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任何一场重大的危机背后必然集结着利益谋取、媒体监督、舆论谴责、情绪对抗等等冲突因子，如何找到危机的核心所在，是决定危机管理能否成功的关键。
2007年 6月，甘肃金塔县一名电焊工正在作业时，上衣口袋里某品牌手机(下简称M品牌)突然爆炸，导致该工人死亡。
任何危机的发生、发展、演变都有其特定的社会背景，作为一起具有典型意义的企业危机事件，M品牌手机的爆炸案既反映出跨国企业在处理中国式企业危机中的逻辑思维，也深刻折射了中国媒体的舆论传播特性、民众的关注焦点等等，而通过对此危机事件的深入分析，我们将可以对企业危机管理形成更为深入的认识与把握，从中把握中国式危机管理的思维路径何在。
路径一：如何将典型事件转化为非典型事件
危机事件的发生对企业造成的冲击程度取决于两方面：一是事故本身的性质。二则是媒体对事件的关注程度以及舆论关注的焦点。
M品牌手机事件之所以对企业形成严重的危机压力，首先毫无疑问是因为事故致人于死，属于最高等级的危机事件；其次则是因为诸多媒体对此事件的强烈关注。
这就是企业危机的核心要点之一——典型的危机事件比非典型的危机事件更吸引媒体的关注、更能引起媒体的报道热情，而且网络舆论对企业的攻击力度会更强大。
让我们回归到事件本身去分析，每一个著名品牌都曾发生过手机爆炸事件，而且负面新闻报道少则几万条，多则几十万条！所以，手机爆炸对于手机行业来说，并非是闻所未闻之奇事，而不幸的是，M品牌手机不仅仅是爆炸，而是国内第一次致死案，这就使得事件具有惟一性，此危机事件属于典型性的危机事件。
中国媒体对事件关注的程度取决于五个方面：典型性、时新性、重要性、接近性、趣味性。
如何将典型性事件转变为非典型事件，化解媒体报道的过度聚焦则是品牌企业进行危机管理的要点之一。
危机事件发生之后，M品牌企业可谓反应迅速，派出公关总监奔赴事故发生地调查了解。但在接下来的危机处理中，M品牌企业的做法却明显失误——先是否认发生爆炸的手机是该企业品牌，接着又称是非原装电池之祸责任不在手机。接着，在广州市场的抽检中，M品牌四款手机电池均不合格，M企业即刻发布澄清声明称所有抽检的电池均是假冒产品，并称M品牌产品制造线质量是可靠的，不会存在质量缺陷。
M品牌危机处理的逻辑思路大致为：手机爆炸——否认——称是电池之祸——电池不合格——否认/澄清——宣称产品质量可靠。
这种逻辑思路明显使媒体及公众的关注视角始终集中于M品牌身上，使企业对危机事件的处理变成一场有罪、无罪的辩解博奕，事件的典型示范性有增无减，媒体的关注热情随着M品牌的每一次辩解而延长，危机负面影响日益增强。
而成功危机管理的要点之一就是要化解媒体对危机事件典型性的过分关注，并逐渐将媒体视线引向其他方面，使负面报道慢慢平息，或者是创造新的关注焦点使媒体舆论转向。
在2005年苏丹红危机事件中，当亨氏在危机的泥潭中苦苦挣扎时，肯德基却主动引火烧身，向媒体坦承自己的两款产品中含有苏丹红。在真诚向消费者道歉的同时，肯德基更重要的举措向外公布导致自己产品含有苏丹红的源头——其配料供应商田洋公司，于是所有的舆论关注焦点立即聚焦到这家并不知名的“苏丹红元凶”公司身上，肯德基的负面报道转瞬即过。
一场本来极具爆炸性的典型危机事件，在肯德基的巧妙处理下，变成了非典型性的危机事件——危机责任的分野使得肯德基避开了媒体的长时间炮轰。
所以，M品牌的危机管理逻辑思路应该如下：诚恳表明态度——确认是假冒电池之祸——承认电池流通渠道管理失误——强烈指责假冒电池之害——坚定决心严管渠道维护消费者权益。
当企业发生危机事件时，在确认危机发生确实企业存在责任之时，企业一方面要坦承道歉，赢得民众的理解；其次是巧妙地避重就轻，从诸多指责中，主动承认责任较轻的部分，从而有效引开媒体的关注焦点。
因此，M品牌手机爆炸危机管理的逻辑终点应该是渠道管理失误，而渠道管理失误引发的危机事件属于多方面因素所造成的：既有政府市场监管失误的原因、渠道商的贪图利益的原因、也有不法电池制造商以次充好的原因、消费者贪便宜错误选择的原因。
