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中国的“品牌”医院屈指可数。上海瑞金医院，应该是“稀有”之中的一个。瑞金医院建于1907年，有着教会背景，原名“广慈”。后因院址上海瑞金路而改名。最初带着法国人的浪漫，之后经历了中国文化将近百年的洗礼。
跌宕，变迁，连同名字在内，一切时过境迁。但是，这座古老医院惟一不变的是它的名气，也就是它实施医疗服务的品质。这种被市场接纳的持久的尊重，就是“品牌”价值。
将近一个世纪的跨度。其间一位一位的新主人人主院长位置，渐次更换。一朝一代，主人们带着明显的时代烙印，并使着性子按照个人的意愿整顿家规，打理财务，谋图发展。于是，他们或者斩断，或者延续着错综复杂的利益关系和情感纠葛。
现今，瑞金医院的主人是李宏为。1988年1月主持医院工作，1989年7月；由当时的上海市市长朱镕基签署院长令。
“做院长时间太长了。”这是李宏为开场的第一句话。
15年，坐定一任。“小常宝不过8年”。这种自嘲中多少有些“挡道”的不安。
如此敏感，而且言辞跳跃、切换得那么爽快，再加上不慢的语速。三句话下来，这位当家人让你必须认真注视他。其实人的体魄强弱，个头大小，年龄高低似乎一下子都变得并不重要。关键在于他的质地。显然，李宏为属于紧凑、饱满的那种，具有活力，又非常坦白。
中国大医院的院长是在计划和组织的原则下产生的。摆平一切的是行政命令。因此，医院的命运不能不说由子人为的因素，带有很大的不确定性。而终身制又将这种不确定性的人为因素牢牢锁定。因此，即便不行，也几乎没有推倒重来的机会。这是其一。除此而外，比较特殊的是，当年李宏为48岁。这在以老为资本的年代未免太嫩了点。忽然从科室主任的位置直接接任院长，不免又与按部就班的升迁规则不尽相符。这是其二。更偏偏又是“瑞金”；分量了得，其中有形无形的资产哪个也不好侍候，一个不留神极有倒退的可能。这是其三。最近几年，整个国家进入高速发展期，形势催人奋进，你应对局面的招数在哪儿……总之，从接任的第一天起，这个位置就存在着向历史、向未来交代的压力。他的前面，必须面对一个几千号端着铁饭碗的队伍。他的身后，没有半步后退的余地。或许许许多多的思索和行动一直没让现任院长轻松过。
如此重负究竟还要扛多久?
“应该下了。”李宏为此言非常认真。
“但是从来没敢想到下”。按照他的逻辑，一个管理者，如果一旦有了“下”：的意念，那么无异于在他奔突汹涌的思想源头放下一道闸门。他不敢想像后果将会怎样。
无论由来还是去向，对于现任主人都注定了艰巨。好在他踩上时代的鼓点，步步与时俱进。最终，发展帮了他的忙。
他两次说到“人才和科研相结合”
瑞金医院有过鼎盛期，据说尤其是新中国成立之初，一批批医学志士：越洋而来，纷纷归于门下。此时，品牌的含金量达到前所未有的高峰。紧接着，出现了医疗史上“邱财康”(大面积烧伤被抢救成功)的轰动。之后，1977年肝脏移植和1978年心脏移植的中国记录；均是由瑞金人书写。
然而，接下去的年月，可以说是一场超越泰斗们的艰难跋涉。”要在成功的底色上再染出成功的颜色；显然：不同于在平淡的画布上添光加彩。这是摆脱不了的现实；因为你李宏为接下来要做的事情最低的起点至少是全国第一。瑞金人面对的不仅仅是横向的市场竞争，而且还有纵向的历史挑战。
毕竟老一代人太优秀了。以至于即使是拥有“小刀王”之称的李宏为，尽管他站了43年手术台，够得上出色，但是，谈及医术，最大的感慨是“碰到的几位老师太有名了”：傅培彬，董方中，林言箴，张圣道……
瑞金医院的快速提升是在近几年。随着市场意识的增强，行业内有关医院发展韵理论不断翻轨，而其中“质量”、“人才”、“科技”，几乎是被公认的、永恒的主题。只是诸子百家对于6个字的理解和把握，商低深浅各有不同。
李宏为的理解，“质量”对瑞金医院是基础、是基本功。而如此晶级的医院，市场定位仿佛应该在更高的层面。于是，他提出“走top方向”。而实现“顶尖”，除了常规的看家本领远远不够。还需要“创造办”、“影响力”、“突破口”……都是些近乎惊天动地的举动。如此，他的重锤必须敲到“人才”、“科研”两个键盘上。难怪，言谈中他两次说到“人才、科研紧密联系”。
“紧密联系”，实际上已经被他圈点成：在两者之间进行有效对接。实际上是要完成人才到成果到财富的转化过程。而这个过程看似不奇，却恰恰是中国医疗市场发育中被忽略，又亟待弥合的空白点。聪明的管理者正是从这里切人，找到了创新的突破口。
李宏为的第一步棋，碰上情急之中的王振义。这位中国工程院院士，瑞金医院的老专家，是我国血栓与止血研究领域的开拓者。早在70年代末他就开始从事白血病的诱导分化疗法的研究。正巧当时他拎着个皮包，四处奔走。为的是要把自己已经拥有的丰厚科研资本，以及更多的正在孕育之中的待开发资源，找一个出口。他急盼一个实验基地。就像一个孕育生命的母体，胚胎已经成熟，四处寻觅新生命降临的巢穴；这就是中国医院致命的弱点——不是没有人才，不是没有科研成果，只是科研和人才，成果和环境，截然分开，彼此孤立。 “谁待我好，我就到哪儿。”此时正是天降良机，谁抓住了他，就抓住了这个学科未来发展的制高点。李宏为当然不让。“我给你安一间办公室”。这在当时已经是倾注了全部。那个年代知识资本几乎没有任何附加条件。
