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中国加入WTO以后，国内企业不用走出国门就已经加入了国际商战的行列。面对种种机遇和挑战，国内企业必须加快改革步伐，改变旧的管理模式，引入国际先进的供应链式管理方法，增强自身的竞争力，促进国民经济的发展。
一、解读供应链式管理
1、供应链的含义。所谓供应链，是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个链状结构。这是一个范围更广阔的企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，不仅是一条供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。供应链是一个利益集合体，强调杰出企业间的战略合作关系，核心企业则从事自己最擅长的业务。
2、供应链管理。供应链管理(SCM，supplychainmanagement)最早是在20世纪80年代末被提出来的，指的是对企业内部及与外部发生紧密联系的所有业务活动的统一管理，包括人力资源、财务、订单、采购、计划、生产、库存、运输、销售、服务在内的所有企业业务活动，通过这种管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大的效率，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。供应链管理涉及四个主要领域：供应(supply)、生产计划(schedule)、物流(10gistics)、需求(demand)。但供应链关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，还包括战略性供应商和用户合作伙伴关系管理；供应链产品需求预测和计划；供应链的设计(全球节点企业、资源、设备等的评价)；基于供应链的用户服务；基于Internet的交互信息管理；企业间资金流管理等内容。供应链管理的目标就是要根据市场复杂多变的需求，缩短从生产到消费的周期，做到物尽其用，货畅其流。
二、融入全球竞争，国内企业呼唤供应链管理
1、引入供应链管理的必要性。随着全球范围内重组竞争的加剧，各大公司都倾向于集中发展核心业务，而从外界获取其它资源，这样企业成功就越来越多地依赖与他们对于业务范围以外的价值链活动的控制能力；新的竞争环境体现宁企业竞争优势要素的改变，导致了企业管理模式的转变，供应链管理思想就是在新的竞争环境下出现的，传统的企业管理模式正在经受严峻的挑战：①经济全球化的进程不断加快，并给世界经济发展带来深刻影响。②技术进步越来越快，高新技术的使用范围越来越广。③21世纪全球市场竞争出现新特点。A．产品的生命周期越来越短。B．顾客的消费水平不断提高，对市场需求的不确定性大大增加。C．对交货期的要求越来越高。D．产品品种数越来越多。④可持续发展的需要。⑤加入WTO以后，国内企业将面临更加残酷的竞争，国内的资源也将面临被更多国外企业瓜分的局面。
2、国内企业如何制定供应链管理的实施战略。随着经济全球化和信息时代的到来，无国界企业经营的理念日渐深入，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化。同时，顾客需求愈加多样化和个性化。一旦无法把握需求的脉搏，必然遭到淘汰的命运。因此，纵使现在看来很优秀的公司也同样要问：“企业如何长寿?”随着信息技术的发展，国内企业已经具备了采纳供应链管理的物质基础，应该伸开双臂，迎接供应链管理时代的到来。
①改革企业的经营思想，内外兼施。对企业内部来说，主要是企业要培养员工团队合作精神，要鼓励员工协同工作，解决问题，而不是相互推诿责任。整个企业从员工到组织机构都要最有效的适应市场的变化。对企业外部来说，要转变对合作的观念。供应链管理的实质就是信任与合作的双赢性(win—win)战略联盟思想。因此，要与企业外部的利益体形成“一损俱损，一荣俱荣”的共生共嬴的关系。越来越多的企业认识到，任何一个企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补才能共同增强竞争实力。因此，国际上一些先驱企业摒弃了传统经营管理模式，转而在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体。国内的企业要想在当今这种市场竞争环境中生存和发展，必须转变传统的经营观念，提高在国际市场上的生存和竞争能力。把产、供、销系统形成链，要在供应商、制造商、分销商之间建立起战略合作关系。要学习在全球范围内，利用全球资源进行生产安排与设计。
②国内企业要摆脱我国传统制造企业管理模式和“大而全”、“小而全”运作模式的影响。我国大多数企业以前都是采取“纵向一体化”(verticalintegra—tion)的管理模式，即通常所说的“大而全”、“小而全”的提法。这种管理模式就是企业对原材料供应、产品制造、分销等进行全程控制，企业不仅要承受很重的投资负担和管理负担，往往还因为战线太长而使生产周期拉的过长。这种模式在市场竞争相对缓和的情况下还是比较适用的，因为企业在各方面都掌握主动权。但在今天的市场条件下，企业如果每项业务都要自己干，势必要面临每项业务领域的激烈竞争，要实现“适者生存，速者生存”，臃肿的企业应甩掉自己不是很精通的业务，而与企业外部在这方面有优势的企业合作，减轻自身负担。
