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造船是一项十分复杂的系统工程，各种项目繁多，彼此间的联系千丝万缕，成本控制难度大，因此最适宜推行利用计算机实行项目管理，通过计算机管理也会使得人们对复杂的造船实施管理成为可能，从而达到控制工程质量、进度、成本的目的。
一、项目管理与项目成本管理
项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目成本管理旨在预测和计划项目成本，并控制项目成本，确保项目在估算的约束条件下完成。在项目管理中，成本控制处于极其重要的地位，成本控制必须首先是全过程的控制，不仅是对某个子项或某项工作的成本控制，而应控制生命周期中各项成本的全部内容，实践证明，只有当项目的整个生命周期成本得到了有效控制，成本才会显著降低。成本控制是动态地连续地对项目成本进行控制，以便对工作中预计将要发生的问题，采取变更、调整等方法按程序及时予以恰当处理。
二、造船物料成本控制体系
在长达数月甚至一年以上的生产周期中，船舶制造要把数以万计的零部件、数以百计的配套设备和数十个功能各异的子系统，通过船体平台有机地组合成一个整体。生产过程既有大量零部件的加工制造，又有繁杂的逐级装配，经营、物资、设计、计划、成本、制造、质量、安全等各种不同类型的功能以不同的时空坐标交织在一起，这使得船厂采购任务和采购管理变得更为复杂。造船所需原材料及配套件数量大且定制性要求多，这一特点决定了造船厂对原材料供应商及船用配套企业有着很强的依赖性，采购成本控制困难。船舶物料在采购和发放方面都要求有依据和定额，体现成本控制的核心，主要有两个方面：一是物量上的控制，具体体现在物资采购严格以清单定额为采购依据，对于一些清单外的物资，无论是补充物资还是临时增加的应急物资，都要求必须有采购依据，这样达到每种资材的采购都做到有据可循；二是价格上的控制，严格按照目标成本进行控制，追踪和分析成本的每一步变化，体现以纳期计划指导订货，围绕物资供应，资金调配而展开，将设计信息、物资信息、生产信息、成本和财务信息无缝连接，构成一个集成而高效的物料成本控制体系。在传统的物料管理和成本控制中材料成本的控制包括量和价两方面，量的控制一是制定的消耗定额是否合理，二是材料的领用是否限额，价的控制在于材料采购成本是否合理，由此可见产品材料成本的控制涉及产品的工艺设计、物资采购、限额投料与下料、生产过程中的物资领用和合理使用。
（一）编码体系设计 物料分类与物料描述融合的物料编码：按照传统物料管理思路，造船企业物料品种数量十分庞大，首先要有效解决数据量和复杂种类的物资编码体系问题；工程项目编码，根据造船企业工程项目的特征，可以将项目分为造船项目、在建工程、辅助生产工程等。为了将所有与造船相关的项目全部纳入项目管理体系，特引入“通用工程项目”的概念，比如将某些针对库存量采购或者暂时不能确定明确具体项目的物资可作为“通用工程项目”管理；目标成本编码，物料目标成本主要控制成本项目有设备和原材料。设备主要包括主机、发电机组、起重机（货船）、油泵（油船）、甲板机械、电机与电器等；原材料主要有钢材、铜材、铝材、木材、焊接材料、涂料、电缆、辅料等。物料目标成本分类可以根据需要继续细分成中类、小类或更明细，如钢材可分板材、型材、管材等，分类的明细程度反映出企业对目标成本管理分析的要求。
（二）目标成本制定 船舶产品目标成本按单位产品（工程项目）制定。明细报价是船舶制造目标成本控制的起点，是目标利润得以保证的基础。经营报价主要控制三方面内容：一是通过询价比价降低原材料和设备的采购费用；二是船舶成本估价；三是降低设计成本，实现“经济船型”。成本管理部门在明细报价的基础上，综合考虑相似产品的利润，根据合同价、预期目标利润、税金，考虑管理费用的分摊，进行目标成本的制定。目标成本制定后按目标成本控制体系将目标成本分解、落实到各中间产品、各责任单位，各费用项目（材料、工资、制造费用等），形成“产品—中间产品－责任单位”的目标成本数据体系。成本分解的科学性将影响整个目标成本挤压和规划的完成，也关系到最终成本设计方案的整体优化效果。