终于有了自己的“窝”——上海血液学研究所成立。之后，“全反式维甲酸治疗急性早幼粒细胞性白血病”理论在简陋的实验室诞生。它采用老祖宗改邪归正的哲学原理，诱导分化肿瘤细胞，加速病变细胞死亡。这项成果横空出世，被世界学术界誉为“肿瘤新概念”。
随后，曾在法国巴黎圣路易医院攻读博士后的陈竺回国。非常巧合，他是1989年6月10日上的飞机。机舱里空空如也。然而他的回答很平淡：“以前就想回来的。”据说，这位专注血液分子生物学研究的年轻人，似乎不知遭睡眠是件多么舒服的事，因为黑夜中只有他的窗户通明，被当地人幽默地称为“傻子”。
怎样把这些浓缩的人生精华释放出来?李宏为知道，从科研成果到市场效应，转化过程的成败不在科学家，而在管理者。他拿出了在当时最大的魄力——40平方米的两间房子。是“硬从别人那里倒腾出来的”，如此力度，足以让我们的科学家感动。
明眼人看得很清楚，瑞金医院当初的血液研究所先是两间斗室；后来是一栋老科研楼的整整一层；再后来是国际化的科研大楼。就是现今伫立在瑞金院内，巧克力色的那座最漂亮的建筑。
当初，外国同行们拿着中国医生在斗室里诞生的金灿灿的学术文章，不可思议：“竟是在这样的条件下完成?”何止手此，那时我们的科学家们从原料、试剂到资料、仪器，全凭着自行车，跑来跑去。然而现在，外国同行们依然是太惑不解：“这里的条件太好了，你们干吗还要到国外学习?”
前后10年，天上地下。管理者催化了人才——科研的转换过程。这里已经是中国治疗白血病、血友病的摇 篮；这里正在成为国家人类基因组南方中心的大本营；这里不仅有荣获圣路易医院“法国医生：称号的王振义；还有陈竺这样年轻的中国科学院院士、中科院副院长；甚至更有小字辈的国家“973：首席科学家陈国强。
这种“紧密联系”使瑞金的科研技术能力得到空前的释放。据中国论文学术榜的统计，2000年、2001年，瑞金SCI收录的论文数店全国医疗机构第一；2002年为第二。近年来，医院获得各类科研项目200多项，累计科研经费达1．9亿元。近十年中，医院共获国际专利128项，占我国务行各业专利总数的1／3。
这里有中科院的联合科研课题；有法国血液血管研究项目；有法国国家健康研究院的合作项目；有美国、法国癌症基金会项目等等。而更重要的是，这里合作、交流的意义已经不单是仰人鼻息的请教、学习。其中在分子生物学领域的国际间合作，达到相当的层次。获得这份“平等的条件和资格”，得来不易。
“整合工程”，一种全新的组织形式
什么是医院文化?“关键是确定目标”，“目标是文化的主线”。瑞金医院的目标是“保持最领先的位置。” 22世纪70年代末，瑞金曾经登上器官移植技术的顶峰。肝脏移植263天的首例存活记录引起了国内外各界的震惊。但是，之后瑞金在这个领域风头不现。
重新再来，一切全变了。现在没有了“放一炮”的欢欣鼓舞。学科的发展不需要“匆匆过客”。作为医学发展的方向，需要的是向高峰冲击的勇气，需要的是持久、规模；术后存活质量等的攻坚硬战。而且，这个领域到了20世纪90年代，已经不再凤毛麟角，竞争的态势遍及全国。
今天的“领先位置”谈何容易。但正是因为难，才值得瑞金这样品级的医院一试。对于器官移植，李宏为自有坚定地说辞：必须搞；这是21世纪人类关注的重点学科；这是医院综合实力的体现；这是大医院应该承担的责任；这是外科学的再次创业；它将对各个学科发展起到强劲酌促进作用……当然，这也是瑞金沉睡20年后再度崛起的重要标志。
应该说，器官移植在第二轮竞争中，瑞金慢了；你用什么去弥合时间的差距?你凭什么实现跨越式发展?李宏为首先从数量上拿出气度。从2002年6月11日重整旗鼓，到2003年3月止，瑞金完成肝脏移植手术达35例次。据北京器官移植中心主任李宁评价：这个数量应该说是相当大的。
除此以外，这里拥有最精锐的装备。李宏为自信：“国外有的我都有”。据说，手术台上用的拉钩都是进口的，价格当在八九万美元。当然，技术队伍的精良也不在话下。更重要的是这里具有基础、临床、免疫、病理、心理等强劲的综合学科优势。
但是，这些还都不是核心竞争力。这位有驾御外科业务和医院管理双重经历的复合型人物，发表了一个看似不着边际的论断：发展器官移植项目关键是“整合处理”。而目前我们最缺乏的正是“整合艺术”。
从器官移植看，很难说它属于谁。现代医学需要我们把视野放到一个更大的空间。手术不是孤立的，外科、内科、麻醉、放射、超声、检验、ICU、抗感染等等，无所不涉及。一个项目几乎可以牵动医院所有的业务部门。于是，传统的科室分割的组织形式忽然间变得不合时宜。专业分类，各自为阵，甚至成为新型组织最不能容忍的桎梏。
科学的说，器官移植成功的指标是复合的。它需要的是整盘棋上海一个点位的恰到好处。从手术前的影像诊断，到术中的手法技巧，再到麻醉的配合，术后的重症监护以及抗感染、抗排异等等。就好比一场具有震撼力的交响乐，你不能说是某个单独乐器的功劳，但同时它又是任何一位乐手都不能缺少的。当然，核心人物是指挥。“整合”，不能否认人的因素的作用。
事实证明，器官移植最好的方法是实施项目化管理。用矩阵型的结构形式，组成一个团队。突破原有的结构形式，看似容易，事实上“整合”中最大的障碍在于观念的突破。“转变思想比盖楼难”。
