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企业活动是通过营销和创新来造就顾客
康瞧：人们天天谈论企业如何如何，那么，何谓企业？当然，1954年的时候，你就给出了答案：企业是由人们创造和管理的，它不是由某种“外在力量”管理的——这很容易理解。可是，你又说，“不能以利润来界定和解释企业”，这大出人们意料，即使是在今天。
德鲁克：流行的有关企业和企业行为的经济理论中存在着明显的误区，也就是“利润最大化”理论。这充其量只是一种以复杂的方式表达的“低价买进，高价卖出”的老话。
康瞧：显然，你不能同意。
德鲁克：任何一个企业的问题不是利润的最大化，而是获取足够的利润以抵偿经济活动中随时可能发生的风险，以此来规避损失……如果我们要知道企业是什么，必须从理解企业的目的开始。
康瞧：这个“目的”我至少可以理解到一点——绝不是从“利润”开始的。
德鲁克：企业的目的，只有一个有说服力的定义，那就是造就顾客。
康瞧：如果还可以用脚来投票，我愿意再为这个定义表示赞同。
德鲁克：必须清楚，是顾客决定了企业是什么。因为只有顾客，通过其对商品或服务的购买，才能使经济资源转化为财富，物品转化为商品。
康瞧：顾客的地位至高无上。
德鲁克：企业想生产什么并非十分重要，特别是对企业的未来和它的成功并不十分重要。顾客想购买什么，什么是他们所认为的“价值”，那才是决定性的。他们决定着企业是什么，企业生产什么，企业是否兴旺。
康瞧：这样说来，企业的经营业务是什么，也不是由生产者决定的，而是由顾客决定的。
德鲁克：一定是这样的。任何时候，管理人员必须将顾客所见、所想、所信和所需，看作是一个值得引起关注的客观事实。
康瞧：既然企业要“造就顾客”，如何才能有所作为？
德鲁克：这涉及到企业的两种功能：营销和创新。
康瞧：有关营销的书籍堆积如山，我们可不想再听理论上的东西。
德鲁克：营销涉及到整个企业。从营销的最终观点来看，即从顾客的观点来看，营销是经营的全部……可以这样说，营销早在第一位工程师在蓝图上撂上铅笔之前就已开始了。
康瞧：关于创新，你专门出了一本书……我的意思是，你能不能简短地说明创新的意义。
德鲁克：创新，即提供更好更多的商品和服务。它可以采取降低价格的形式，也可以是一种新的更好的产品、一种新的便利，或创造一种新的需求。它也可以是发现旧产品的新用途。
康瞧：请举例说明。
德鲁克：一个销售员成功地将冰箱出售给爱斯基摩人，帮他们解决防止食物冰冻的问题，那他就是一名“创新者”，这与他开发出一种崭新的工艺流程或发明出一种新的产品没有什么不同。向爱斯基摩人出售冰箱，用以防止食物温度过低，那实际上就是创造一种新的用途。从技术上讲，当然那是一个同样的老产品，但是，从经济学上讲，那是一种创新。
康瞧：创新也要围绕着顾客这个上帝的。
德鲁克：归根结底，哪些创新将会改变顾客的需求，创造新的需求，创造新的满足顾客需求的方法，改变顾客价值观念，或能使顾客在价值方面获得更大的满足……能否提出和正确回答这个问题，是一个积极向上的企业和一个跟着经济和行业的势头随波逐流的企业的区别所在。
康瞧：我记得你说过一句非常形象的话：一个成功的企业始终有着躺在前辈积累起来的创新成果上不思进取的危险。
德鲁克：这是企业管理者不应该忘记的。
康瞧：是不应该忘记。我也没有忘记一开始谈到的那个“利润”问题——利润对于企业，到底意味着什么？
德鲁克：利润不是原因，它是结果——是企业的营销、创新和生产能力的绩效。与此同时，利润是对这种绩效的一种检验。利润还有一种功能，是为企业筹备保险金。企业的首要任务是生存，所以，企业必须获取足够的利润来投保自己的风险。
