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【摘 要】 近年来，全面预算管理在我国企业中得到越来越广泛的应用，但实施成功的案例却不多。本文通过对全面预算管理实施过程中出现的问题进行分析，提出了相应的对策，供广大正在实施或将要实施全面预算管理的企业参考。
【关键词】 财务预算； 预算管理； 全面预算管理； 预算编制； 预算考核
俗话说：“凡事预则立，不预则废”。在激烈的市场竞争中，制定令人满意的且有助于充分获利的全面预算并实施严格的预算管理是企业赢得竞争胜利的法宝之一。然而在实际工作中，全面预算管理的实施却困难重重，我国许多企业在实施全面预算管理的过程中还存在一些亟待解决的问题。
一、全面预算管理实施过程中的问题
（一）企业高层管理者不够重视
不少企业认为，预算只要由财务部门确定一个数字就行了，那只不过是一个数字游戏而已。殊不知，这样的目标往往不能真实反映企业的战略目标，不具有实际的指导意义，适应不了企业长期发展的需要。
同时，在实际执行过程中，企业高层管理者往往对预算不够重视，企业资源得不到合理配置；部门配合不力，甚至有抵触情绪，导致全面预算管理的执行不力。造成这些现象的根本原因是企业高层管理者对全面预算管理不够重视，没有将其提升到应有的高度。
（二）预算是财务部门的事，与其他部门无关
在许多企业的实际工作中，预算主要由财务部门负责编制，其他部门很少参与。但由于财务部门本身的工作特点，决定了其对一线市场没有充分认识与了解，不能意识到市场的瞬息变化，只能闭门造车，所编制的预算必然不能适应企业的实际情况和市场竞争的需要，造成预算与实际结果大相径庭。
（三）重编制，轻沟通反馈、考核
在许多企业的全面预算管理实践中，预算编制时兴师动众、轰轰烈烈，但预算编制完成以后就束之高阁、无人问津。对于预算执行过程中发现的问题视而不见，没有有效地沟通反馈；对于预算执行的结果毫不利用，未能将其与业绩评价有机结合，执行与不执行一个样，执行得好与不好一个样，严重挫伤了员工参与全面预算管理的积极性，无助于企业全面预算目标的实现。
（四）全面预算管理人员的综合素质不高
在企业的全面预算管理实施过程中，不少企业的全面预算管理方案不能得到有效执行。因为编制得再好的预算，也得靠人去执行，但不少企业的全面预算管理人员不具备相应的业务能力和沟通协调能力，不能对执行过程进行全方位的监控，不能对预算执行过程中发现的问题进行及时有效的反馈，一定程度上造成了全面预算管理体系的失效。
二、上述问题的应对措施
（一）企业高层管理者亲自挂帅
全面预算管理作为既涉及公司战略，又影响到日常管理；既涉及资金营运，又涉及采购、生产、销售和服务等各个部门和整个业务流程的全面管理系统工程，企业高层管理者的认同和支持是其有效推行的重要保证。
必须把全面预算管理作为企业一把手工程来抓，预算管理委员会由董事长、总经理亲自挂帅，承担起项目负责人的角色，把预算目标作为企业资源配置的主要依据，充分协调预算编制、执行过程中可能出现的各种问题，才能提高全面预算模型与发展战略、经营模型的吻合度，彻底解决企业的战略、运作计划和预算目标长期处于割裂的现状。无论国外还是国内的成功实施全面预算管理的案例无不显示出企业高层管理者重视与参与的重要性。
（二）各部门联动，协同工作
全面预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种综合性管理系统，是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系、相互影响，业务预算是基础，财务预算是结果。因此，全面预算管理绝不仅仅是财务部门的事情，必须要各部门联动，使其真正全过程参与到预算的编制、执行工作中来，才能增强预算的科学性、权威性和前瞻性，充分发挥全面预算管理的作用，使全面预算的目标得以顺利实现。
（三）完善预算沟通反馈、考核体系
编制得再好的预算，如果没有有效的执行与严格的考核，它就会流于形式。因此，必须重视预算的沟通、反馈与考核，它是全面预算目标得以全面实现的有效保障。