这其中包括最顽固的人事观念。比如排外的习惯势力该怎么消融?未必只有自家的“父子兵”亲；为了“难得一将”，引进，变得格外的经济而且时尚。李宏为对于“培养”与“引进”的投入，有自己的核算方法：那是长期投入与一次性投入的关系。当然，如果再进一步细算投入产出之比。“引进”可能会格外地显示出事半：功倍的效力。
事实是，引进一个彭承宏，打开了医院肝脏移植一片天；再有徐达、王祥慧的加盟，整个器百移植技术如；日中天。同样，一个沈卫峰，冠心病的介入治疗今非昔比；一个孔烨，能让心脏搭桥技术充满勃勃生机，瑞金先后引进了八九位学科带头人。八九个科室哗啦啦地起来，这种投资回报，谁见了不眼红。
另外，科室体系稳固的框架也开始应时而宜。器官移植的床位可以设在移植病房，也可以设在外科病房，特需病房又何尝不可，而ICU也不妨有几张专门的床位。严格的专科建制受到前所未有的挑战。同时，平均主义的投资原则也受到冲击。总之，“整合”就是需要管理者以重点项目为导向，强调可以改变什么；而不是强调不能改变什么。
器官移植经过半年多的历练，瑞金医院最大的收获是把人，这个最具有创造力的资源激活了。人才不再是自然生长状态，通过授予挑战性的工作，使瑞金人敢于创新。肝脏移植手术锻造了外科医生；其中“劈离式”技术，将肝脏一分为二，同时供给两个受体，有效利用肝脏资源。此项技术被列为2002年度中国医学十大新闻之一。“背驮式”技术应运而生；被视为具有创新意义。
同时，由于器官移植的催化，加快了麻醉学科的发展。而大型项目的运作，给ICU等相关科室也带来了高难度进取的机会。更重要的是；在“整合”中，培养了瑞金医院团队，通过沟通、协作、学习，使瑞金团队逐渐形成“充满阳光的工作氛围”。
“孝子”，也要做“骄子”
瑞金的“医院集团”起于1997年。加盟集团的目前至少是4家医院。近的有卢湾医院、原上海市政医院；远的有闵行医院；跨区域的有浙江台州中心医院。据说目前有意向的合作者北到佳木斯，南到福建，相当积极热烈。当然，这与瑞金的声望和实力是分不开的。
近年，企业间的并购相当活跃，什么双赢，强强合作，两相情愿，日趋成熟。但是，医院体制因为国有色彩比较浓，联姻中难说没有“父母之命”、“媒妁之言”。但是，为国家解难，从发挥中心医院的作用，从满足卫生规划的要求来说，瑞金不可“违命”。从带动周边共谋发展的需要来说，瑞金也不会“坐视不见”，因此，瑞金给人的感觉有三大：“地盘大，房子大，人的气度大”。
据医院2002年总结，其中3家成员医院的年收入均在1个亿以上。原本当初由于对兼并的曲解而萌发的抵触情绪，几年下来，已经烟消云散。凭良心说；“没有瑞金，我们的命数早结”。如今的一片“感恩戴德”，说明了一切。
但是有业内人士分析，瑞金的“医疗集团”纯粹作了贡献，几乎是无利可图，甚至亏本。李宏为对此不以为然。似乎该亏本的时候要亏得起。他有自己的价值平衡点：“集团化带来的无形资本难以估量。” 瑞金的集团化操作在全国曾经产生重大影响。前国务院副总理李岚清对他们的率先举动给予充分的肯定。作为整个医疗事业改革的探索和试点，这是不同于科研、技术的另类品牌效应。
其二抓住了病源，抢占了地盘。3家成员医院2002年急、门诊量共计129．18万人次。几乎是又一个小瑞金。同时医院丰厚的人才资源得到有效的释放、分流。集团内部实施管理输出、技术输出、财务输出。这样使成员医院原本不俗的有形资产被充分调动、盘活。
当然，更重要的是医院的晶牌来；自医生。它的终端产品是技术、服务。因此，人才资源实现最大限度的共享，产生的经济价值和社会价值难以估量。
李宏为做“孝子”但并不会改变“走top方向”。规模、效应的叠加不是他的初衷所求。3300名员工，1600张使用床位，130万急、门诊量，7亿多的收入，已经够大。他要励精图治的是晶牌的成色。“领先位置”是他心里不曾动摇的目标。他暗地里要将瑞金建成上海乃至中国医疗单位的标志和样板之一。为此，他在稳定与发展的矛盾中，寻找平衡点。“财务独立”，无疑在集团内部管理中，为保持层次感设立了一道防火墙。
瑞金的高速发展没有受到拖累。在新一轮信息化潮流中，他们再次冲到浪尖，如今，李宏为不必遮遮掩掩——“数字化医院”已经出落成型。此前，庞大的网络建设他们埋头干了整整1年。这个动作着实又让同行们有点措手不及。
尽管在对外谈话时，李宏为对于“第一”、“龙头”之类的冠词用得非常谨慎。但是，精力过人注定了他必须去摘最高的那个果子。在医院信息化管理方面，无可置疑，又让他走在前面。
李宏为鄙视傲慢，“别人说好，我爱听；别人说不好，我也爱听”。但是，他的骨子里头，瞄准的总是国际最前沿。据说，过一段时间，他们要出去看一看。问到去处，“世界各地”。
“数字化医院”就是他们从发达国家看回来的。目前，医院98％的业务进入网络化管理。人们曾经梦想的无纸处方、无胶片影像都不再是神话。病人只需持卡看病，刷卡付费、取药。你的病历资料不再受时间、空间的限制。医疗流程加快，病人累赘减轻。需要的片子，在电脑上垂手而得。
一项耗资相当大的工程，既是实力，又是眼光。医院2万多平方米的基础设施建设以及配套的硬件设备和软件开发；已经相继到位。至此，一个完整的数字神经系统正常运转。作为神经中枢的计算机中心，李宏为将它安放在最漂亮的科研大楼，占据着整整一层的位置。他颇有几分得意，他说：“现在院长可以缺位，而计算机中心一刻不能没有。”
做人做事的最低底线