（三）采购成本控制 物料采购成本的控制主要控制各种物料的采购数量和采购单价，当经审核后形成的物料需求计划下达后，根据专业或物料类别进行计划任务的分配，计划员根据分配的任务以单船为对象综合考虑物料需求时间、可利用库存、预提需求（为保证交货期，有些材料在设计完成之前就根据技术规格书进行提前采购）、安全库存等因素编制物资采购计划，单船采购计划编制完成后根据专业或物料类别和时间阶段进行采购数量的汇总，采购员根据物料采购计划中各自负责的物料采购类别进行询价（船东指定供应商的只能在指定的备选供应商范围内询价），询价结果经审价部门审批后将作为采购单价指导后续的采购。采购数量和单价确定以后，可以按单船或多船为对象进行采购成本的预算，如果预算结果超出工艺目标成本，还要对数量和单价进一步控制，直至采购成本预算符合目标成本管理的要求采购计划才能下达，如果允许例外原则，需要严格把握例外原则的审批环节，对于超目标采购的物资，需要由目标成本管理部门、物资采购部门和财务、审价部门审批通过后方能执行。采购成本控制流程如图1所示：
在采购成本控制执行过程中要注意如下环节的控制：
其一，作为对中间产品实行专业化生产的造船模式，其外部供应链和内部供应链的运作方式应该以计划为导向，从而使得按照船舶不同制造阶段制订出不同深度层次的计划时，即可规定物料需求的时点，合理安排采购计划。计划任务分配时可按物资大类，如金属、非金属等或将其细化成更小的采购目标成本块，由专门的采购小组或个人负责，并把责任落实到个人。任务分解过程也是成本向下挤压的过程，体现成本管理的融入思想，即将成本的理念融入各成员头脑之中。从而改善采购过程控制，降低采购成本。
其二，在传统的采购模式中，采购是为了补充库存，因此采购工作缺乏主动性，采购计划很难适应制造需求的变化。在供应链管理模式下，采购活动基于船舶订单的方式进行。做好供需链目标成本协同，将成本压力在供需链上传递，以提高整个供需链运作的速度、效益及附加值，使整个供需链上所有贸易伙伴的经济效益得到增长。
其三，以工程（项目）为主线组织采购既能确保生产进度，又可以有效降低可利用库存：根据工程形成物料需求清单、物料采购计划、根据采购计划签订合同、根据合同办理入库，每一个环节以工程号作为组织对象，以工程入库单形成该工程的物料台账，为生产环节按工程储备领料打下基础，如果某一工程在生产完工后库存有结余，可以通过转库等形式将库存物料转移到另一个工程，对于需要集中采购的物料可以通过一个通用工程号组织，在物料领用时指定到具体受益工程号。
其四，物资询价不仅仅是价格，包括物资的质量、供货周期以及售后服务等信息，要选择可靠的供应商，做到供应商选择的“五个合适”，即“合适的时间，合适的数量，合适的地点，合适的价格，合适的来源”，从而确保采购物资的质量，以降低质量成本，同时保证产品的交货期，提高物流的速度和库存周转率。
（四）制造物料成本控制 造船企业是按项目管理来处理物流库存业务的，根据这一特点，物料的入库、出库、库存都直接确定到具体船舶生产工程号。从而实现了入库按需求控制，库存有效、可预测，出库按限额控制，材料成本核算清晰的目标。实现了不同船型按照各自项目成本单独管理的要求，满足了不同特点项目管理的特点。库存管理是严格按照定额（托盘）发料。主要的处理事务是单据的进出库与实际发生成本的反馈。进出库物资要有明确的产品用途和领用单位。进库时跟合同挂钩，出库时通过托盘和定额进行量的控制，主要包括一下几方面：
其一，基于项目的采购合同。采购员按照清单定额结合纳期计划进行物资采购，与供应商签订采购合同。根据造船企业项目的特点，采购合同必须明确用途（工程项目），一般情况下物料类型为主设备、材料的可以明确到具体的工程项目，而通用资材可以纳入通用工程项目管理。
其二，多计量单位物料入库。基于项目的库存管理的目的是提高物资利用率，减少资源浪费，降低生产成本，使原料需求数量准确，降低库存量，减少资金占用。同时物资的齐套性，解决了短缺和积压，可有效缩短生产周期改善生产过程。物料到达企业后，由采购员盘点，质检员检验后办理实收入库。物料入库按照物料采购的形式可以分为合同入库和零星入库，按照管理流程分为入库申请和实收入库两个业务处理过程。
