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【摘 要】 建设工程项目在保证质量、进度、安全的前提下，实现企业利润最大化，投标报价是关键，中标后的成本控制管理贯穿于整个施工过程，是项目施工利润获取的根本，也是实行项目法施工的施工企业共同关注、研究的课题。
【关键词】 项目；造价；成本；控制
一、重视和加强标后预算管理
工程量清单计价模式的推行，打破原有的计划经济计价模式，工程计价由计划经济向市场经济转变。通过投标取得中标后的标后预算成为重中之重的工作，抽调有经验的成本造价人员专门对每个中标后的项目进行标后预算，标后预算的主要目的有两个：一是为了编制施工网络计划提供各分部分项工程人工资源、材料资源、机械资源等经济指标；一是给项目部下达利润指标的依据。
二、建立项目管理台账
建立项目管理一级台帐，由财务部门根据财务帐据实进行做表，项目部各工区都有，各项细目对号入座，那一项细目盈亏一目了然。将财务结果与工程项目成本有机结合。
三、投标报价和标后预算相结合
投标报价、标后预算、项目管理实施者进行有机的结合，互相渗透，一个清单细目单价至整个合同单价。单价高时大家都知道能干，关键是单价在什么程度我们能够接受，能被市场接受，我们能给企业创造利润。
四、培养懂工程、精市场价格的复合型人才
无论投标报价，还是标后预算分部分项工程综合单价的确定都是一个高层次、高水平的研究课题，要使我们的报价既有竞争力、又不乏利润点，是一个高水平造价师面临的问题。这就需要企业及格项目部培养既懂市场、又懂市场价格的复合型人才。
五、打破企业经营行政级别
我觉得只有打破企业行政级别，投标、标后预算人员、项目经理都实现真正的互动、尽可能避免算的算，干的干两层皮，这样有利于企业生存与发展。有利于项目施工成本管理真正在项目中实现。
六、项目部劳务作业队选择
项目部下面具体作业层机构有待进一步探讨与完善，可以根据标段具体工程情况而设置。所有的费用都应该在项目部控制之内。项目上应该采用灵活的分包方式，大包一般来讲，省心、省力便于管理但给我们留下的利润空间相对要少。适当的小单项分包，虽然增加了管理、协调、组织难度大，但利润空间相对大。要求外包都要有一定资质的，劳务分包的范围可以扩大到小型机械、辅助材料、周转材料等。采用招标的方式选择合理低价的投标劳务队伍。
七、多渠道了解分包市场
大凡采用项目法施工的企业都应该了解市场行情，多了解，多接触包各项工程的老板的价位，施工能力，质量状况，自己的范围没有也要到左邻右舍去渗透，知道的越多越好，选择的余地越大。公司内部项目管理人员要经常沟通分包单价信息。让公司都知道更好。多储备信息资源、社会资源。一旦有了新的项目我们主动要找他人来谈合同的时，都是高價，又要完成计划工期，那时咱们会减少利润。改变为多人主动找上门，我们这样就能择优选用。
八、材料的经济采购批
现在做工程除单价外，材料采购上一直是个软肋，项目上材料的管理，要公开招标，制定“材料台帐认定制度”及“材料采购价格月报制度”“采购分包方名册”由工程公司统一管理。材料采购由市场价格采购向出厂价格成批量订购转变的问题，但是在市场竞标报价不可就市场价格报价，这样在竞争上会吃亏。其中重要因素有两条：一是考虑市场价格的同时，要考虑成批量的出场价格因素，否则，报出的价毫无竞争力，在相当一部分工程竞争上非败北不可；生产过程中要全面推行招标制，让成本降下来。这两个因素概括起来讲就是竞争制胜的法宝。
九、材料试验对成本的影响
试验工作也是影响工程成本的一项关键问题，项目部一定要重视，不是能做出来就行，砼及砂浆的配合比要优化，择优取用，不能过于保守，要注重施工过程控制，避免材料浪费；土方的击实要会打擦边球，除按规范用量做击实外，应该再加频率。同样混合料的最大干密度，也应该做细，取土样一定要与实际施工的土源一致，且注意土质的变化，及时调整申报，向能保证工程质量，加快施工进度方向有意识的做试验。
十、项目施工成本人力资源管理
项目施工成本控制管理的重点是项目经理们在工程中的落实与挖掘，公司在用人制度上应该提供一定平台，让有能力年轻人有个展示机会，脱颖而出，关键是要公司完善项目施工成本控制的各项制度，主要内容的应该在公司的控制之内。建立健全长效考核机制，要项目部每位成员都发挥出自己的潜能和特长，在工作上互相呼应，形成默契，努力把项目部整合成为一台严密的项目法施工机器，在项目上高效运转。
参考文献：
[1]吴涛，丛培经.中国工程项目管理知识体系[M].北京：中国建筑工业出版社，2003.