不知道内幕的人可能会误认为，作为大医院院长，多少有些呼风唤雨的本事，否则，人才凭什么往你那儿跑?李宏为在招募人才中，将早年朴素的价值观念发挥到极点，一间办公室、40平方米的房间，即可收拢人心。就是这两年，他依然拿不出什么像样的“见面礼”。
据说；去年；在西子湖边，一对不引入注意的男子，边品茶边促膝交谈。没有场面，更没有觥筹交错；没有慷慨陈词，也没有豪言壮语。如此默契之中，一位是李宏为；一位是曾在美国匹兹堡大学多器官移植中心工作的彭承宏；适时他是浙江大学外科研究所副所长、附属第二医院的外科主任。结果上海的院长折服了浙江的专家。一场够重量的人才交易，却并不见厚重的筹码。很快，彭承宏归顺瑞金，并挑起医院器官移植的大梁。
一个国有资产的管理人，他不能像私营企业的当家人那么阔绰，那么任性来。甚至对于一些有开创性、能带来丰厚价值的人才，在万事不俱备的时候，他也只能是不露风声，先做点“地下工作”。另外，他院长也没有权利在工资上来点“大刀阔斧”的给予。即使心有余念，而所谓的补助，也只能是蜻蜓点水。他做院长的，说白了，最大的感情投入，就是今年春节前，在自家医院的餐厅，给各位新人们集体拜了个早年。
李宏为觉得要说自己幸运，一是得益于中国知识分子的忠义和秉性。他们忠爱事业，忠爱国家，忠爱民族。二是得益于上海未来国际犬都市的背景。里具备拔尖人才所期望的成长大环境。三是冲着瑞金的品牌而来。目前医院已经构筑起足以让梦想变为现实的事业发展平台。“不是冲着我来的”，至于个人，他觉得人家最多认为“院长人还可以”。
听说1995年，李宏为经历一场“劫难”。从医学角度讲，“低度恶性”，哪怕发现得再早，最好的对策是快刀斩乱麻。根据他所患的胫骨肿瘤的部位，截肢的处理本不为过。一切方案就绪，麻醉已经上了；毕竟是自己的院长，手术台上，真正要下手时，在场的专家居然手上发软，一时竟没了主张。或许因为这一刀下去，不是一个人的十条腿，而是瑞金医院的这架战车忽然有崩塌的感觉。最终，众人尊重他术前的意见：“不输血、不截肢。”
当然，这种定夺对李宏为来说，已经不是一人性命的问题，他考虑更多的是与之同舟共济的新老员工。仿佛自己主导的一台戏，帷幕已经拉开，正是兴头之上，却怎么能让自己给空了场子。此时无论如何他必须挺直腰杆，即便“战死沙场”，也得把这出戏唱完。否则，对不住全班人马，辜负的是大家的一片心。
说到器官移植手术，李宏为庆幸自己能做彭承宏的助手。尽管从排行到资格，这都是本末倒置。但是，他自得其乐，自认为应该能算是最好的助手人选。对于肝脏移植手术通宵干下来，他开心：“我还是不减当年。
瑞金医院有本《专家名医录》，它可以看成医院技术水平的荟萃，也可以视为中国现今医学人才库经典一页。共收集202位著名专家。这本以医院名义出版的书籍，与一般单位的出版物有所不同的是，当家人没有放在最显赫的位置。书的整个体例，最前面是“院士风采”，接下来是“医院终身教授”，然后是按科室排序。李宏为所在的普外科排在第95页，然后按姓氏笔画，他放在第120页。
所谓风度，很大一部分在于一个人对“度”把握的艺术。企业也好，医院也好，发展的激进与平衡的缓冲，最大的区别即在于，你能否很好地把握其中的分寸。
比如在人才战略上，这么一所历史悠久的医院，老的怎么摆?年轻的怎么放?绝不能顾此失彼，得陇望蜀。李宏为自有部署。其中“终身教授”策略，是他的肺腑之情。
相当一批多年支撑瑞金品牌的老一代，有些甚至是与钱学森等齐名的医学专家，他们迎着新中国的曙光毅然回国，并且不求回报地倾注全部。但是，世事难料，满眨热血并没有遭遇到历史的光顾。就凭此，李宏为在任一天，绝不能让这些“国宝”再添晚年心寒。于是，便有了“终身教授”之说。
到目前为止，医院已经先后评选出两批；共计32名德高望重酌老专家。根据医院法则，终身教授享有与在职员工相同的福利待遇。不同的是，无论参与工作与否，每月奖金是医院平均奖金的两倍。从老年专家身上，更让年轻人看到自己未来的境况。
老年人需要温馨，年轻人需要机会。瑞金大胆提携年轻人担当学科带头人。鼓励小字辈的往前冲，只要你的学术文章能被相当级别的国际会议接纳，无须沦资排辈，全力为你提供展示才华的绿色通道。
李宏为似乎比较在意群众评议。他的支持率一直很高，达到97％。其实，他的要求不高，只要听到“印象还行”，“蛮好”，便会像孩子讨俏一般，拱拱手，用上海方言说：“谢谢侬。”
跌宕，变迁，连同名字在内，一切时过境迁。但是，这座古老医院惟一不变的是它的名气，也就是它实施医疗服务的品质。这种被市场接纳的持久的尊重，就是“品牌”价值。
将近一个世纪的跨度。其间一位一位的新主人人主院长位置，渐次更换。一朝一代，主人们带着明显的时代烙印，并使着性子按照个人的意愿整顿家规，打理财务，谋图发展。于是，他们或者斩断，或者延续着错综复杂的利益关系和情感纠葛。
现今，瑞金医院的主人是李宏为。1988年1月主持医院工作，1989年7月；由当时的上海市市长朱镕基签署院长令。
“做院长时间太长了。”这是李宏为开场的第一句话。
15年，坐定一任。“小常宝不过8年”。这种自嘲中多少有些“挡道”的不安。
如此敏感，而且言辞跳跃、切换得那么爽快，再加上不慢的语速。三句话下来，这位当家人让你必须认真注视他。其实人的体魄强弱，个头大小，年龄高低似乎一下子都变得并不重要。关键在于他的质地。显然，李宏为属于紧凑、饱满的那种，具有活力，又非常坦白。