其三，别计价与限额领料相结合的出库管理。目前造船企业出库一般采用两种形式：一种是托盘的集配形式。但集配管理中存在托盘集配计划的多部门协同、集配物料的最优需求、配套性管理、托盘优化调度等一系列难点问题，并且中小船厂管理混乱、体制不完善，集配管理很难实施。另一种是应急领用和非托盘物资的领用。为了能够控制此类物资的发放，成本控制部门根据物资的定额控制情况进行定额设置。对于超定额部分，还需要由成本部门审核并调整定额控制范围，存在审批流程繁琐，效率低下等问题。从物料成本控制角度来看，两种形式都是从物料数量来进行成本控制，从项目成本管理的角度来看，基于库存的出库方式在实施过程中不能避免各工程项目交叉领用，项目之间缺乏有效的跟踪，造成成本失真的情况。
针对造船企业物料成本控制的特点，我们采用基于项目的个别计价与限额领料相结合的出库模式，具体操作过程如下：首先由生产部门提出领料书面申请，按技术资料中规定的定额进行限额领料，控制材料消耗，单据必须注明领用的部门、用途（工程项目）、物资描述（名称、规格、型号等）和请领数量。保管员根据物资描述和工程项目过滤所有符合要求的入库单，然后按照先进先出的原则通过消减方式进行材料出库业务处理。制造过程材料成本控制主要控制材料领用环节的材料消耗，具体控制方法如下：
（1）限额清单以工程为对象组织，也可以细分到各个区域或者分段，物料消耗部门领料时通过限额领料申请单提出领料申请，对于超限额领料根据物料的ABC分类分别进行不同的处理。对A、B类物料严格按照限额清单进行领料申请，当限额不足需要增补时，必须通过增补限额清单（描述增补的原因、责任部门、责任人员等）经领导审核批准后再进行限额领料申请，对于C类物料若存在限额不足时可以直接对限额清单进行修改，新增缺少的物料或调整物料的限额数量，但必须描述清楚增补原因，增补完成后不用经过审核环节直接进行领料申请。对于超限额领料要实时形成相关报表，便于管理层进行成本分析和责任考核，为下一条船的成本控制提供依据。
（2）仓库保管员发料时按先进先出的原则严格从为该工程（项目）采购的物料台账中逐条削减发料，如果是按通用工程号集中采购的物料，则从通用工程号的物料台账中削减发料，发料时受益对象必须指定到具体的工程或中间产品。当某一工程完成后，如果该工程的入库尚有积余，可通过转库等方式转入另一个工程。
（3）材料的消耗要与生产计划和实际进度相适应。在生产过程中要实时监控材料的实际成本，并与目标成本进行对比分析，如图2所示。
（4）要应用JIT思想实现采购、仓储、发送、成本管理等业务的优化管理，通过对船体集配、舾装集配、涂装集配的管理体现生产设计、物资供应、托盘集配和生产作业一体化的管理思想，以高效地做好造船生产准备、物料供应，减少物资库存，从而提高企业的经济效益，增强企业的竞争能力。
（五）实际成本核算 造船企业一般是以工程项目来进行实际成本核算的，财务管理部门按照项目汇总物料出库单，基于个别计价的出库成本核算模式，可以实时准确地提供单船物料的物料实际成本。
（六）成本分析与追溯 主要包括以下几方面：
其一，基于目标成本体系的项目物料成本分析：建立物资描述与目标成本编码的勾稽关系；选中待分析项目的出库单，以目标成本编码进行汇总；以目标成本编码为依据，对比分析物料的目标成本和实际消耗成本，实时动态反映成本进度。
其二，基于项目的物料成本追溯。在成本分析过程中，一定周期内存在物料实际消耗超出目标成本或者成本进度与生产进度严重不吻合的情况，需要揭示形成物料成本差异的原因。物料的“计划—采购—库存—出库”全过程都明确到工程项目，通过物料实际成本的跟踪和追溯，分析判断是价格偏离标准造成的价格差异还是数量脱离标准造成的数量差异，进而定位到对应的单据，追溯的单据为“出库单—入库单—采购合同—采购计划”，为成本的考核提供依据。
三、结论
本文以造船企业生产及经营特点为研究起点，针对传统成本控制在新环境下存在的缺陷，在借鉴最新成本管理研究成果的基础上，构建了基于项目管理思想，融合成本企划与作业成本管理优势于一体的成本管理及控制模式，其目的不仅在于降低成本，更重要的是通过成本控制建立和保持企业的长期竞争优势。