康瞧：但利润有的时候也会成为一把利剑，砍伤了自己。
德鲁克：只强调利润就会错误地将管理人员引导到他们有可能危及企业生存的地步。为了获得今日的利润，他们往往会损害未来的利润。他们可能会推销最容易销售的产品系列，而忽略明日市场的产品。他们往往会削减研究、促销和其他可推迟的投资项目的费用。尤其值得一提的是，他们往往不再愿意拿出任何资本开支来扩大已有的投资资本基础，因为企业利润是对照这一基础测算的。由此产生的结果是企业设备危险地老化。换言之，管理人员被误导从事了最糟糕的管理实践。
康瞧：我们探讨了企业、企业目的这两个重要话题，如果做一个小结，你要强调的是什么？
德鲁克：企业活动是通过营销和创新来造就顾客——从这样一种分析出发，企业管理必须永远以企业经营为特征，它绝不是一种官僚的、行政的，或者是一种制定政策的工作。管理企业必须是一项创造性的而非适应性的任务。
管理犹如建造一座大教堂
康瞧：下面，我们就来谈谈企业管理，尤其是对管理人员的管理。
德鲁克：管理是对人员进行组织，以便使人们最有效地进行工作。这意味着将人作为一种资源来考虑，即人是具有特定的生理、心理特征、能力和局限性的特殊资源……他们具有个性和公民资格，对是否工作、做多少工作、如何工作具有自主支配的能力，因而需要激励、参与、满足、刺激和奖励、领导地位、身份和作用，等等。
康瞧：管理人员的重要性，使得你对这一群体极为关注。
德鲁克：管理人员的素质和工作状况决定着企业的成败，甚至决定着企业的生存。因为管理人员的素质和工作能力，是一个企业在一个竞争的经济中唯一能够拥有的有效优势。
康瞧：《格列佛游记》的作者乔森纳·斯威夫特曾说：如果某人能使只长一根草的地方生长两根草，他就有理由成为比沉思默想的哲学家或形而上学体系的缔造者更有用的人——这样的人，应该算个管理者了。
德鲁克：管理人员是创造者。他们是企业最稀有的资源，在大多数企业中，他们也是最昂贵的资源——并且是折旧最快、最需要不断得到补充的资源。对管理人员的管理好坏，决定着企业的目标能否实现，并且在很大程度上决定着企业对工人和工作管理得如何。
康瞧：那么，对管理人员的管理——最重要的是什么？
德鲁克：第一个要求是将管理人员的视线导向企业的目标，将他们的意志和努力集中于实现这些目标上。对管理人员的第一个要求，就是目标管理和自我控制。
康瞧：这个目标应该是所有人为之努力的目标。
德鲁克：企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向，尤其是每个管理人员的工作更要注重企业整体的成功。人们期望管理人员创造的业绩，必须衍生于企业的目标。他们的成就必须根据对企业的成功所做的贡献来衡量。
康瞧：关于管理人员，你曾用一个类似寓言的故事说明了，很有趣。我还是想重复一下……不是担心你忘了，而是我太喜欢这个故事了：有人问三个石匠在干什么，第一个回答是“在谋生”，第二个回答是“我在干整个国家中最出色的石匠活”，第三个回答是“我在建造一座大教堂”。针对三个回答，你的解读：第三个才是真正的管理人员。
德鲁克：是这样。
康瞧：如果我没有理解错，这个石匠的心中拥有一座教堂的整体目标，即整体感，这是管理人员必备的。
德鲁克：企业是由每个人组成的团队，企业的业绩就是团队的业绩。每个团队中的成员必须建立在共同信念的基础上，必须体现其在共同原则中的凝聚力。否则，它将丧失活力，不能行动，无法要求并使它的成员努力工作，创造良好的业绩。