中国大医院的院长是在计划和组织的原则下产生的。摆平一切的是行政命令。因此，医院的命运不能不说由子人为的因素，带有很大的不确定性。而终身制又将这种不确定性的人为因素牢牢锁定。因此，即便不行，也几乎没有推倒重来的机会。这是其一。除此而外，比较特殊的是，当年李宏为48岁。这在以老为资本的年代未免太嫩了点。忽然从科室主任的位置直接接任院长，不免又与按部就班的升迁规则不尽相符。这是其二。更偏偏又是“瑞金”；分量了得，其中有形无形的资产哪个也不好侍候，一个不留神极有倒退的可能。这是其三。最近几年，整个国家进入高速发展期，形势催人奋进，你应对局面的招数在哪儿……总之，从接任的第一天起，这个位置就存在着向历史、向未来交代的压力。他的前面，必须面对一个几千号端着铁饭碗的队伍。他的身后，没有半步后退的余地。或许许许多多的思索和行动一直没让现任院长轻松过。
如此重负究竟还要扛多久?
“应该下了。”李宏为此言非常认真。
“但是从来没敢想到下”。按照他的逻辑，一个管理者，如果一旦有了“下”：的意念，那么无异于在他奔突汹涌的思想源头放下一道闸门。他不敢想像后果将会怎样。
无论由来还是去向，对于现任主人都注定了艰巨。好在他踩上时代的鼓点，步步与时俱进。最终，发展帮了他的忙。
他两次说到“人才和科研相结合”
瑞金医院有过鼎盛期，据说尤其是新中国成立之初，一批批医学志士：越洋而来，纷纷归于门下。此时，品牌的含金量达到前所未有的高峰。紧接着，出现了医疗史上“邱财康”(大面积烧伤被抢救成功)的轰动。之后，1977年肝脏移植和1978年心脏移植的中国记录；均是由瑞金人书写。
然而，接下去的年月，可以说是一场超越泰斗们的艰难跋涉。”要在成功的底色上再染出成功的颜色；显然：不同于在平淡的画布上添光加彩。这是摆脱不了的现实；因为你李宏为接下来要做的事情最低的起点至少是全国第一。瑞金人面对的不仅仅是横向的市场竞争，而且还有纵向的历史挑战。
毕竟老一代人太优秀了。以至于即使是拥有“小刀王”之称的李宏为，尽管他站了43年手术台，够得上出色，但是，谈及医术，最大的感慨是“碰到的几位老师太有名了”：傅培彬，董方中，林言箴，张圣道……
瑞金医院的快速提升是在近几年。随着市场意识的增强，行业内有关医院发展韵理论不断翻轨，而其中“质量”、“人才”、“科技”，几乎是被公认的、永恒的主题。只是诸子百家对于6个字的理解和把握，商低深浅各有不同。
李宏为的理解，“质量”对瑞金医院是基础、是基本功。而如此晶级的医院，市场定位仿佛应该在更高的层面。于是，他提出“走top方向”。而实现“顶尖”，除了常规的看家本领远远不够。还需要“创造办”、“影响力”、“突破口”……都是些近乎惊天动地的举动。如此，他的重锤必须敲到“人才”、“科研”两个键盘上。难怪，言谈中他两次说到“人才、科研紧密联系”。
“紧密联系”，实际上已经被他圈点成：在两者之间进行有效对接。实际上是要完成人才到成果到财富的转化过程。而这个过程看似不奇，却恰恰是中国医疗市场发育中被忽略，又亟待弥合的空白点。聪明的管理者正是从这里切人，找到了创新的突破口。
李宏为的第一步棋，碰上情急之中的王振义。这位中国工程院院士，瑞金医院的老专家，是我国血栓与止血研究领域的开拓者。早在70年代末他就开始从事白血病的诱导分化疗法的研究。正巧当时他拎着个皮包，四处奔走。为的是要把自己已经拥有的丰厚科研资本，以及更多的正在孕育之中的待开发资源，找一个出口。他急盼一个实验基地。就像一个孕育生命的母体，胚胎已经成熟，四处寻觅新生命降临的巢穴；这就是中国医院致命的弱点——不是没有人才，不是没有科研成果，只是科研和人才，成果和环境，截然分开，彼此孤立。 “谁待我好，我就到哪儿。”此时正是天降良机，谁抓住了他，就抓住了这个学科未来发展的制高点。李宏为当然不让。“我给你安一间办公室”。这在当时已经是倾注了全部。那个年代知识资本几乎没有任何附加条件。
终于有了自己的“窝”——上海血液学研究所成立。之后，“全反式维甲酸治疗急性早幼粒细胞性白血病”理论在简陋的实验室诞生。它采用老祖宗改邪归正的哲学原理，诱导分化肿瘤细胞，加速病变细胞死亡。这项成果横空出世，被世界学术界誉为“肿瘤新概念”。
随后，曾在法国巴黎圣路易医院攻读博士后的陈竺回国。非常巧合，他是1989年6月10日上的飞机。机舱里空空如也。然而他的回答很平淡：“以前就想回来的。”据说，这位专注血液分子生物学研究的年轻人，似乎不知遭睡眠是件多么舒服的事，因为黑夜中只有他的窗户通明，被当地人幽默地称为“傻子”。
怎样把这些浓缩的人生精华释放出来?李宏为知道，从科研成果到市场效应，转化过程的成败不在科学家，而在管理者。他拿出了在当时最大的魄力——40平方米的两间房子。是“硬从别人那里倒腾出来的”，如此力度，足以让我们的科学家感动。
明眼人看得很清楚，瑞金医院当初的血液研究所先是两间斗室；后来是一栋老科研楼的整整一层；再后来是国际化的科研大楼。就是现今伫立在瑞金院内，巧克力色的那座最漂亮的建筑。
当初，外国同行们拿着中国医生在斗室里诞生的金灿灿的学术文章，不可思议：“竟是在这样的条件下完成?”何止手此，那时我们的科学家们从原料、试剂到资料、仪器，全凭着自行车，跑来跑去。然而现在，外国同行们依然是太惑不解：“这里的条件太好了，你们干吗还要到国外学习?”