参考文献：
［1］王平心：《作业成本计算理论与应用研究》，东北财经大学出版社2001年版。
（编辑 李寒珺）
一、项目管理与项目成本管理
项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目成本管理旨在预测和计划项目成本，并控制项目成本，确保项目在估算的约束条件下完成。在项目管理中，成本控制处于极其重要的地位，成本控制必须首先是全过程的控制，不仅是对某个子项或某项工作的成本控制，而应控制生命周期中各项成本的全部内容，实践证明，只有当项目的整个生命周期成本得到了有效控制，成本才会显著降低。成本控制是动态地连续地对项目成本进行控制，以便对工作中预计将要发生的问题，采取变更、调整等方法按程序及时予以恰当处理。
二、造船物料成本控制体系
在长达数月甚至一年以上的生产周期中，船舶制造要把数以万计的零部件、数以百计的配套设备和数十个功能各异的子系统，通过船体平台有机地组合成一个整体。生产过程既有大量零部件的加工制造，又有繁杂的逐级装配，经营、物资、设计、计划、成本、制造、质量、安全等各种不同类型的功能以不同的时空坐标交织在一起，这使得船厂采购任务和采购管理变得更为复杂。造船所需原材料及配套件数量大且定制性要求多，这一特点决定了造船厂对原材料供应商及船用配套企业有着很强的依赖性，采购成本控制困难。船舶物料在采购和发放方面都要求有依据和定额，体现成本控制的核心，主要有两个方面：一是物量上的控制，具体体现在物资采购严格以清单定额为采购依据，对于一些清单外的物资，无论是补充物资还是临时增加的应急物资，都要求必须有采购依据，这样达到每种资材的采购都做到有据可循；二是价格上的控制，严格按照目标成本进行控制，追踪和分析成本的每一步变化，体现以纳期计划指导订货，围绕物资供应，资金调配而展开，将设计信息、物资信息、生产信息、成本和财务信息无缝连接，构成一个集成而高效的物料成本控制体系。在传统的物料管理和成本控制中材料成本的控制包括量和价两方面，量的控制一是制定的消耗定额是否合理，二是材料的领用是否限额，价的控制在于材料采购成本是否合理，由此可见产品材料成本的控制涉及产品的工艺设计、物资采购、限额投料与下料、生产过程中的物资领用和合理使用。
（一）编码体系设计 物料分类与物料描述融合的物料编码：按照传统物料管理思路，造船企业物料品种数量十分庞大，首先要有效解决数据量和复杂种类的物资编码体系问题；工程项目编码，根据造船企业工程项目的特征，可以将项目分为造船项目、在建工程、辅助生产工程等。为了将所有与造船相关的项目全部纳入项目管理体系，特引入“通用工程项目”的概念，比如将某些针对库存量采购或者暂时不能确定明确具体项目的物资可作为“通用工程项目”管理；目标成本编码，物料目标成本主要控制成本项目有设备和原材料。设备主要包括主机、发电机组、起重机（货船）、油泵（油船）、甲板机械、电机与电器等；原材料主要有钢材、铜材、铝材、木材、焊接材料、涂料、电缆、辅料等。物料目标成本分类可以根据需要继续细分成中类、小类或更明细，如钢材可分板材、型材、管材等，分类的明细程度反映出企业对目标成本管理分析的要求。
（二）目标成本制定 船舶产品目标成本按单位产品（工程项目）制定。明细报价是船舶制造目标成本控制的起点，是目标利润得以保证的基础。经营报价主要控制三方面内容：一是通过询价比价降低原材料和设备的采购费用；二是船舶成本估价；三是降低设计成本，实现“经济船型”。成本管理部门在明细报价的基础上，综合考虑相似产品的利润，根据合同价、预期目标利润、税金，考虑管理费用的分摊，进行目标成本的制定。目标成本制定后按目标成本控制体系将目标成本分解、落实到各中间产品、各责任单位，各费用项目（材料、工资、制造费用等），形成“产品—中间产品－责任单位”的目标成本数据体系。成本分解的科学性将影响整个目标成本挤压和规划的完成，也关系到最终成本设计方案的整体优化效果。