从这个角度看，媒体对M品牌手机爆炸事件的关注很快就会超出M品牌本身，而上升至对政府、渠道商、假冒电池制造商、消费者的消费选择等多角度的思考，舆论关注的分散性则有助于M品牌迅速降低危机报道的负面影响。
把握舆论的关注焦点，分清危机典型事件与非典型事件的分野线，巧妙引导媒体注意力，这是进行处理中国式危机事件关键要点之一。
路径二：面对媒体攻击如何启动反传播策略
M品牌手机爆炸后，各主流媒体都进行了报道，大部分的报道都是客观的，但也有不少媒体（特别是网络媒体）带着极强攻击性进行报道，而受这些媒体报道的牵引，网上舆论更是掀起阵阵声讨M品牌的愤怒声浪，企业声誉受到重创。
面对着四面八方而来的媒体暗箭，M品牌可以通过硬、软二种控制手法去启动反媒体传播策略。
从硬控制的角度，可以通过法律以及技术的手段去控制媒体疯狂攻击。比如白大夫在受到广东315投诉网恶意攻击之后，进行详密的谋划，在取得相关证据之后，毅然入禀法院且成功胜诉，逼使该网站赔礼道歉。
而更为特殊的是，中国媒体环境虽然日益开放，但是政府的主管部门如宣传部还是对媒体报道拥有最高的控制权。当企业受到媒体恶意攻击，负面舆论报道完全失控时，最高的策略当是启动高层政府公关，向政府陈明事件的由来，恳请政府施以援手，从政府的角度下发文件遏止媒体的继续跟进。
其二是通过技术的手段进行屏蔽负面报道。
越来越来的读者通过搜索引擎关键词的搜索，以此获取信息。所以，当企业发生危机并被大肆报道之后，要迅速有效地将消除负面报道的持续影响，有效的方式就是对关键词进行屏蔽。
与硬控制相反的是，软控制的遏制策略主要通过迎合、疏导、转移的方式进行舆论的引导。舆论引导的方式就是根据媒体以及公众的关注焦点、情绪变化而制定。
如M品牌手机刚刚手机爆炸之时，由于事故的严重性，公众的对抗情绪必然高涨，M品牌就应该采取迎合的策略，以道歉、合作的方式去传递企业的信息，迎合媒体及公众的预期，消除公众更为激烈的对抗情绪。
而在危机发展的第二阶段，M品牌可以用疏导的方式进行舆论引导，如将矛头指向劣质手机电池之害，将自己巧妙地置身为劣质电池的受害者之一，引导媒体强烈关注这个问题的严重性，并为媒体及公众找到情绪的发泄口。
在危机的收尾阶段，则可以通过企业内部的某些变革，如成立新的电池技术研究部门、开通消费者支援热线、重大项目的开工等方式，创造新的议题以转移媒体对于危机事件的过分关注。
2007年 6月，甘肃金塔县一名电焊工正在作业时，上衣口袋里某品牌手机(下简称M品牌)突然爆炸，导致该工人死亡。
任何危机的发生、发展、演变都有其特定的社会背景，作为一起具有典型意义的企业危机事件，M品牌手机的爆炸案既反映出跨国企业在处理中国式企业危机中的逻辑思维，也深刻折射了中国媒体的舆论传播特性、民众的关注焦点等等，而通过对此危机事件的深入分析，我们将可以对企业危机管理形成更为深入的认识与把握，从中把握中国式危机管理的思维路径何在。
路径一：如何将典型事件转化为非典型事件
危机事件的发生对企业造成的冲击程度取决于两方面：一是事故本身的性质。二则是媒体对事件的关注程度以及舆论关注的焦点。
M品牌手机事件之所以对企业形成严重的危机压力，首先毫无疑问是因为事故致人于死，属于最高等级的危机事件；其次则是因为诸多媒体对此事件的强烈关注。
这就是企业危机的核心要点之一——典型的危机事件比非典型的危机事件更吸引媒体的关注、更能引起媒体的报道热情，而且网络舆论对企业的攻击力度会更强大。
让我们回归到事件本身去分析，每一个著名品牌都曾发生过手机爆炸事件，而且负面新闻报道少则几万条，多则几十万条！所以，手机爆炸对于手机行业来说，并非是闻所未闻之奇事，而不幸的是，M品牌手机不仅仅是爆炸，而是国内第一次致死案，这就使得事件具有惟一性，此危机事件属于典型性的危机事件。
中国媒体对事件关注的程度取决于五个方面：典型性、时新性、重要性、接近性、趣味性。
如何将典型性事件转变为非典型事件，化解媒体报道的过度聚焦则是品牌企业进行危机管理的要点之一。
危机事件发生之后，M品牌企业可谓反应迅速，派出公关总监奔赴事故发生地调查了解。但在接下来的危机处理中，M品牌企业的做法却明显失误——先是否认发生爆炸的手机是该企业品牌，接着又称是非原装电池之祸责任不在手机。接着，在广州市场的抽检中，M品牌四款手机电池均不合格，M企业即刻发布澄清声明称所有抽检的电池均是假冒产品，并称M品牌产品制造线质量是可靠的，不会存在质量缺陷。