前后10年，天上地下。管理者催化了人才——科研的转换过程。这里已经是中国治疗白血病、血友病的摇 篮；这里正在成为国家人类基因组南方中心的大本营；这里不仅有荣获圣路易医院“法国医生：称号的王振义；还有陈竺这样年轻的中国科学院院士、中科院副院长；甚至更有小字辈的国家“973：首席科学家陈国强。
这种“紧密联系”使瑞金的科研技术能力得到空前的释放。据中国论文学术榜的统计，2000年、2001年，瑞金SCI收录的论文数店全国医疗机构第一；2002年为第二。近年来，医院获得各类科研项目200多项，累计科研经费达1．9亿元。近十年中，医院共获国际专利128项，占我国务行各业专利总数的1／3。
这里有中科院的联合科研课题；有法国血液血管研究项目；有法国国家健康研究院的合作项目；有美国、法国癌症基金会项目等等。而更重要的是，这里合作、交流的意义已经不单是仰人鼻息的请教、学习。其中在分子生物学领域的国际间合作，达到相当的层次。获得这份“平等的条件和资格”，得来不易。
“整合工程”，一种全新的组织形式
什么是医院文化?“关键是确定目标”，“目标是文化的主线”。瑞金医院的目标是“保持最领先的位置。” 22世纪70年代末，瑞金曾经登上器官移植技术的顶峰。肝脏移植263天的首例存活记录引起了国内外各界的震惊。但是，之后瑞金在这个领域风头不现。
重新再来，一切全变了。现在没有了“放一炮”的欢欣鼓舞。学科的发展不需要“匆匆过客”。作为医学发展的方向，需要的是向高峰冲击的勇气，需要的是持久、规模；术后存活质量等的攻坚硬战。而且，这个领域到了20世纪90年代，已经不再凤毛麟角，竞争的态势遍及全国。
今天的“领先位置”谈何容易。但正是因为难，才值得瑞金这样品级的医院一试。对于器官移植，李宏为自有坚定地说辞：必须搞；这是21世纪人类关注的重点学科；这是医院综合实力的体现；这是大医院应该承担的责任；这是外科学的再次创业；它将对各个学科发展起到强劲酌促进作用……当然，这也是瑞金沉睡20年后再度崛起的重要标志。
应该说，器官移植在第二轮竞争中，瑞金慢了；你用什么去弥合时间的差距?你凭什么实现跨越式发展?李宏为首先从数量上拿出气度。从2002年6月11日重整旗鼓，到2003年3月止，瑞金完成肝脏移植手术达35例次。据北京器官移植中心主任李宁评价：这个数量应该说是相当大的。
除此以外，这里拥有最精锐的装备。李宏为自信：“国外有的我都有”。据说，手术台上用的拉钩都是进口的，价格当在八九万美元。当然，技术队伍的精良也不在话下。更重要的是这里具有基础、临床、免疫、病理、心理等强劲的综合学科优势。
但是，这些还都不是核心竞争力。这位有驾御外科业务和医院管理双重经历的复合型人物，发表了一个看似不着边际的论断：发展器官移植项目关键是“整合处理”。而目前我们最缺乏的正是“整合艺术”。
从器官移植看，很难说它属于谁。现代医学需要我们把视野放到一个更大的空间。手术不是孤立的，外科、内科、麻醉、放射、超声、检验、ICU、抗感染等等，无所不涉及。一个项目几乎可以牵动医院所有的业务部门。于是，传统的科室分割的组织形式忽然间变得不合时宜。专业分类，各自为阵，甚至成为新型组织最不能容忍的桎梏。
科学的说，器官移植成功的指标是复合的。它需要的是整盘棋上海一个点位的恰到好处。从手术前的影像诊断，到术中的手法技巧，再到麻醉的配合，术后的重症监护以及抗感染、抗排异等等。就好比一场具有震撼力的交响乐，你不能说是某个单独乐器的功劳，但同时它又是任何一位乐手都不能缺少的。当然，核心人物是指挥。“整合”，不能否认人的因素的作用。
事实证明，器官移植最好的方法是实施项目化管理。用矩阵型的结构形式，组成一个团队。突破原有的结构形式，看似容易，事实上“整合”中最大的障碍在于观念的突破。“转变思想比盖楼难”。
这其中包括最顽固的人事观念。比如排外的习惯势力该怎么消融?未必只有自家的“父子兵”亲；为了“难得一将”，引进，变得格外的经济而且时尚。李宏为对于“培养”与“引进”的投入，有自己的核算方法：那是长期投入与一次性投入的关系。当然，如果再进一步细算投入产出之比。“引进”可能会格外地显示出事半：功倍的效力。
事实是，引进一个彭承宏，打开了医院肝脏移植一片天；再有徐达、王祥慧的加盟，整个器百移植技术如；日中天。同样，一个沈卫峰，冠心病的介入治疗今非昔比；一个孔烨，能让心脏搭桥技术充满勃勃生机，瑞金先后引进了八九位学科带头人。八九个科室哗啦啦地起来，这种投资回报，谁见了不眼红。