（三）采购成本控制 物料采购成本的控制主要控制各种物料的采购数量和采购单价，当经审核后形成的物料需求计划下达后，根据专业或物料类别进行计划任务的分配，计划员根据分配的任务以单船为对象综合考虑物料需求时间、可利用库存、预提需求（为保证交货期，有些材料在设计完成之前就根据技术规格书进行提前采购）、安全库存等因素编制物资采购计划，单船采购计划编制完成后根据专业或物料类别和时间阶段进行采购数量的汇总，采购员根据物料采购计划中各自负责的物料采购类别进行询价（船东指定供应商的只能在指定的备选供应商范围内询价），询价结果经审价部门审批后将作为采购单价指导后续的采购。采购数量和单价确定以后，可以按单船或多船为对象进行采购成本的预算，如果预算结果超出工艺目标成本，还要对数量和单价进一步控制，直至采购成本预算符合目标成本管理的要求采购计划才能下达，如果允许例外原则，需要严格把握例外原则的审批环节，对于超目标采购的物资，需要由目标成本管理部门、物资采购部门和财务、审价部门审批通过后方能执行。采购成本控制流程如图1所示：
在采购成本控制执行过程中要注意如下环节的控制：
其一，作为对中间产品实行专业化生产的造船模式，其外部供应链和内部供应链的运作方式应该以计划为导向，从而使得按照船舶不同制造阶段制订出不同深度层次的计划时，即可规定物料需求的时点，合理安排采购计划。计划任务分配时可按物资大类，如金属、非金属等或将其细化成更小的采购目标成本块，由专门的采购小组或个人负责，并把责任落实到个人。任务分解过程也是成本向下挤压的过程，体现成本管理的融入思想，即将成本的理念融入各成员头脑之中。从而改善采购过程控制，降低采购成本。
其二，在传统的采购模式中，采购是为了补充库存，因此采购工作缺乏主动性，采购计划很难适应制造需求的变化。在供应链管理模式下，采购活动基于船舶订单的方式进行。做好供需链目标成本协同，将成本压力在供需链上传递，以提高整个供需链运作的速度、效益及附加值，使整个供需链上所有贸易伙伴的经济效益得到增长。
其三，以工程（项目）为主线组织采购既能确保生产进度，又可以有效降低可利用库存：根据工程形成物料需求清单、物料采购计划、根据采购计划签订合同、根据合同办理入库，每一个环节以工程号作为组织对象，以工程入库单形成该工程的物料台账，为生产环节按工程储备领料打下基础，如果某一工程在生产完工后库存有结余，可以通过转库等形式将库存物料转移到另一个工程，对于需要集中采购的物料可以通过一个通用工程号组织，在物料领用时指定到具体受益工程号。
其四，物资询价不仅仅是价格，包括物资的质量、供货周期以及售后服务等信息，要选择可靠的供应商，做到供应商选择的“五个合适”，即“合适的时间，合适的数量，合适的地点，合适的价格，合适的来源”，从而确保采购物资的质量，以降低质量成本，同时保证产品的交货期，提高物流的速度和库存周转率。
（四）制造物料成本控制 造船企业是按项目管理来处理物流库存业务的，根据这一特点，物料的入库、出库、库存都直接确定到具体船舶生产工程号。从而实现了入库按需求控制，库存有效、可预测，出库按限额控制，材料成本核算清晰的目标。实现了不同船型按照各自项目成本单独管理的要求，满足了不同特点项目管理的特点。库存管理是严格按照定额（托盘）发料。主要的处理事务是单据的进出库与实际发生成本的反馈。进出库物资要有明确的产品用途和领用单位。进库时跟合同挂钩，出库时通过托盘和定额进行量的控制，主要包括一下几方面：
其一，基于项目的采购合同。采购员按照清单定额结合纳期计划进行物资采购，与供应商签订采购合同。根据造船企业项目的特点，采购合同必须明确用途（工程项目），一般情况下物料类型为主设备、材料的可以明确到具体的工程项目，而通用资材可以纳入通用工程项目管理。
其二，多计量单位物料入库。基于项目的库存管理的目的是提高物资利用率，减少资源浪费，降低生产成本，使原料需求数量准确，降低库存量，减少资金占用。同时物资的齐套性，解决了短缺和积压，可有效缩短生产周期改善生产过程。物料到达企业后，由采购员盘点，质检员检验后办理实收入库。物料入库按照物料采购的形式可以分为合同入库和零星入库，按照管理流程分为入库申请和实收入库两个业务处理过程。