[2]梁世连.工程项目管理[M].北京：中国建材工业出版社，2004.
[3]吴涛，丛培经.建设工程项目管理实施手册[M].2版.北京：中国建筑工业出版社，2006.
[4]丁士昭.建设工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2004.
[5]成虎.工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2001.
[6]陆惠民，苏振民，王延树.工程项目管理[M].南京：东南大学出版社，2002.
[7]丛培经.建设工程项目管理规范培训讲座[M].北京：中国建筑工业出版社，2003.
[8]丛培经.工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2005.
[9]田金信.建设项目管理[M].北京：高等教青出版社.2002.
[10]自思俊.现代项目管理[M].北京：机械工业出版社，2005.
[11]张金锁.工程项目管理学[M].北京：科学出版社.2002.
[12]丛培经.实用工程项目管理手册[M].北京：中国建筑工业出版社，2005.
[13]桑培东.建筑工程项目管理[M].北京：中国电力出版社.2004.
[l4]蒲建明.建筑工程施工项目管理[M].北京：机械工业出版社，2003.
[15]王要武.工程项目管理百间[M].北京：中国建筑工业出版社，2002.
[16]戚振强.建设工程项目质量管理[M].北京：机械工业出版社，2004.
[17]顾慰藉.建设项目质量监控[M].北京：中国建筑工业出版社，2004.
[18]张毅.工程建设质量监督[M].上海：同济大学出版社，2003.
[l9]王祖和.项目质量管理[M].北京：机械工业出版社，2004.
[20]韩福荣.现代质量管理学[M].北京：机械工业出版社，2004.
[21]赵涛，潘欣鹏.项目质量管理[M].北京：中国纺织出版社，2005.
[22]顾勇新，吴获，刘宾.施工项目质量控制[M].北京；中国建筑工业出版社，2003.
[23]李三民.建筑工程施工项目质量与安全管理[M].北京：机械工业出版社，2003.
[24]陈乃佑.建筑施工组织[MJ.北京E机械工业出版社，2004.
[25]许元龙.业主委托的工程项目管理[M].北京：中国建材工业出版社，2005.
[26]郑海航.企业组织论[M].北京：经济管理出版社，2004.
[27]许程洁，周晓静.建筑工程估价[M].北京：机械工业出版社，2004.
[28]姜华.施工项目安全控制[M].北京：中国建筑工业出版社，2003.
【关键词】 项目；造价；成本；控制
一、重视和加强标后预算管理
工程量清单计价模式的推行，打破原有的计划经济计价模式，工程计价由计划经济向市场经济转变。通过投标取得中标后的标后预算成为重中之重的工作，抽调有经验的成本造价人员专门对每个中标后的项目进行标后预算，标后预算的主要目的有两个：一是为了编制施工网络计划提供各分部分项工程人工资源、材料资源、机械资源等经济指标；一是给项目部下达利润指标的依据。
二、建立项目管理台账
建立项目管理一级台帐，由财务部门根据财务帐据实进行做表，项目部各工区都有，各项细目对号入座，那一项细目盈亏一目了然。将财务结果与工程项目成本有机结合。
三、投标报价和标后预算相结合
投标报价、标后预算、项目管理实施者进行有机的结合，互相渗透，一个清单细目单价至整个合同单价。单价高时大家都知道能干，关键是单价在什么程度我们能够接受，能被市场接受，我们能给企业创造利润。
四、培养懂工程、精市场价格的复合型人才
无论投标报价，还是标后预算分部分项工程综合单价的确定都是一个高层次、高水平的研究课题，要使我们的报价既有竞争力、又不乏利润点，是一个高水平造价师面临的问题。这就需要企业及格项目部培养既懂市场、又懂市场价格的复合型人才。
五、打破企业经营行政级别
我觉得只有打破企业行政级别，投标、标后预算人员、项目经理都实现真正的互动、尽可能避免算的算，干的干两层皮，这样有利于企业生存与发展。有利于项目施工成本管理真正在项目中实现。
六、项目部劳务作业队选择
项目部下面具体作业层机构有待进一步探讨与完善，可以根据标段具体工程情况而设置。所有的费用都应该在项目部控制之内。项目上应该采用灵活的分包方式，大包一般来讲，省心、省力便于管理但给我们留下的利润空间相对要少。适当的小单项分包，虽然增加了管理、协调、组织难度大，但利润空间相对大。要求外包都要有一定资质的，劳务分包的范围可以扩大到小型机械、辅助材料、周转材料等。采用招标的方式选择合理低价的投标劳务队伍。