另外，科室体系稳固的框架也开始应时而宜。器官移植的床位可以设在移植病房，也可以设在外科病房，特需病房又何尝不可，而ICU也不妨有几张专门的床位。严格的专科建制受到前所未有的挑战。同时，平均主义的投资原则也受到冲击。总之，“整合”就是需要管理者以重点项目为导向，强调可以改变什么；而不是强调不能改变什么。
器官移植经过半年多的历练，瑞金医院最大的收获是把人，这个最具有创造力的资源激活了。人才不再是自然生长状态，通过授予挑战性的工作，使瑞金人敢于创新。肝脏移植手术锻造了外科医生；其中“劈离式”技术，将肝脏一分为二，同时供给两个受体，有效利用肝脏资源。此项技术被列为2002年度中国医学十大新闻之一。“背驮式”技术应运而生；被视为具有创新意义。
同时，由于器官移植的催化，加快了麻醉学科的发展。而大型项目的运作，给ICU等相关科室也带来了高难度进取的机会。更重要的是；在“整合”中，培养了瑞金医院团队，通过沟通、协作、学习，使瑞金团队逐渐形成“充满阳光的工作氛围”。
“孝子”，也要做“骄子”
瑞金的“医院集团”起于1997年。加盟集团的目前至少是4家医院。近的有卢湾医院、原上海市政医院；远的有闵行医院；跨区域的有浙江台州中心医院。据说目前有意向的合作者北到佳木斯，南到福建，相当积极热烈。当然，这与瑞金的声望和实力是分不开的。
近年，企业间的并购相当活跃，什么双赢，强强合作，两相情愿，日趋成熟。但是，医院体制因为国有色彩比较浓，联姻中难说没有“父母之命”、“媒妁之言”。但是，为国家解难，从发挥中心医院的作用，从满足卫生规划的要求来说，瑞金不可“违命”。从带动周边共谋发展的需要来说，瑞金也不会“坐视不见”，因此，瑞金给人的感觉有三大：“地盘大，房子大，人的气度大”。
据医院2002年总结，其中3家成员医院的年收入均在1个亿以上。原本当初由于对兼并的曲解而萌发的抵触情绪，几年下来，已经烟消云散。凭良心说；“没有瑞金，我们的命数早结”。如今的一片“感恩戴德”，说明了一切。
但是有业内人士分析，瑞金的“医疗集团”纯粹作了贡献，几乎是无利可图，甚至亏本。李宏为对此不以为然。似乎该亏本的时候要亏得起。他有自己的价值平衡点：“集团化带来的无形资本难以估量。” 瑞金的集团化操作在全国曾经产生重大影响。前国务院副总理李岚清对他们的率先举动给予充分的肯定。作为整个医疗事业改革的探索和试点，这是不同于科研、技术的另类品牌效应。
其二抓住了病源，抢占了地盘。3家成员医院2002年急、门诊量共计129．18万人次。几乎是又一个小瑞金。同时医院丰厚的人才资源得到有效的释放、分流。集团内部实施管理输出、技术输出、财务输出。这样使成员医院原本不俗的有形资产被充分调动、盘活。
当然，更重要的是医院的晶牌来；自医生。它的终端产品是技术、服务。因此，人才资源实现最大限度的共享，产生的经济价值和社会价值难以估量。
李宏为做“孝子”但并不会改变“走top方向”。规模、效应的叠加不是他的初衷所求。3300名员工，1600张使用床位，130万急、门诊量，7亿多的收入，已经够大。他要励精图治的是晶牌的成色。“领先位置”是他心里不曾动摇的目标。他暗地里要将瑞金建成上海乃至中国医疗单位的标志和样板之一。为此，他在稳定与发展的矛盾中，寻找平衡点。“财务独立”，无疑在集团内部管理中，为保持层次感设立了一道防火墙。
瑞金的高速发展没有受到拖累。在新一轮信息化潮流中，他们再次冲到浪尖，如今，李宏为不必遮遮掩掩——“数字化医院”已经出落成型。此前，庞大的网络建设他们埋头干了整整1年。这个动作着实又让同行们有点措手不及。
尽管在对外谈话时，李宏为对于“第一”、“龙头”之类的冠词用得非常谨慎。但是，精力过人注定了他必须去摘最高的那个果子。在医院信息化管理方面，无可置疑，又让他走在前面。
李宏为鄙视傲慢，“别人说好，我爱听；别人说不好，我也爱听”。但是，他的骨子里头，瞄准的总是国际最前沿。据说，过一段时间，他们要出去看一看。问到去处，“世界各地”。
“数字化医院”就是他们从发达国家看回来的。目前，医院98％的业务进入网络化管理。人们曾经梦想的无纸处方、无胶片影像都不再是神话。病人只需持卡看病，刷卡付费、取药。你的病历资料不再受时间、空间的限制。医疗流程加快，病人累赘减轻。需要的片子，在电脑上垂手而得。
一项耗资相当大的工程，既是实力，又是眼光。医院2万多平方米的基础设施建设以及配套的硬件设备和软件开发；已经相继到位。至此，一个完整的数字神经系统正常运转。作为神经中枢的计算机中心，李宏为将它安放在最漂亮的科研大楼，占据着整整一层的位置。他颇有几分得意，他说：“现在院长可以缺位，而计算机中心一刻不能没有。”