德鲁克：要我说，领导力重要，但是它和时下大肆宣扬的“领袖特质”的关系不大，甚至也与“领导魅力”没有什么关联。领导力其实是世俗、务实及无聊的综合体。
康瞧：呵呵，这个说法与众不同。
德鲁克：领导并不是指那种能够吸引群众的人格特质——那充其量只能算是煽动人心。它也不是指“交朋友及影响其他人”——那充其量也只能算是一种“推销能力”。
康瞧：看来，你一定是关注了前几期的“对话”了，你把有些观点驳斥了。
德鲁克：如果领导与领导魅力无关，也不是一种人格特质，那它究竟是什么？我所下的定义是：领导是一种工作。
康瞧：你把“领导”当成动词来用了。
德鲁克：有效领导的基础是理清组织的使命，并且清楚、明确地去完成这个使命。领导者则是设定目标、优先次序，并且去制定并坚持标准。
康瞧：这话没错。在你看来，领导者，不，是优秀的领导者，应该具备哪些条件？
德鲁克：他需要优秀的下属，同时也会去鼓励和鞭策下属，并以他们为荣。除此之外，他应该为下属所犯的错误负起最终的责任，所以他也视下属的成功为他的成功，而不是对他的威胁。
康瞧：你这是从领导与下属的关系来谈的。这样的领导，应该会得到下属的追随。其实，领导也应该聆听下属的心声：他们最担心的就是领导盯着自己的缺点不放。
德鲁克：只在意下属的缺点，这不仅是愚蠢的，也是不负责任的。领导者对组织的义务就是要尽量善用下属的长处，而他对下属的义务则是尽量让他们发挥出自身的长处。
康瞧：只有这样的领导者，才会赢得信任。
德鲁克：领导者没有信任，就不会有任何的追随者。而领导者唯一的定义就是一个有追随者的人。
康瞧：领导者的任务又是什么？
德鲁克：很简单，领导者的最终任务就是要引导出人们永续的工作热情和希望。
要给自己一些挑战
康瞧：中国时下的职场上，人们最为重视的一个词是：励志。我们说了很多涉及企业的概念，下面是不是围绕着职场人，谈一下他们如何工作、如何进步……我想，你不会介意吧。
德鲁克：励志——这很对。因为人都要对自我成长负起责任，而不是你的老板。负责是成功的关键因素。只要能对自己负责，其他的事情自然就会水到渠成。而对个人最好的事不是地位，而是责任。
康瞧：这种责任应该体现在可以带给人满足感和自尊的那种工作中。
德鲁克：人们只有在完成一些值得自豪的事情后，才会感觉到骄傲。也只有承担下重要的工作，人们才会觉得自己的重要。应该把焦点放在一份能够有所成就的工作上。工作不是一切，但必须放在第一位。
康瞧：如何才能把工作做好，做得更有成效？
德鲁克：一个人表现优异，另一个人一事无成，他们的差异与拥有才华无关。成效其实与行为习惯及一些基本原则有关，但人们仍不能完全地掌握这些原则。
康瞧：你可不可以用一句话阐明什么叫卓有成效？
德鲁克：卓有成效的管理者在脾气、能力、从事的工作、工作方式、性格、知识以及兴趣上都有着天壤之别，但他们的共同特点是，拥有把对的事情做好的能力。
康瞧：首先是做正确的事，之后就是正确地做事——如何才能拥有这个特点？
德鲁克：成效是一种习惯，是一连串的实践，而实践是能够被学习的。一个人或许无法成为大师，因为其中牵涉到特殊的天分。但要学会做事有成效，只需要具备一般的基本能力。
康瞧：我想，如果我问你如何才能有成效，可能你又会拿出绝对的“数量”原则或者规矩吧。
德鲁克：我想，想要产生成效，要经过这四种训练吧：第一，懂得分配时间。尤其善于用少许的时间有系统地工作。第二，能够发挥自己的长处。第三，专注，在重要的主战场上表现优异，而且能够决定先后次序，并坚持到底。第四，能够做出最有效的决策。
康瞧：做到卓有成效很难啊。