沟通、反馈在全面预算管理中起着非常重要的作用。对于全面预算执行过程中发现的偏差，预算管理部门应及时与相关部门进行沟通反馈；对预算偏差形成的原因进行深入的分析研究，必要时协助其对预算进行修订、补充，使其更加符合企业的实际情况。
预算考核是全面预算管理中极其重要的环节之一，如果预算的指标或者考核方式不符合企业的实际情况，预算可能会起不到应有的作用，甚至会起反作用。
预算一经确定，企业各部门在生产经营活动中必须严格按预算办事。企业的预算管理部门，应根据实际情况按季、分月滚动下达预算任务，建立健全预算执行情况分析会等例会制度，定期对预算执行情况进行反馈、分析与考核，以提高全面预算管理的控制力和约束力。同时应将考核结果与企业员工的激励、晋升有机结合，促进企业总目标的实现。
为了有效地推进预算考核，企业应将内部各部门细分成不同的责任中心，建立健全责任会计体系。同时，全面预算管理绩效评价需要以完善的指标体系为支撑，企业应针对不同的责任中心设计不同的考核指标。这些考核指标不仅仅局限于财务指标，更要重视销售指标、客户满意度指标等非财务指标。指标的设计应力求科学、完善，应该能全面反映公司的实际运行情况与员工的工作业绩；可以有效控制企业资源的配置并激励员工，同时要能使各责任中心的目标与企业总目标一致，引导各责任中心向企业总目标努力。
（四）加强培训，提高财务人员综合素质
这里所说的加强培训，不仅仅是加强全面预算管理知识的培训，更要加强具体业务知识的培训。因为全面预算管理的核心是财务管理，它的实施要求财务人员不能仅仅局限于单纯的记账工作，而应该全面参与企业的各项生产经营活动，使全面预算管理真正落实到每一个具体环节。只有这样，才能加强预算的动态管理，才能真正做到事前有预算、事中有控制、事后有评估。同时，企业还应该加强计算机信息技术在全面预算管理中的应用，使企业全面预算管理的实施更加有效。●
【主要参考文献】
[1] 蒋华园，张向阳.通信公司全面预算管理理论与实践[M].北京：人民邮电出版社，2007.3.
[2] 运转.企业全面预算管理[M].北京：机械工业出版社，2007.9.
【关键词】 财务预算； 预算管理； 全面预算管理； 预算编制； 预算考核
俗话说：“凡事预则立，不预则废”。在激烈的市场竞争中，制定令人满意的且有助于充分获利的全面预算并实施严格的预算管理是企业赢得竞争胜利的法宝之一。然而在实际工作中，全面预算管理的实施却困难重重，我国许多企业在实施全面预算管理的过程中还存在一些亟待解决的问题。
一、全面预算管理实施过程中的问题
（一）企业高层管理者不够重视
不少企业认为，预算只要由财务部门确定一个数字就行了，那只不过是一个数字游戏而已。殊不知，这样的目标往往不能真实反映企业的战略目标，不具有实际的指导意义，适应不了企业长期发展的需要。
同时，在实际执行过程中，企业高层管理者往往对预算不够重视，企业资源得不到合理配置；部门配合不力，甚至有抵触情绪，导致全面预算管理的执行不力。造成这些现象的根本原因是企业高层管理者对全面预算管理不够重视，没有将其提升到应有的高度。
（二）预算是财务部门的事，与其他部门无关
在许多企业的实际工作中，预算主要由财务部门负责编制，其他部门很少参与。但由于财务部门本身的工作特点，决定了其对一线市场没有充分认识与了解，不能意识到市场的瞬息变化，只能闭门造车，所编制的预算必然不能适应企业的实际情况和市场竞争的需要，造成预算与实际结果大相径庭。
（三）重编制，轻沟通反馈、考核
在许多企业的全面预算管理实践中，预算编制时兴师动众、轰轰烈烈，但预算编制完成以后就束之高阁、无人问津。对于预算执行过程中发现的问题视而不见，没有有效地沟通反馈；对于预算执行的结果毫不利用，未能将其与业绩评价有机结合，执行与不执行一个样，执行得好与不好一个样，严重挫伤了员工参与全面预算管理的积极性，无助于企业全面预算目标的实现。
（四）全面预算管理人员的综合素质不高