做人做事的最低底线
不知道内幕的人可能会误认为，作为大医院院长，多少有些呼风唤雨的本事，否则，人才凭什么往你那儿跑?李宏为在招募人才中，将早年朴素的价值观念发挥到极点，一间办公室、40平方米的房间，即可收拢人心。就是这两年，他依然拿不出什么像样的“见面礼”。
据说；去年；在西子湖边，一对不引入注意的男子，边品茶边促膝交谈。没有场面，更没有觥筹交错；没有慷慨陈词，也没有豪言壮语。如此默契之中，一位是李宏为；一位是曾在美国匹兹堡大学多器官移植中心工作的彭承宏；适时他是浙江大学外科研究所副所长、附属第二医院的外科主任。结果上海的院长折服了浙江的专家。一场够重量的人才交易，却并不见厚重的筹码。很快，彭承宏归顺瑞金，并挑起医院器官移植的大梁。
一个国有资产的管理人，他不能像私营企业的当家人那么阔绰，那么任性来。甚至对于一些有开创性、能带来丰厚价值的人才，在万事不俱备的时候，他也只能是不露风声，先做点“地下工作”。另外，他院长也没有权利在工资上来点“大刀阔斧”的给予。即使心有余念，而所谓的补助，也只能是蜻蜓点水。他做院长的，说白了，最大的感情投入，就是今年春节前，在自家医院的餐厅，给各位新人们集体拜了个早年。
李宏为觉得要说自己幸运，一是得益于中国知识分子的忠义和秉性。他们忠爱事业，忠爱国家，忠爱民族。二是得益于上海未来国际犬都市的背景。里具备拔尖人才所期望的成长大环境。三是冲着瑞金的品牌而来。目前医院已经构筑起足以让梦想变为现实的事业发展平台。“不是冲着我来的”，至于个人，他觉得人家最多认为“院长人还可以”。
听说1995年，李宏为经历一场“劫难”。从医学角度讲，“低度恶性”，哪怕发现得再早，最好的对策是快刀斩乱麻。根据他所患的胫骨肿瘤的部位，截肢的处理本不为过。一切方案就绪，麻醉已经上了；毕竟是自己的院长，手术台上，真正要下手时，在场的专家居然手上发软，一时竟没了主张。或许因为这一刀下去，不是一个人的十条腿，而是瑞金医院的这架战车忽然有崩塌的感觉。最终，众人尊重他术前的意见：“不输血、不截肢。”
当然，这种定夺对李宏为来说，已经不是一人性命的问题，他考虑更多的是与之同舟共济的新老员工。仿佛自己主导的一台戏，帷幕已经拉开，正是兴头之上，却怎么能让自己给空了场子。此时无论如何他必须挺直腰杆，即便“战死沙场”，也得把这出戏唱完。否则，对不住全班人马，辜负的是大家的一片心。
说到器官移植手术，李宏为庆幸自己能做彭承宏的助手。尽管从排行到资格，这都是本末倒置。但是，他自得其乐，自认为应该能算是最好的助手人选。对于肝脏移植手术通宵干下来，他开心：“我还是不减当年。
瑞金医院有本《专家名医录》，它可以看成医院技术水平的荟萃，也可以视为中国现今医学人才库经典一页。共收集202位著名专家。这本以医院名义出版的书籍，与一般单位的出版物有所不同的是，当家人没有放在最显赫的位置。书的整个体例，最前面是“院士风采”，接下来是“医院终身教授”，然后是按科室排序。李宏为所在的普外科排在第95页，然后按姓氏笔画，他放在第120页。
所谓风度，很大一部分在于一个人对“度”把握的艺术。企业也好，医院也好，发展的激进与平衡的缓冲，最大的区别即在于，你能否很好地把握其中的分寸。
比如在人才战略上，这么一所历史悠久的医院，老的怎么摆?年轻的怎么放?绝不能顾此失彼，得陇望蜀。李宏为自有部署。其中“终身教授”策略，是他的肺腑之情。
相当一批多年支撑瑞金品牌的老一代，有些甚至是与钱学森等齐名的医学专家，他们迎着新中国的曙光毅然回国，并且不求回报地倾注全部。但是，世事难料，满眨热血并没有遭遇到历史的光顾。就凭此，李宏为在任一天，绝不能让这些“国宝”再添晚年心寒。于是，便有了“终身教授”之说。
到目前为止，医院已经先后评选出两批；共计32名德高望重酌老专家。根据医院法则，终身教授享有与在职员工相同的福利待遇。不同的是，无论参与工作与否，每月奖金是医院平均奖金的两倍。从老年专家身上，更让年轻人看到自己未来的境况。
老年人需要温馨，年轻人需要机会。瑞金大胆提携年轻人担当学科带头人。鼓励小字辈的往前冲，只要你的学术文章能被相当级别的国际会议接纳，无须沦资排辈，全力为你提供展示才华的绿色通道。
李宏为似乎比较在意群众评议。他的支持率一直很高，达到97％。其实，他的要求不高，只要听到“印象还行”，“蛮好”，便会像孩子讨俏一般，拱拱手，用上海方言说：“谢谢侬。”