德鲁克：成效必须要难以实现，必须要“提高企图”。但是，成效也必须是可以被实现的。因为只是去设定一个遥不可及的目标并不算是“具有雄心”，而只是凸显出自己的愚蠢而已。
康瞧：说了半天，都是“卓有成效的管理者”，你给普通员工一些方法吧。
德鲁克：事业的成功并不是靠“预先规划”取得的。只有对自己的长处、工作方式及价值观进行充分的了解之后，才能够掌握机会，取得事业的成功。而对那些认真工作但资质平常的平凡人来说，只要认清自己该何去何从，他们就会有杰出的表现。
康瞧：不会这么简单吧。
德鲁克：要了解自己最适合放在哪个位置上，再用高标准来要求自己对组织有所贡献。总之，要给自己一些挑战。一般来说，自己想要有什么样的成就，就会有什么样的成长。
康瞧：现在有个倾向，总是觉得成功与热门有关系，结果，很多年轻人从上大学报考志愿开始，就寻找那些所谓的热门学科。
德鲁克：大家都做的事情是变化，大家都谈论的事情就是流行。
留在顶峰需要付出
比爬山时多一倍的精力和技能
康瞧：很多中国企业昙花一现，而且都是在人们极为关切的时候轰然倒下，再也不能东山再起了——你有哪些忠告？
德鲁克：到达顶峰以后，往往只有一条路可走：下坡路。留在顶峰需要付出比爬山时多一倍的精力和技能。
康瞧：你是管理大师，针对管理，你还有要说的吗？
德鲁克：管理技术不是去实施等级和特权，也不仅仅是“做交易”，管理影响到人们和他们的生活——我真心希望全世界的管理者继续支持我从第一天开始起就谈到的观点。
康瞧：很多年轻人捧着你的书，希望自己能够成为一个“卓有成效的管理者”，你对他们给予什么样的希望？
德鲁克：在我13岁的时候，遇到一位善于启发人心的宗教学老师。有一天，他在课堂上问大家：“你希望后人记住你什么？”当然，在场没有人答得出来。他笑着说：“我不期望你们现在就能回答出这个问题。但是，如果你们到了50岁的时候，还是答不出这个问题，你们就算是浪费了生命。”
康瞧：人们天天谈论企业如何如何，那么，何谓企业？当然，1954年的时候，你就给出了答案：企业是由人们创造和管理的，它不是由某种“外在力量”管理的——这很容易理解。可是，你又说，“不能以利润来界定和解释企业”，这大出人们意料，即使是在今天。
德鲁克：流行的有关企业和企业行为的经济理论中存在着明显的误区，也就是“利润最大化”理论。这充其量只是一种以复杂的方式表达的“低价买进，高价卖出”的老话。
康瞧：显然，你不能同意。
德鲁克：任何一个企业的问题不是利润的最大化，而是获取足够的利润以抵偿经济活动中随时可能发生的风险，以此来规避损失……如果我们要知道企业是什么，必须从理解企业的目的开始。
康瞧：这个“目的”我至少可以理解到一点——绝不是从“利润”开始的。
德鲁克：企业的目的，只有一个有说服力的定义，那就是造就顾客。
康瞧：如果还可以用脚来投票，我愿意再为这个定义表示赞同。
德鲁克：必须清楚，是顾客决定了企业是什么。因为只有顾客，通过其对商品或服务的购买，才能使经济资源转化为财富，物品转化为商品。
康瞧：顾客的地位至高无上。
德鲁克：企业想生产什么并非十分重要，特别是对企业的未来和它的成功并不十分重要。顾客想购买什么，什么是他们所认为的“价值”，那才是决定性的。他们决定着企业是什么，企业生产什么，企业是否兴旺。
康瞧：这样说来，企业的经营业务是什么，也不是由生产者决定的，而是由顾客决定的。
德鲁克：一定是这样的。任何时候，管理人员必须将顾客所见、所想、所信和所需，看作是一个值得引起关注的客观事实。
康瞧：既然企业要“造就顾客”，如何才能有所作为？
德鲁克：这涉及到企业的两种功能：营销和创新。
