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摘要：随时煤矿企业的不断发展，企业力推内部市场化建设，截止目前，赵楼煤矿达到了“三四级市场（矿处区队）做实、做准，五六级市场（班组岗位）做精、做细”的工作要求，实现了降成本、强管理、提效益、促发展。全年矿井吨煤成本比同期降低10.05元/吨，有效对冲了价格下滑对效益的影响，为完成经营任务提供了有力支撑。
关键词：拓展；市场化；管理；升级版
一、内部市场化对接运行升格
向上延伸到矿层面，进一步完善矿与各单位之间的结算体系和程序，优化调整23项一级市场定额费用、16项二级市场关联交易，用活用好价格杠杆；向下细化到岗位和个人，共完善约三万项四级市场价格，从机制上实现了“预算在现场，结算在岗位，人人算细账做买卖”。目前全矿15个生产经营单元，已经全部实现工资与结算对接，完全依据“收入-支出±奖罚=收入”模式发放工资，内部市场化薪酬分配机制全面形成。
二、内部市场化拓展提升
（一）拓展经营管理市场化机制，提升市场主体自主运营能力
一是完善市场主体自主运营机制，实现自主创收、自主交易、自主结算，从原来单纯成本中心，升级为利润中心、成本中心。二是拓展市场主体覆盖面。将原有15个生产经营单元扩展固化至36个，分层次、分专业、分系统制定市场化运行工作方案，让市场机制延伸覆盖生产经营全过程。三是探索内部单位外部化管理方式。对能独立经营、自主创收、承担风险的市场主体，实施岗位竞拍、承包经营、契约化经营等模式，提高管理效率。
（二）拓展要素市场交易平台，提升市场资源配置能力
一是建立集中交易平台。将七大市场资源进行整合，將信息发布、签约服务等项目统一集中到交易服务中心办理。以结算服务中心为枢纽，将矿井各类结算记录等进行统一集中管理。
二是激活要素市场。人力资源市场方面：加大内部承包或岗位竞拍力度，逐步实现人员自主流动。物资供应市场方面：增加物流配送，实现全矿所有物资集中统一管理、核算、发放、配送。设备租赁市场方面：实施设备维修契约化经营，探索实施小型电器租售改革模式，提高效率。产品生产市场方面：根据市场主体运行需求，调整产品价格，实施工程竞标管理。修理修缮市场方面：将全矿地面修理业务进行整合，实行项目部制管理，下半年开展井下市场化维修模式的探索实施工作。加工维修市场方面，抓好小电器及辅助运输设施维修租赁管理、设备租賃和非标件加工管理工作。
三是盘活闲置资源。将设备材料计划、审批、采购、运输、使用、回收、加工、复用七大环节纳入市场管理链条，最大限度延长材料设备的生命循环周期，力争实现材料投入“零浪费”。开展闲置房屋、办公设备租赁；抓好富余物资设备的转移使用和废旧物资分类拣选、整理、修复，确保全年修旧利废2600万元以上。
（三）拓展规范市场基础体系，提升市场支撑保障能力
一是完善定额价格管理体系。重点健全区队、班组和工序定额标准体系，完善定额制定、调整、对标、分析制度和流程，把高的降下来、低的提上去，使其更接近市场，准确度更高。
二是完善计量管理体系。重点抓好两个薄弱点：一方面，井下各工作面变换时的计量管理，保证计量器具安装、拆移及维修到位，杜绝计量空档；另一方面，针对家属区水、电计量薄弱点，制定水电计量改造方案，按照先总后分的思路，将水电全部承包给物业管理中心，杜绝跑冒滴漏。
三是完善结算管理体系。完善直接、链式、绩效考核等多种结算方式。将职工岗效工资进行档案封存，把津补贴等辅助工资由固定分配改为浮动分配，纳入三、四级结算单价。简化结算流程，对能固化的薪酬结算，减少报送手续，减少结算人员、减少结算环节。
四是完善信息化管理体系。将工资系统、全面预算管理、全员业绩考核、全面风险管理、全面质量管理、全面对标管理、物资发放系统和要素市场子模块等与内部市场主体软件的全面接轨，实现资源共享，提高运行效率；延展手机APP、微信平台等共享方式，方便职工信息查询。
（四）拓展优化价值链条，提升市场主体价值创造能力