其三，别计价与限额领料相结合的出库管理。目前造船企业出库一般采用两种形式：一种是托盘的集配形式。但集配管理中存在托盘集配计划的多部门协同、集配物料的最优需求、配套性管理、托盘优化调度等一系列难点问题，并且中小船厂管理混乱、体制不完善，集配管理很难实施。另一种是应急领用和非托盘物资的领用。为了能够控制此类物资的发放，成本控制部门根据物资的定额控制情况进行定额设置。对于超定额部分，还需要由成本部门审核并调整定额控制范围，存在审批流程繁琐，效率低下等问题。从物料成本控制角度来看，两种形式都是从物料数量来进行成本控制，从项目成本管理的角度来看，基于库存的出库方式在实施过程中不能避免各工程项目交叉领用，项目之间缺乏有效的跟踪，造成成本失真的情况。
针对造船企业物料成本控制的特点，我们采用基于项目的个别计价与限额领料相结合的出库模式，具体操作过程如下：首先由生产部门提出领料书面申请，按技术资料中规定的定额进行限额领料，控制材料消耗，单据必须注明领用的部门、用途（工程项目）、物资描述（名称、规格、型号等）和请领数量。保管员根据物资描述和工程项目过滤所有符合要求的入库单，然后按照先进先出的原则通过消减方式进行材料出库业务处理。制造过程材料成本控制主要控制材料领用环节的材料消耗，具体控制方法如下：
（1）限额清单以工程为对象组织，也可以细分到各个区域或者分段，物料消耗部门领料时通过限额领料申请单提出领料申请，对于超限额领料根据物料的ABC分类分别进行不同的处理。对A、B类物料严格按照限额清单进行领料申请，当限额不足需要增补时，必须通过增补限额清单（描述增补的原因、责任部门、责任人员等）经领导审核批准后再进行限额领料申请，对于C类物料若存在限额不足时可以直接对限额清单进行修改，新增缺少的物料或调整物料的限额数量，但必须描述清楚增补原因，增补完成后不用经过审核环节直接进行领料申请。对于超限额领料要实时形成相关报表，便于管理层进行成本分析和责任考核，为下一条船的成本控制提供依据。
（2）仓库保管员发料时按先进先出的原则严格从为该工程（项目）采购的物料台账中逐条削减发料，如果是按通用工程号集中采购的物料，则从通用工程号的物料台账中削减发料，发料时受益对象必须指定到具体的工程或中间产品。当某一工程完成后，如果该工程的入库尚有积余，可通过转库等方式转入另一个工程。
（3）材料的消耗要与生产计划和实际进度相适应。在生产过程中要实时监控材料的实际成本，并与目标成本进行对比分析，如图2所示。
（4）要应用JIT思想实现采购、仓储、发送、成本管理等业务的优化管理，通过对船体集配、舾装集配、涂装集配的管理体现生产设计、物资供应、托盘集配和生产作业一体化的管理思想，以高效地做好造船生产准备、物料供应，减少物资库存，从而提高企业的经济效益，增强企业的竞争能力。
（五）实际成本核算 造船企业一般是以工程项目来进行实际成本核算的，财务管理部门按照项目汇总物料出库单，基于个别计价的出库成本核算模式，可以实时准确地提供单船物料的物料实际成本。
（六）成本分析与追溯 主要包括以下几方面：
其一，基于目标成本体系的项目物料成本分析：建立物资描述与目标成本编码的勾稽关系；选中待分析项目的出库单，以目标成本编码进行汇总；以目标成本编码为依据，对比分析物料的目标成本和实际消耗成本，实时动态反映成本进度。
其二，基于项目的物料成本追溯。在成本分析过程中，一定周期内存在物料实际消耗超出目标成本或者成本进度与生产进度严重不吻合的情况，需要揭示形成物料成本差异的原因。物料的“计划—采购—库存—出库”全过程都明确到工程项目，通过物料实际成本的跟踪和追溯，分析判断是价格偏离标准造成的价格差异还是数量脱离标准造成的数量差异，进而定位到对应的单据，追溯的单据为“出库单—入库单—采购合同—采购计划”，为成本的考核提供依据。
三、结论
本文以造船企业生产及经营特点为研究起点，针对传统成本控制在新环境下存在的缺陷，在借鉴最新成本管理研究成果的基础上，构建了基于项目管理思想，融合成本企划与作业成本管理优势于一体的成本管理及控制模式，其目的不仅在于降低成本，更重要的是通过成本控制建立和保持企业的长期竞争优势。
参考文献：
［1］王平心：《作业成本计算理论与应用研究》，东北财经大学出版社2001年版。
（编辑 李寒珺）