康瞧：有关营销的书籍堆积如山，我们可不想再听理论上的东西。
德鲁克：营销涉及到整个企业。从营销的最终观点来看，即从顾客的观点来看，营销是经营的全部……可以这样说，营销早在第一位工程师在蓝图上撂上铅笔之前就已开始了。
康瞧：关于创新，你专门出了一本书……我的意思是，你能不能简短地说明创新的意义。
德鲁克：创新，即提供更好更多的商品和服务。它可以采取降低价格的形式，也可以是一种新的更好的产品、一种新的便利，或创造一种新的需求。它也可以是发现旧产品的新用途。
康瞧：请举例说明。
德鲁克：一个销售员成功地将冰箱出售给爱斯基摩人，帮他们解决防止食物冰冻的问题，那他就是一名“创新者”，这与他开发出一种崭新的工艺流程或发明出一种新的产品没有什么不同。向爱斯基摩人出售冰箱，用以防止食物温度过低，那实际上就是创造一种新的用途。从技术上讲，当然那是一个同样的老产品，但是，从经济学上讲，那是一种创新。
康瞧：创新也要围绕着顾客这个上帝的。
德鲁克：归根结底，哪些创新将会改变顾客的需求，创造新的需求，创造新的满足顾客需求的方法，改变顾客价值观念，或能使顾客在价值方面获得更大的满足……能否提出和正确回答这个问题，是一个积极向上的企业和一个跟着经济和行业的势头随波逐流的企业的区别所在。
康瞧：我记得你说过一句非常形象的话：一个成功的企业始终有着躺在前辈积累起来的创新成果上不思进取的危险。
德鲁克：这是企业管理者不应该忘记的。
康瞧：是不应该忘记。我也没有忘记一开始谈到的那个“利润”问题——利润对于企业，到底意味着什么？
德鲁克：利润不是原因，它是结果——是企业的营销、创新和生产能力的绩效。与此同时，利润是对这种绩效的一种检验。利润还有一种功能，是为企业筹备保险金。企业的首要任务是生存，所以，企业必须获取足够的利润来投保自己的风险。
康瞧：但利润有的时候也会成为一把利剑，砍伤了自己。
德鲁克：只强调利润就会错误地将管理人员引导到他们有可能危及企业生存的地步。为了获得今日的利润，他们往往会损害未来的利润。他们可能会推销最容易销售的产品系列，而忽略明日市场的产品。他们往往会削减研究、促销和其他可推迟的投资项目的费用。尤其值得一提的是，他们往往不再愿意拿出任何资本开支来扩大已有的投资资本基础，因为企业利润是对照这一基础测算的。由此产生的结果是企业设备危险地老化。换言之，管理人员被误导从事了最糟糕的管理实践。
康瞧：我们探讨了企业、企业目的这两个重要话题，如果做一个小结，你要强调的是什么？
德鲁克：企业活动是通过营销和创新来造就顾客——从这样一种分析出发，企业管理必须永远以企业经营为特征，它绝不是一种官僚的、行政的，或者是一种制定政策的工作。管理企业必须是一项创造性的而非适应性的任务。
管理犹如建造一座大教堂
康瞧：下面，我们就来谈谈企业管理，尤其是对管理人员的管理。
德鲁克：管理是对人员进行组织，以便使人们最有效地进行工作。这意味着将人作为一种资源来考虑，即人是具有特定的生理、心理特征、能力和局限性的特殊资源……他们具有个性和公民资格，对是否工作、做多少工作、如何工作具有自主支配的能力，因而需要激励、参与、满足、刺激和奖励、领导地位、身份和作用，等等。
康瞧：管理人员的重要性，使得你对这一群体极为关注。
德鲁克：管理人员的素质和工作状况决定着企业的成败，甚至决定着企业的生存。因为管理人员的素质和工作能力，是一个企业在一个竞争的经济中唯一能够拥有的有效优势。
康瞧：《格列佛游记》的作者乔森纳·斯威夫特曾说：如果某人能使只长一根草的地方生长两根草，他就有理由成为比沉思默想的哲学家或形而上学体系的缔造者更有用的人——这样的人，应该算个管理者了。