一是优化再造业务流程。按公司要求推行大工区、大科室制等扁平化管控模式，严格实行定编、定岗、定员，最大限度压缩冗余机构和人员。探索推行“岗位成本法”，将岗位作为“经营主体”进行成本分解和控制，一专多能、一人多岗、一岗多责，对低效、无效岗位进行取消、合并，提高人员管理水平。
二是优化拓展价值链条。巩固原煤生产价值链、选煤厂内部市场价值链的基础，实现真正意义上的工序之间的结算。进一步梳理生产辅助单位、地面生产单位、后勤服务单位的生产流程、工艺流程、交易流程及结算流程。推动生产链、安全链、责任链、质量链与价值链的平行同向运行，按照生产工序及其相互关系进行价值结转。
三是健全完善标准工序。对工作性质相同的工序统一标准、统一流程、统一价格，明确岗位工序的工作范围、操作设备、使用工具、工艺标准、安全要求及劳动定额、消耗定额、工作质量评价标准。
四是创新价值创造方式。利用内部、外部市场两个平台，组建微观管理工作室、创客中心，开展效益评价、评审奖励、转化交易，充分调动全员创新创效热情，真正让矿井增效益、职工得实惠。
（五）拓展“市场化+”模式，提升市场文化引领能力
一是建立“市场化+”导向。注重内部市场化与企业文化、企业管理、党群管理、民主管理的有机结合，引导职工树立“企业职工命运共同体”意识，对市场理念进行再认识、再创新、再提升，激发各个层次人员的工作积极性，促进矿井稳定健康发展。
二是加强“市场化+”实践。系统总结、提炼市场化建设先进做法，开展《“市场化+”建设模板》《“市场化+”管理体系》《“市场化+”建设经验案例》等相关理论体系研究，打造具有较强行业影响力，多元化发展、市场化经营的现代企业管理机制。着力建设集交易核算、信息发布、过程监控、数据应用为一体的市场化管理平台，以大数据驱动市场化管理，确保现场对接市场。
三是推介市场化管理模式。坚持“走出去”，与中国矿业大学等院校联合，推介东滩矿内部市场化管理模式；坚持“引进来”，依据“赵楼煤矿内部市场建设培训交流管理办法”，完善内部市场培训基地建设，实现培训创效。
三、总结
在全面力推内部市场化建设方面，赵楼煤矿在经历建立推行、规范深化两个阶段后，集团公司把内部市场化建设作为应对危机、创新管理、提高效益的重要举措，强力推进企业的发展步伐。
关键词：拓展；市场化；管理；升级版
一、内部市场化对接运行升格
向上延伸到矿层面，进一步完善矿与各单位之间的结算体系和程序，优化调整23项一级市场定额费用、16项二级市场关联交易，用活用好价格杠杆；向下细化到岗位和个人，共完善约三万项四级市场价格，从机制上实现了“预算在现场，结算在岗位，人人算细账做买卖”。目前全矿15个生产经营单元，已经全部实现工资与结算对接，完全依据“收入-支出±奖罚=收入”模式发放工资，内部市场化薪酬分配机制全面形成。
二、内部市场化拓展提升
（一）拓展经营管理市场化机制，提升市场主体自主运营能力
一是完善市场主体自主运营机制，实现自主创收、自主交易、自主结算，从原来单纯成本中心，升级为利润中心、成本中心。二是拓展市场主体覆盖面。将原有15个生产经营单元扩展固化至36个，分层次、分专业、分系统制定市场化运行工作方案，让市场机制延伸覆盖生产经营全过程。三是探索内部单位外部化管理方式。对能独立经营、自主创收、承担风险的市场主体，实施岗位竞拍、承包经营、契约化经营等模式，提高管理效率。
（二）拓展要素市场交易平台，提升市场资源配置能力
一是建立集中交易平台。将七大市场资源进行整合，將信息发布、签约服务等项目统一集中到交易服务中心办理。以结算服务中心为枢纽，将矿井各类结算记录等进行统一集中管理。
二是激活要素市场。人力资源市场方面：加大内部承包或岗位竞拍力度，逐步实现人员自主流动。物资供应市场方面：增加物流配送，实现全矿所有物资集中统一管理、核算、发放、配送。设备租赁市场方面：实施设备维修契约化经营，探索实施小型电器租售改革模式，提高效率。产品生产市场方面：根据市场主体运行需求，调整产品价格，实施工程竞标管理。修理修缮市场方面：将全矿地面修理业务进行整合，实行项目部制管理，下半年开展井下市场化维修模式的探索实施工作。加工维修市场方面，抓好小电器及辅助运输设施维修租赁管理、设备租賃和非标件加工管理工作。