③国内企业要培养自己的核心能力(corecompetence)。供应链管理模式强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，而自己则集中精力和各种资源，通过重新设计业务流程，做好本企业能创造特殊价值，比竞争对手更擅长的关键性业务。因此，企业首先要找出自己所擅长的业务，即所谓的核心能力或核心职能(core competence)，在没有认清什么是本企业的核心能力之前，匆忙激进的去寻求战略合作或开展“外包”是注定要失败的。
④国内企业要制定利用先进技术的战略以及共享信息战略。为了从供应链上获得优势，企业要从一些基本技术，例如企业资源计划(ERP)系统做起，把先进技术作为支持供应链协调运行的基础，并且要随着技术的发展，随时向新的、更先进的技术推进。同时，企业要能够迅速的掌握用户需求的信息以及竞争对手新采纳的技术和方法，这就要运用先进的信息手段来装备自己，使自己能够及时的调整策略，占据市场的主动。
⑤国内企业要建立起绩效度量战略。绩效度量是实施任何一种战略必不可少的内容之一。只有知道某一战略的实施效果，才能使管理者最终作出有效的决策。绩效度量被看作是保持战略层和执行层迈向共同目标的黏合剂。
⑥国内企业可以有选择的借鉴一些成功的供应链管理解决方案。目前世界上已经有很多优秀的企业采纳了供应链式管理，企业发展取得了实质性的进步。例如嘉士伯公司决定采用SAP供应链管理解决方案(mySAPSCM)来处理业务活动。该公司在普华永道公司的协助下仅用了四个月的时间完成了mySAP供应链解决方案的实施，并实现了预想效果。Allan Kor·sholm，嘉士伯丹麦公司IT部总监骄傲的说：“我们的库存量已减少了30％以上，同时显著提高了在适当时间内为客户提供正确产品的供货能力，准确率提高20％。”在刚刚过去的一年里，沃尔玛一举成为全球最大的企业，从而终结了通用公司独霸宝座多年的格局。通过对沃尔玛的研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛实现了自身的“商业零售企业”身份的超越。沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。沃尔玛不是简单地充当二传手或者电话话筒。也就是说，沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理(ERP)和与外界“沟通”的范畴，形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。这些成功实现供应链式管理企业的经验和管理方案，对我们有很好的借鉴作用。
(作者单位：四川大学经济学院)
一、解读供应链式管理
1、供应链的含义。所谓供应链，是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个链状结构。这是一个范围更广阔的企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，不仅是一条供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。供应链是一个利益集合体，强调杰出企业间的战略合作关系，核心企业则从事自己最擅长的业务。
2、供应链管理。供应链管理(SCM，supplychainmanagement)最早是在20世纪80年代末被提出来的，指的是对企业内部及与外部发生紧密联系的所有业务活动的统一管理，包括人力资源、财务、订单、采购、计划、生产、库存、运输、销售、服务在内的所有企业业务活动，通过这种管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大的效率，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。供应链管理涉及四个主要领域：供应(supply)、生产计划(schedule)、物流(10gistics)、需求(demand)。但供应链关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，还包括战略性供应商和用户合作伙伴关系管理；供应链产品需求预测和计划；供应链的设计(全球节点企业、资源、设备等的评价)；基于供应链的用户服务；基于Internet的交互信息管理；企业间资金流管理等内容。供应链管理的目标就是要根据市场复杂多变的需求，缩短从生产到消费的周期，做到物尽其用，货畅其流。
二、融入全球竞争，国内企业呼唤供应链管理
1、引入供应链管理的必要性。随着全球范围内重组竞争的加剧，各大公司都倾向于集中发展核心业务，而从外界获取其它资源，这样企业成功就越来越多地依赖与他们对于业务范围以外的价值链活动的控制能力；新的竞争环境体现宁企业竞争优势要素的改变，导致了企业管理模式的转变，供应链管理思想就是在新的竞争环境下出现的，传统的企业管理模式正在经受严峻的挑战：①经济全球化的进程不断加快，并给世界经济发展带来深刻影响。②技术进步越来越快，高新技术的使用范围越来越广。③21世纪全球市场竞争出现新特点。A．产品的生命周期越来越短。B．顾客的消费水平不断提高，对市场需求的不确定性大大增加。C．对交货期的要求越来越高。D．产品品种数越来越多。④可持续发展的需要。⑤加入WTO以后，国内企业将面临更加残酷的竞争，国内的资源也将面临被更多国外企业瓜分的局面。