德鲁克：管理人员是创造者。他们是企业最稀有的资源，在大多数企业中，他们也是最昂贵的资源——并且是折旧最快、最需要不断得到补充的资源。对管理人员的管理好坏，决定着企业的目标能否实现，并且在很大程度上决定着企业对工人和工作管理得如何。
康瞧：那么，对管理人员的管理——最重要的是什么？
德鲁克：第一个要求是将管理人员的视线导向企业的目标，将他们的意志和努力集中于实现这些目标上。对管理人员的第一个要求，就是目标管理和自我控制。
康瞧：这个目标应该是所有人为之努力的目标。
德鲁克：企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向，尤其是每个管理人员的工作更要注重企业整体的成功。人们期望管理人员创造的业绩，必须衍生于企业的目标。他们的成就必须根据对企业的成功所做的贡献来衡量。
康瞧：关于管理人员，你曾用一个类似寓言的故事说明了，很有趣。我还是想重复一下……不是担心你忘了，而是我太喜欢这个故事了：有人问三个石匠在干什么，第一个回答是“在谋生”，第二个回答是“我在干整个国家中最出色的石匠活”，第三个回答是“我在建造一座大教堂”。针对三个回答，你的解读：第三个才是真正的管理人员。
德鲁克：是这样。
康瞧：如果我没有理解错，这个石匠的心中拥有一座教堂的整体目标，即整体感，这是管理人员必备的。
德鲁克：企业是由每个人组成的团队，企业的业绩就是团队的业绩。每个团队中的成员必须建立在共同信念的基础上，必须体现其在共同原则中的凝聚力。否则，它将丧失活力，不能行动，无法要求并使它的成员努力工作，创造良好的业绩。
德鲁克：要我说，领导力重要，但是它和时下大肆宣扬的“领袖特质”的关系不大，甚至也与“领导魅力”没有什么关联。领导力其实是世俗、务实及无聊的综合体。
康瞧：呵呵，这个说法与众不同。
德鲁克：领导并不是指那种能够吸引群众的人格特质——那充其量只能算是煽动人心。它也不是指“交朋友及影响其他人”——那充其量也只能算是一种“推销能力”。
康瞧：看来，你一定是关注了前几期的“对话”了，你把有些观点驳斥了。
德鲁克：如果领导与领导魅力无关，也不是一种人格特质，那它究竟是什么？我所下的定义是：领导是一种工作。
康瞧：你把“领导”当成动词来用了。
德鲁克：有效领导的基础是理清组织的使命，并且清楚、明确地去完成这个使命。领导者则是设定目标、优先次序，并且去制定并坚持标准。
康瞧：这话没错。在你看来，领导者，不，是优秀的领导者，应该具备哪些条件？
德鲁克：他需要优秀的下属，同时也会去鼓励和鞭策下属，并以他们为荣。除此之外，他应该为下属所犯的错误负起最终的责任，所以他也视下属的成功为他的成功，而不是对他的威胁。
康瞧：你这是从领导与下属的关系来谈的。这样的领导，应该会得到下属的追随。其实，领导也应该聆听下属的心声：他们最担心的就是领导盯着自己的缺点不放。
德鲁克：只在意下属的缺点，这不仅是愚蠢的，也是不负责任的。领导者对组织的义务就是要尽量善用下属的长处，而他对下属的义务则是尽量让他们发挥出自身的长处。
康瞧：只有这样的领导者，才会赢得信任。
德鲁克：领导者没有信任，就不会有任何的追随者。而领导者唯一的定义就是一个有追随者的人。
康瞧：领导者的任务又是什么？
德鲁克：很简单，领导者的最终任务就是要引导出人们永续的工作热情和希望。
要给自己一些挑战
康瞧：中国时下的职场上，人们最为重视的一个词是：励志。我们说了很多涉及企业的概念，下面是不是围绕着职场人，谈一下他们如何工作、如何进步……我想，你不会介意吧。