三是盘活闲置资源。将设备材料计划、审批、采购、运输、使用、回收、加工、复用七大环节纳入市场管理链条，最大限度延长材料设备的生命循环周期，力争实现材料投入“零浪费”。开展闲置房屋、办公设备租赁；抓好富余物资设备的转移使用和废旧物资分类拣选、整理、修复，确保全年修旧利废2600万元以上。
（三）拓展规范市场基础体系，提升市场支撑保障能力
一是完善定额价格管理体系。重点健全区队、班组和工序定额标准体系，完善定额制定、调整、对标、分析制度和流程，把高的降下来、低的提上去，使其更接近市场，准确度更高。
二是完善计量管理体系。重点抓好两个薄弱点：一方面，井下各工作面变换时的计量管理，保证计量器具安装、拆移及维修到位，杜绝计量空档；另一方面，针对家属区水、电计量薄弱点，制定水电计量改造方案，按照先总后分的思路，将水电全部承包给物业管理中心，杜绝跑冒滴漏。
三是完善结算管理体系。完善直接、链式、绩效考核等多种结算方式。将职工岗效工资进行档案封存，把津补贴等辅助工资由固定分配改为浮动分配，纳入三、四级结算单价。简化结算流程，对能固化的薪酬结算，减少报送手续，减少结算人员、减少结算环节。
四是完善信息化管理体系。将工资系统、全面预算管理、全员业绩考核、全面风险管理、全面质量管理、全面对标管理、物资发放系统和要素市场子模块等与内部市场主体软件的全面接轨，实现资源共享，提高运行效率；延展手机APP、微信平台等共享方式，方便职工信息查询。
（四）拓展优化价值链条，提升市场主体价值创造能力
一是优化再造业务流程。按公司要求推行大工区、大科室制等扁平化管控模式，严格实行定编、定岗、定员，最大限度压缩冗余机构和人员。探索推行“岗位成本法”，将岗位作为“经营主体”进行成本分解和控制，一专多能、一人多岗、一岗多责，对低效、无效岗位进行取消、合并，提高人员管理水平。
二是优化拓展价值链条。巩固原煤生产价值链、选煤厂内部市场价值链的基础，实现真正意义上的工序之间的结算。进一步梳理生产辅助单位、地面生产单位、后勤服务单位的生产流程、工艺流程、交易流程及结算流程。推动生产链、安全链、责任链、质量链与价值链的平行同向运行，按照生产工序及其相互关系进行价值结转。
三是健全完善标准工序。对工作性质相同的工序统一标准、统一流程、统一价格，明确岗位工序的工作范围、操作设备、使用工具、工艺标准、安全要求及劳动定额、消耗定额、工作质量评价标准。
四是创新价值创造方式。利用内部、外部市场两个平台，组建微观管理工作室、创客中心，开展效益评价、评审奖励、转化交易，充分调动全员创新创效热情，真正让矿井增效益、职工得实惠。
（五）拓展“市场化+”模式，提升市场文化引领能力
一是建立“市场化+”导向。注重内部市场化与企业文化、企业管理、党群管理、民主管理的有机结合，引导职工树立“企业职工命运共同体”意识，对市场理念进行再认识、再创新、再提升，激发各个层次人员的工作积极性，促进矿井稳定健康发展。
二是加强“市场化+”实践。系统总结、提炼市场化建设先进做法，开展《“市场化+”建设模板》《“市场化+”管理体系》《“市场化+”建设经验案例》等相关理论体系研究，打造具有较强行业影响力，多元化发展、市场化经营的现代企业管理机制。着力建设集交易核算、信息发布、过程监控、数据应用为一体的市场化管理平台，以大数据驱动市场化管理，确保现场对接市场。
三是推介市场化管理模式。坚持“走出去”，与中国矿业大学等院校联合，推介东滩矿内部市场化管理模式；坚持“引进来”，依据“赵楼煤矿内部市场建设培训交流管理办法”，完善内部市场培训基地建设，实现培训创效。
三、总结
在全面力推内部市场化建设方面，赵楼煤矿在经历建立推行、规范深化两个阶段后，集团公司把内部市场化建设作为应对危机、创新管理、提高效益的重要举措，强力推进企业的发展步伐。