2、国内企业如何制定供应链管理的实施战略。随着经济全球化和信息时代的到来，无国界企业经营的理念日渐深入，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化。同时，顾客需求愈加多样化和个性化。一旦无法把握需求的脉搏，必然遭到淘汰的命运。因此，纵使现在看来很优秀的公司也同样要问：“企业如何长寿?”随着信息技术的发展，国内企业已经具备了采纳供应链管理的物质基础，应该伸开双臂，迎接供应链管理时代的到来。
①改革企业的经营思想，内外兼施。对企业内部来说，主要是企业要培养员工团队合作精神，要鼓励员工协同工作，解决问题，而不是相互推诿责任。整个企业从员工到组织机构都要最有效的适应市场的变化。对企业外部来说，要转变对合作的观念。供应链管理的实质就是信任与合作的双赢性(win—win)战略联盟思想。因此，要与企业外部的利益体形成“一损俱损，一荣俱荣”的共生共嬴的关系。越来越多的企业认识到，任何一个企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补才能共同增强竞争实力。因此，国际上一些先驱企业摒弃了传统经营管理模式，转而在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体。国内的企业要想在当今这种市场竞争环境中生存和发展，必须转变传统的经营观念，提高在国际市场上的生存和竞争能力。把产、供、销系统形成链，要在供应商、制造商、分销商之间建立起战略合作关系。要学习在全球范围内，利用全球资源进行生产安排与设计。
②国内企业要摆脱我国传统制造企业管理模式和“大而全”、“小而全”运作模式的影响。我国大多数企业以前都是采取“纵向一体化”(verticalintegra—tion)的管理模式，即通常所说的“大而全”、“小而全”的提法。这种管理模式就是企业对原材料供应、产品制造、分销等进行全程控制，企业不仅要承受很重的投资负担和管理负担，往往还因为战线太长而使生产周期拉的过长。这种模式在市场竞争相对缓和的情况下还是比较适用的，因为企业在各方面都掌握主动权。但在今天的市场条件下，企业如果每项业务都要自己干，势必要面临每项业务领域的激烈竞争，要实现“适者生存，速者生存”，臃肿的企业应甩掉自己不是很精通的业务，而与企业外部在这方面有优势的企业合作，减轻自身负担。
③国内企业要培养自己的核心能力(corecompetence)。供应链管理模式强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，而自己则集中精力和各种资源，通过重新设计业务流程，做好本企业能创造特殊价值，比竞争对手更擅长的关键性业务。因此，企业首先要找出自己所擅长的业务，即所谓的核心能力或核心职能(core competence)，在没有认清什么是本企业的核心能力之前，匆忙激进的去寻求战略合作或开展“外包”是注定要失败的。
④国内企业要制定利用先进技术的战略以及共享信息战略。为了从供应链上获得优势，企业要从一些基本技术，例如企业资源计划(ERP)系统做起，把先进技术作为支持供应链协调运行的基础，并且要随着技术的发展，随时向新的、更先进的技术推进。同时，企业要能够迅速的掌握用户需求的信息以及竞争对手新采纳的技术和方法，这就要运用先进的信息手段来装备自己，使自己能够及时的调整策略，占据市场的主动。
⑤国内企业要建立起绩效度量战略。绩效度量是实施任何一种战略必不可少的内容之一。只有知道某一战略的实施效果，才能使管理者最终作出有效的决策。绩效度量被看作是保持战略层和执行层迈向共同目标的黏合剂。
⑥国内企业可以有选择的借鉴一些成功的供应链管理解决方案。目前世界上已经有很多优秀的企业采纳了供应链式管理，企业发展取得了实质性的进步。例如嘉士伯公司决定采用SAP供应链管理解决方案(mySAPSCM)来处理业务活动。该公司在普华永道公司的协助下仅用了四个月的时间完成了mySAP供应链解决方案的实施，并实现了预想效果。Allan Kor·sholm，嘉士伯丹麦公司IT部总监骄傲的说：“我们的库存量已减少了30％以上，同时显著提高了在适当时间内为客户提供正确产品的供货能力，准确率提高20％。”在刚刚过去的一年里，沃尔玛一举成为全球最大的企业，从而终结了通用公司独霸宝座多年的格局。通过对沃尔玛的研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛实现了自身的“商业零售企业”身份的超越。沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。沃尔玛不是简单地充当二传手或者电话话筒。也就是说，沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理(ERP)和与外界“沟通”的范畴，形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。这些成功实现供应链式管理企业的经验和管理方案，对我们有很好的借鉴作用。
(作者单位：四川大学经济学院)