德鲁克：励志——这很对。因为人都要对自我成长负起责任，而不是你的老板。负责是成功的关键因素。只要能对自己负责，其他的事情自然就会水到渠成。而对个人最好的事不是地位，而是责任。
康瞧：这种责任应该体现在可以带给人满足感和自尊的那种工作中。
德鲁克：人们只有在完成一些值得自豪的事情后，才会感觉到骄傲。也只有承担下重要的工作，人们才会觉得自己的重要。应该把焦点放在一份能够有所成就的工作上。工作不是一切，但必须放在第一位。
康瞧：如何才能把工作做好，做得更有成效？
德鲁克：一个人表现优异，另一个人一事无成，他们的差异与拥有才华无关。成效其实与行为习惯及一些基本原则有关，但人们仍不能完全地掌握这些原则。
康瞧：你可不可以用一句话阐明什么叫卓有成效？
德鲁克：卓有成效的管理者在脾气、能力、从事的工作、工作方式、性格、知识以及兴趣上都有着天壤之别，但他们的共同特点是，拥有把对的事情做好的能力。
康瞧：首先是做正确的事，之后就是正确地做事——如何才能拥有这个特点？
德鲁克：成效是一种习惯，是一连串的实践，而实践是能够被学习的。一个人或许无法成为大师，因为其中牵涉到特殊的天分。但要学会做事有成效，只需要具备一般的基本能力。
康瞧：我想，如果我问你如何才能有成效，可能你又会拿出绝对的“数量”原则或者规矩吧。
德鲁克：我想，想要产生成效，要经过这四种训练吧：第一，懂得分配时间。尤其善于用少许的时间有系统地工作。第二，能够发挥自己的长处。第三，专注，在重要的主战场上表现优异，而且能够决定先后次序，并坚持到底。第四，能够做出最有效的决策。
康瞧：做到卓有成效很难啊。
德鲁克：成效必须要难以实现，必须要“提高企图”。但是，成效也必须是可以被实现的。因为只是去设定一个遥不可及的目标并不算是“具有雄心”，而只是凸显出自己的愚蠢而已。
康瞧：说了半天，都是“卓有成效的管理者”，你给普通员工一些方法吧。
德鲁克：事业的成功并不是靠“预先规划”取得的。只有对自己的长处、工作方式及价值观进行充分的了解之后，才能够掌握机会，取得事业的成功。而对那些认真工作但资质平常的平凡人来说，只要认清自己该何去何从，他们就会有杰出的表现。
康瞧：不会这么简单吧。
德鲁克：要了解自己最适合放在哪个位置上，再用高标准来要求自己对组织有所贡献。总之，要给自己一些挑战。一般来说，自己想要有什么样的成就，就会有什么样的成长。
康瞧：现在有个倾向，总是觉得成功与热门有关系，结果，很多年轻人从上大学报考志愿开始，就寻找那些所谓的热门学科。
德鲁克：大家都做的事情是变化，大家都谈论的事情就是流行。
留在顶峰需要付出
比爬山时多一倍的精力和技能
康瞧：很多中国企业昙花一现，而且都是在人们极为关切的时候轰然倒下，再也不能东山再起了——你有哪些忠告？
德鲁克：到达顶峰以后，往往只有一条路可走：下坡路。留在顶峰需要付出比爬山时多一倍的精力和技能。
康瞧：你是管理大师，针对管理，你还有要说的吗？
德鲁克：管理技术不是去实施等级和特权，也不仅仅是“做交易”，管理影响到人们和他们的生活——我真心希望全世界的管理者继续支持我从第一天开始起就谈到的观点。
康瞧：很多年轻人捧着你的书，希望自己能够成为一个“卓有成效的管理者”，你对他们给予什么样的希望？
德鲁克：在我13岁的时候，遇到一位善于启发人心的宗教学老师。有一天，他在课堂上问大家：“你希望后人记住你什么？”当然，在场没有人答得出来。他笑着说：“我不期望你们现在就能回答出这个问题。但是，如果你们到了50岁的时候，还是答不出这个问题，你们就算是浪费了生命。”