台资企业的特色是小而专精，这种特殊产业结构与企业特性，使台资企业非常依赖上下游产业链，或说是与周边卫星工厂的合作关系。这种唇齿相依的脐带关系，在这次金融风暴中却成为极大的风险。如何成功的规避这些风险，成了台商们最头疼的事情。
　　
　　案例重播：
　　2009年2月11日，明基电通有限公司(简称「明基」)中国区显示器管道商们都收到了明基中国区总经理洪汉青的一封致歉信。
　　洪汉青信中直言：受严峻经济形势影响，上游厂商在饱受降价之苦后，面板产能降低、供应量减少，造成全球范围内的液晶面板缺货。在这股浪潮中，各个液晶品牌都遭受到了冲击，BenQ（明基）也未能幸免，造成部分管道缺货现象。
　　原来，自洪汉青2008年7月上任，明基液晶显示器一改往日的不温不火，以一轮轮的杀价带动销量增加到16万台。可是2008年10月后，管道商发现，明基液晶显示器的有些型号却迟迟不能到货。经济形势暗淡，终端购买力下降是不争的事实，包括明基在内的厂商开始重新规划库存量，有意缩减了库存和管道周期，把安全库存控制在7天，再加之上游面板的产能不足，一时间影响了某些型号的出货。
　　
　　供应链断裂
　　引发多米诺骨牌效应
　　
　　企业从原料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，这就是供应链。供应链同时连接供应商、制造商、分销商和用户，结构非常复杂，每一个环节都存在着潜在的危机，任何一个环节出了问题，都会给整条供应链造成严重的影响。比如，一旦台商供应链出现断层，代表公司生产也会出现问题，或是后续订单无法准时交货，就算有了新供应商，因没有合作经验，也会有品质及交期上的风险。以明基的案件来说，商品断档和市场价格波动，可能导致终端客户在供应商的选择中，有所保留。
　　富兰德林事业群总经理刘芳容认为，台商应视自己企业规模大小，有如定期健康检查一般，为供应商制定出专门的信用及企业评鉴制度，提早评估金融海啸所引发的供应链倒闭风险，也准备万一供应商无预警倒闭时该采取的补救之道。
　　从2008年底开始，已有许多台资企业对自己的供应链进行普查，一来供应链情况可以反应产业现在真实情况，如供应商的现金、库存银行往来状况，或其他业务、财务等指标，甚至要更深入了解供应商在经营过程中，有没有类似劳动人事、海关、税务等各项法律风险，并判断供应商的经营决心及企业实力，作为自己供应链是否会有问题的依据。其次，从供应链也可反推回企业未来经营状况的预估。在2009年订单普遍还未明朗前，预防供应链倒闭会是台资企业在资金问题外的关键工作。
　　
　　企业实施供应链管理的对策
　　
　　除了上述对企业周边供应链的检视普查之外，在日常营运中，企业如何做好自身建设，规避供应链瓦解的风险？
　　（一）建立应急处理机制
　　供应链是多环节，多通道的一种复杂的系统，很容易发生一些突发事件。因此，必须建立相应的预警系统与应急系统。对于一些偶发但破坏性大的事件，可预先制订应变措施。同时，要建立一整套预警评价指标体系，当其中一项以上的指标偏离正常水准并超过某一「临界值」时，发出预警信号并及时应对，避免损失。
　　（二）加强资讯交流与共用，提高资讯沟通效率
　　供应链企业之间应该通过建立多种资讯传递管道，加强资讯交流和沟通，增加供应链透明度，加大资讯共用程度来消除资讯扭曲。一般来说，企业上下游间的资讯有先进的通讯方式，及时的回馈机制，规范化的处理流程，供应链风险就小，反之就大。
　　（三）加强节点企业的风险管理
　　供应链从采购、生产到销售过程是由多个节点企业共同参与而形成的串列或并行的混合网路结构。其中某一项工作既可能由一个企业完成，也可能由多个企业共同完成。通过对节点企业风险的识别与判断，进行风险调整和优化，将大大加强整个供应链的风险控制。
　　（四）优化合作伙伴选择
　　一方面要充分利用各自的互补性以发挥合作竞争优势，一方面也要考量伙伴的合作成本与敏捷性。合作伙伴应将供应链看成一个整体，而不是由采购、生产、分销、销售构成的分离的块功能。
　　（五）建立战略合作伙伴关系
　　建立长期的战略合作伙伴关系，首先要求供应链的成员加强信任；其次，应该加强成员间资讯的交流与共用；第三，建立正式的合作机制，在供应链成员间实现利益分享和风险分担。第四，加强契约规定等规范建设，促使伙伴成员以诚实、灵活的方式相互协调彼此的合作态度和行为。