在企业的全面预算管理实施过程中，不少企业的全面预算管理方案不能得到有效执行。因为编制得再好的预算，也得靠人去执行，但不少企业的全面预算管理人员不具备相应的业务能力和沟通协调能力，不能对执行过程进行全方位的监控，不能对预算执行过程中发现的问题进行及时有效的反馈，一定程度上造成了全面预算管理体系的失效。
二、上述问题的应对措施
（一）企业高层管理者亲自挂帅
全面预算管理作为既涉及公司战略，又影响到日常管理；既涉及资金营运，又涉及采购、生产、销售和服务等各个部门和整个业务流程的全面管理系统工程，企业高层管理者的认同和支持是其有效推行的重要保证。
必须把全面预算管理作为企业一把手工程来抓，预算管理委员会由董事长、总经理亲自挂帅，承担起项目负责人的角色，把预算目标作为企业资源配置的主要依据，充分协调预算编制、执行过程中可能出现的各种问题，才能提高全面预算模型与发展战略、经营模型的吻合度，彻底解决企业的战略、运作计划和预算目标长期处于割裂的现状。无论国外还是国内的成功实施全面预算管理的案例无不显示出企业高层管理者重视与参与的重要性。
（二）各部门联动，协同工作
全面预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种综合性管理系统，是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系、相互影响，业务预算是基础，财务预算是结果。因此，全面预算管理绝不仅仅是财务部门的事情，必须要各部门联动，使其真正全过程参与到预算的编制、执行工作中来，才能增强预算的科学性、权威性和前瞻性，充分发挥全面预算管理的作用，使全面预算的目标得以顺利实现。
（三）完善预算沟通反馈、考核体系
编制得再好的预算，如果没有有效的执行与严格的考核，它就会流于形式。因此，必须重视预算的沟通、反馈与考核，它是全面预算目标得以全面实现的有效保障。
沟通、反馈在全面预算管理中起着非常重要的作用。对于全面预算执行过程中发现的偏差，预算管理部门应及时与相关部门进行沟通反馈；对预算偏差形成的原因进行深入的分析研究，必要时协助其对预算进行修订、补充，使其更加符合企业的实际情况。
预算考核是全面预算管理中极其重要的环节之一，如果预算的指标或者考核方式不符合企业的实际情况，预算可能会起不到应有的作用，甚至会起反作用。
预算一经确定，企业各部门在生产经营活动中必须严格按预算办事。企业的预算管理部门，应根据实际情况按季、分月滚动下达预算任务，建立健全预算执行情况分析会等例会制度，定期对预算执行情况进行反馈、分析与考核，以提高全面预算管理的控制力和约束力。同时应将考核结果与企业员工的激励、晋升有机结合，促进企业总目标的实现。
为了有效地推进预算考核，企业应将内部各部门细分成不同的责任中心，建立健全责任会计体系。同时，全面预算管理绩效评价需要以完善的指标体系为支撑，企业应针对不同的责任中心设计不同的考核指标。这些考核指标不仅仅局限于财务指标，更要重视销售指标、客户满意度指标等非财务指标。指标的设计应力求科学、完善，应该能全面反映公司的实际运行情况与员工的工作业绩；可以有效控制企业资源的配置并激励员工，同时要能使各责任中心的目标与企业总目标一致，引导各责任中心向企业总目标努力。
（四）加强培训，提高财务人员综合素质
这里所说的加强培训，不仅仅是加强全面预算管理知识的培训，更要加强具体业务知识的培训。因为全面预算管理的核心是财务管理，它的实施要求财务人员不能仅仅局限于单纯的记账工作，而应该全面参与企业的各项生产经营活动，使全面预算管理真正落实到每一个具体环节。只有这样，才能加强预算的动态管理，才能真正做到事前有预算、事中有控制、事后有评估。同时，企业还应该加强计算机信息技术在全面预算管理中的应用，使企业全面预算管理的实施更加有效。●
【主要参考文献】
[1] 蒋华园，张向阳.通信公司全面预算管理理论与实践[M].北京：人民邮电出版社，2007.3.
[2] 运转.企业全面预算管理[M].北京：机械工业出版社，2007.9.