M品牌危机处理的逻辑思路大致为：手机爆炸——否认——称是电池之祸——电池不合格——否认/澄清——宣称产品质量可靠。
这种逻辑思路明显使媒体及公众的关注视角始终集中于M品牌身上，使企业对危机事件的处理变成一场有罪、无罪的辩解博奕，事件的典型示范性有增无减，媒体的关注热情随着M品牌的每一次辩解而延长，危机负面影响日益增强。
而成功危机管理的要点之一就是要化解媒体对危机事件典型性的过分关注，并逐渐将媒体视线引向其他方面，使负面报道慢慢平息，或者是创造新的关注焦点使媒体舆论转向。
在2005年苏丹红危机事件中，当亨氏在危机的泥潭中苦苦挣扎时，肯德基却主动引火烧身，向媒体坦承自己的两款产品中含有苏丹红。在真诚向消费者道歉的同时，肯德基更重要的举措向外公布导致自己产品含有苏丹红的源头——其配料供应商田洋公司，于是所有的舆论关注焦点立即聚焦到这家并不知名的“苏丹红元凶”公司身上，肯德基的负面报道转瞬即过。
一场本来极具爆炸性的典型危机事件，在肯德基的巧妙处理下，变成了非典型性的危机事件——危机责任的分野使得肯德基避开了媒体的长时间炮轰。
所以，M品牌的危机管理逻辑思路应该如下：诚恳表明态度——确认是假冒电池之祸——承认电池流通渠道管理失误——强烈指责假冒电池之害——坚定决心严管渠道维护消费者权益。
当企业发生危机事件时，在确认危机发生确实企业存在责任之时，企业一方面要坦承道歉，赢得民众的理解；其次是巧妙地避重就轻，从诸多指责中，主动承认责任较轻的部分，从而有效引开媒体的关注焦点。
因此，M品牌手机爆炸危机管理的逻辑终点应该是渠道管理失误，而渠道管理失误引发的危机事件属于多方面因素所造成的：既有政府市场监管失误的原因、渠道商的贪图利益的原因、也有不法电池制造商以次充好的原因、消费者贪便宜错误选择的原因。
从这个角度看，媒体对M品牌手机爆炸事件的关注很快就会超出M品牌本身，而上升至对政府、渠道商、假冒电池制造商、消费者的消费选择等多角度的思考，舆论关注的分散性则有助于M品牌迅速降低危机报道的负面影响。
把握舆论的关注焦点，分清危机典型事件与非典型事件的分野线，巧妙引导媒体注意力，这是进行处理中国式危机事件关键要点之一。
路径二：面对媒体攻击如何启动反传播策略
M品牌手机爆炸后，各主流媒体都进行了报道，大部分的报道都是客观的，但也有不少媒体（特别是网络媒体）带着极强攻击性进行报道，而受这些媒体报道的牵引，网上舆论更是掀起阵阵声讨M品牌的愤怒声浪，企业声誉受到重创。
面对着四面八方而来的媒体暗箭，M品牌可以通过硬、软二种控制手法去启动反媒体传播策略。
从硬控制的角度，可以通过法律以及技术的手段去控制媒体疯狂攻击。比如白大夫在受到广东315投诉网恶意攻击之后，进行详密的谋划，在取得相关证据之后，毅然入禀法院且成功胜诉，逼使该网站赔礼道歉。
而更为特殊的是，中国媒体环境虽然日益开放，但是政府的主管部门如宣传部还是对媒体报道拥有最高的控制权。当企业受到媒体恶意攻击，负面舆论报道完全失控时，最高的策略当是启动高层政府公关，向政府陈明事件的由来，恳请政府施以援手，从政府的角度下发文件遏止媒体的继续跟进。
其二是通过技术的手段进行屏蔽负面报道。
越来越来的读者通过搜索引擎关键词的搜索，以此获取信息。所以，当企业发生危机并被大肆报道之后，要迅速有效地将消除负面报道的持续影响，有效的方式就是对关键词进行屏蔽。
与硬控制相反的是，软控制的遏制策略主要通过迎合、疏导、转移的方式进行舆论的引导。舆论引导的方式就是根据媒体以及公众的关注焦点、情绪变化而制定。
如M品牌手机刚刚手机爆炸之时，由于事故的严重性，公众的对抗情绪必然高涨，M品牌就应该采取迎合的策略，以道歉、合作的方式去传递企业的信息，迎合媒体及公众的预期，消除公众更为激烈的对抗情绪。
而在危机发展的第二阶段，M品牌可以用疏导的方式进行舆论引导，如将矛头指向劣质手机电池之害，将自己巧妙地置身为劣质电池的受害者之一，引导媒体强烈关注这个问题的严重性，并为媒体及公众找到情绪的发泄口。
在危机的收尾阶段，则可以通过企业内部的某些变革，如成立新的电池技术研究部门、开通消费者支援热线、重大项目的开工等方式，创造新的议题以转移媒体对于危机事件的过分关注。