，才能使企业面对强大的竞争对手，在复杂的市场环境中占有一席之地。
（二）准备充分再多元。企业在在考虑进行多元化并购战略要提前做好如下准备措施：
1.准确客观的对企业自身进行评估。企业在进行多元化战略之前，必须准确而客观的对自身元化经营的实力充足与否进行评估。评估的主要内容包括主要企业实业的评估、企业管理水平的评估、企业资金实力的评估以及人力资源的评估。
2.全面深入的对准备进入的行业进行评估。评估过程要全面深入的了解评估即将进入的行业的信息，评估内容主要包括该行业的发展历史、现状以及未来发展前景；行业结构特点；市场竞争状况以及竞争对手实力程度；行业的具体政策的规定和限制
3.认真详尽的对准备并购的企业进行评估。朱容基总理在辽宁考察工作时曾经对此项工作有如下解释：“既能壮大原有企业实力，又能使被并购企业重新焕发出新的优势”。不能为并购而并购，为多元而多元。必须清楚支付了多大的成本可以换取多大的利润。
（三）为协同效应创条件。企业要想通过并购产生协同效应就必须要做到以下几点：
1.对协同效应的本质有充分的认识。充分清楚协同效应的本质可以很大程度上避免企业误入盲目扩张的歧途。在企业追求并购产生协同效应的过程中，务必以自身所具有的核心产业与能力作为基础，通过财力、人力、设备、专利、技术、关系等元素的增强与扩张来构建协同效应的基础设施。企业可以通过多种途径通过并购产生真正意义上的协同效应，2004年，英国管理大师蒂姆·欣德尔在总结了企业协同效应的实现方式：共享技能、共享资源、协调的战略、垂直整合、与供应商谈判和联合力量等。
2.合理的估算并购的成本。企业要制定详尽的并购成本估算体系，其中并购成本不仅包括有形的成本，还包括无形的成本。并购成本估算体系一定要综合全面考虑各种成本。同时对于并购成本信息收集也是十分重要的。企业还可以通过对溢价和年限的判定，对并购后造成企业业绩下滑甚至亏损的可能性有充分的认识和准备，减少并购产生亏损现象的恐慌感，以此避免对整个并购战略的否定。
3.制定完善的整合计划。为了确保系统整合的顺利实施应该制定完善的正好计划。主并企业和被并企业是否真正融为一体，是对并购是否产生良好的协同效应的主要取决条件。所以需要在并购后，企业对现在已经拥有的经营资源进行有效的分配，使资源的利用效果达到最大值。并购整合是一项复杂的经济活动，它包括组织结构整合、资产整合、业务整合、人力资源整合、企业文化整合等。（作者单位：河北经贸大学）
参考文献
[1]柏丹，警惕并购中的协同效应陷阱，经营与管理，2012，（6）：21-23
[2]丁怡，企业并购的风险与防范，中国外资，2013，（234）：177
[3]徐旭中，国内企业并购更应注意规避财务陷阱，会计师，2012，（11）：49-50
[4]陈永平，浅析企业合并财务陷阱，财政监督，2012，（3）：58-59