小常识
　　什么是供应链 ？
　　
　　供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销售、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
　　顾闻知目前有两个身份：一个是知名IT企业富士康的系统规划处处长，相当于一般企业的物流总监职务；另一个则是派德诺供应链管理顾问公司的总经理。学工业工程（IE）专业出身的他没有想到，最后自己却意外地在供应链管理方面打响了名头。现今不论是哪个身份，对于顾闻知来说，优化供应链管理就是他的生活。
　　顾闻知并不是他的本名，因为工作上需要经常与他人接触、交流，所以他特地去福建厦门的一间寺庙里求来这个名字。“闻”是闻道有先后，“知”是知行合一的意思，这也是他一直坚持的学习和工作理念。但让他当时没有想到的是，这个名字后来为业界的人所熟知，他本名反而被湮没了。
　　
　　与供应链的第一次亲密接触
　　
　　顾闻知初识供应链是在1985年。那一年，工业工程（IE）专业毕业的他进入了台湾生产力中心的中卫小组（后面简称“中卫”），现在回想这个工作，顾闻知很感慨，“那段经历对我后来的帮助很大”。
　　20世纪80年代的台湾，已经走上了以制造业为主的发展道路，出现了不少初具规模的企业，并且大量建设科技园区。当时台湾政府考虑到台湾没有大型企业，通常的企业既没有资本，也不懂管理，要想走入更精确、更先进的制造社会里去，需要大量有经验的管理人才。于是政府就找到当时几家本地或国外的大企业，比如美国无线电公司（RCA）在台湾设的工厂，从中“挖”管理层的工程师出来，组织成名为“生产力中心”的工程师团队，扶植那些被认为是台湾“500强”或者“100强”的企业，协助他们做工业工程、国际贸易，规划自己的产能、产量搭配和运输。
　　这给了顾闻知一个机遇。当时他正在RCA工作，凭着两年的工作经验被挑中了中卫小组。后面两年里，他跟着比自己更有经验的工业工程师，到不同的企业去把脉、解决效率和管理上的问题。顾闻知现在还清楚地记得，那时不管路途多远，他每个星期都有两天要赶往企业，回来写报告汇报该企业目前的改善情况，需要的经费以及到年底产生的绩效等。
　　在“中卫”的两年，顾闻知前前后后进了20家公司，从很低端的制鞋皮革企业，到高端的电子科技产品企业，参与各种各样的供应链规划，这使他积累了不少经验。与大量企业的接触，也使他意识到台湾发展空间的有限。1986年年底，顾闻知选择了离开“中卫”，出国留学。
　　
　　挑战快节奏的物流工作
　　
　　之前两年丰富的实际操作经验，使顾闻知只用一年时间就拿到了工业工程硕士学位。迫于生活压力，他并没有听从导师继续深造的建议，而是选择了去洛杉矶找工作。后来他谋到的职位是在当时美国排名第七的海产公司做海产品物流主任，这三年也是他在美国过得最苦的日子。
　　即便有先前的操作经验，对于海鲜物流来说，顾闻知还是个新手。进公司的前3个月，他摸遍了所有的操作环节，从最基础的在马路上怎样接货、检验，到送仓库，怎么出货，最后准确地送到客户手里等。他很快发现，物流方面的具体操作跟其他企业是类似的，最大的不同之处在于一般的企业在时间上多少都有缓解的余地，但海鲜不行。海鲜从亚洲捞起来变成冰块运到美国，甚至把活鱼从日本运到美国，保持“新鲜”是关键所在。
　　尤其让顾闻知感到挑战的，是日本本土鲜鱼空运美国加州洛杉矶的冷链物流操作。这个供应链的“新鲜”程度高到只要鲜鱼从捞起来到卖出超过48小时，就得变成冷冻鱼拿到次级市场去卖，这就意味着价钱大打折扣。
　　通常情况下，海鲜从捞起来到被消费，也不能超过一周时间。要把这个工作做到最好，就是没有库存，因为有库存就会跌价，就是企业的损失，顾闻知这时才真正理解了什么叫供应链。为了消灭库存，基本上海鲜捞起来后经过简单处理比如冰冻，就被马上送上飞机，而另一边的机场早已有人备好车等着。送货也是有讲究的，通常海鲜的客户会被按需要量大小分类，货要得多的早送。
　　“海鲜供应链里面最难做的就是‘新鲜’二字”，顾闻知说，因为新鲜的食物链才能印证供应链中“快”的理念。正是这三年的磨炼，顾闻知开始凡事讲求“快、快、快”。
　　“我和我的竞争对手生产一样的产品，如果在物料周转上我比他做得快，他一年周转3次，我一年周转4次，到了年终时，他的钱都压在库存上，而我却可以多赚2000万。供应链比的就是财务的现金周转，这都是由海鲜供应链导入 的。”
　　
　　应对快速变化的能力受益终生
　　
　　在后来的工作中，顾闻知再没有离开过这种“快速周转”的理念，在他的意识里，供应链理论没有行业界线。
　　后来他回到台湾，在中华航空公司做飞机维修时一样，再后来进入富士康工作也一样。在接触快节奏物流的那段日子，顾闻知得出，任何事情都要有不落地、不停留的观念，在此基础上，做好流程合理化、资讯合理化，最后才去谋求解决客户所要求的改革或改善。“就像是现在在富士康所做的，第一步要跟供应商研究开发核心模具，随后快速达到客户要求的量，而保证了客户所要的产品量后，就需要和供应商协调库存的问题。” 顾闻知说。
　　事实上，从预测给客户的订单控制，到生产计划管理，再到采购把物料交到位，维持供应商关系谈合理库存，顾闻知对每个环节都丝毫不放松。无论是在细节操作、观念设定，还是原则上，一次又一次的考验让他练就了扎实的基本功，也验证了他的“快速”供应链艺术。
　　面对现在的成就，顾闻知很自信，“要想着去超越，而不是模仿别人的成功经验，跟着人家一两年前的成功经验走，只会输得更远。比如现在做VMI（供应商管理库存），你要做好，就要做出不同，人家讲1个快你就要讲3个快。”他是这么说的，也是这么做的。目前与富士康合作的世界知名品牌看中的也是这一点。
　　如今，早已习惯忙碌的顾闻知，开始把主要精力放在做咨询上。用他自己的话说，凭借近20年供应链管理的实际操作，找寻更简单的解决方法帮助企业优化其供应链，是他一生的理想。
　　（来源：环球供应链网 编辑/刘丽琴）
　　
　　编者按：
　　 原料进货、生产加工、成品检测、物流运输、市场销售这五个环节就像是食品流通的“五重门”。从古到今，从国外到国内的食品安全事故都告诉了我们，在食品流通过程中，哪怕是“一扇门后的不作为”，都将危害健康、为祸社会。
　　 我们不难发现，食品安全事故的风暴来临后，雷霆万钧的行政手段和运动式的打击至多威慑于一时，并不能收效于久远。面对已受侵蚀的消费者信心，除了程序性地安抚，我们能否做得更多？