七、多渠道了解分包市场
大凡采用项目法施工的企业都应该了解市场行情，多了解，多接触包各项工程的老板的价位，施工能力，质量状况，自己的范围没有也要到左邻右舍去渗透，知道的越多越好，选择的余地越大。公司内部项目管理人员要经常沟通分包单价信息。让公司都知道更好。多储备信息资源、社会资源。一旦有了新的项目我们主动要找他人来谈合同的时，都是高價，又要完成计划工期，那时咱们会减少利润。改变为多人主动找上门，我们这样就能择优选用。
八、材料的经济采购批
现在做工程除单价外，材料采购上一直是个软肋，项目上材料的管理，要公开招标，制定“材料台帐认定制度”及“材料采购价格月报制度”“采购分包方名册”由工程公司统一管理。材料采购由市场价格采购向出厂价格成批量订购转变的问题，但是在市场竞标报价不可就市场价格报价，这样在竞争上会吃亏。其中重要因素有两条：一是考虑市场价格的同时，要考虑成批量的出场价格因素，否则，报出的价毫无竞争力，在相当一部分工程竞争上非败北不可；生产过程中要全面推行招标制，让成本降下来。这两个因素概括起来讲就是竞争制胜的法宝。
九、材料试验对成本的影响
试验工作也是影响工程成本的一项关键问题，项目部一定要重视，不是能做出来就行，砼及砂浆的配合比要优化，择优取用，不能过于保守，要注重施工过程控制，避免材料浪费；土方的击实要会打擦边球，除按规范用量做击实外，应该再加频率。同样混合料的最大干密度，也应该做细，取土样一定要与实际施工的土源一致，且注意土质的变化，及时调整申报，向能保证工程质量，加快施工进度方向有意识的做试验。
十、项目施工成本人力资源管理
项目施工成本控制管理的重点是项目经理们在工程中的落实与挖掘，公司在用人制度上应该提供一定平台，让有能力年轻人有个展示机会，脱颖而出，关键是要公司完善项目施工成本控制的各项制度，主要内容的应该在公司的控制之内。建立健全长效考核机制，要项目部每位成员都发挥出自己的潜能和特长，在工作上互相呼应，形成默契，努力把项目部整合成为一台严密的项目法施工机器，在项目上高效运转。
参考文献：
[1]吴涛，丛培经.中国工程项目管理知识体系[M].北京：中国建筑工业出版社，2003.
[2]梁世连.工程项目管理[M].北京：中国建材工业出版社，2004.
[3]吴涛，丛培经.建设工程项目管理实施手册[M].2版.北京：中国建筑工业出版社，2006.
[4]丁士昭.建设工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2004.
[5]成虎.工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2001.
[6]陆惠民，苏振民，王延树.工程项目管理[M].南京：东南大学出版社，2002.
[7]丛培经.建设工程项目管理规范培训讲座[M].北京：中国建筑工业出版社，2003.
[8]丛培经.工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2005.
[9]田金信.建设项目管理[M].北京：高等教青出版社.2002.
[10]自思俊.现代项目管理[M].北京：机械工业出版社，2005.
[11]张金锁.工程项目管理学[M].北京：科学出版社.2002.
[12]丛培经.实用工程项目管理手册[M].北京：中国建筑工业出版社，2005.
[13]桑培东.建筑工程项目管理[M].北京：中国电力出版社.2004.
[l4]蒲建明.建筑工程施工项目管理[M].北京：机械工业出版社，2003.
[15]王要武.工程项目管理百间[M].北京：中国建筑工业出版社，2002.
[16]戚振强.建设工程项目质量管理[M].北京：机械工业出版社，2004.
[17]顾慰藉.建设项目质量监控[M].北京：中国建筑工业出版社，2004.
[18]张毅.工程建设质量监督[M].上海：同济大学出版社，2003.
[l9]王祖和.项目质量管理[M].北京：机械工业出版社，2004.
[20]韩福荣.现代质量管理学[M].北京：机械工业出版社，2004.
[21]赵涛，潘欣鹏.项目质量管理[M].北京：中国纺织出版社，2005.
[22]顾勇新，吴获，刘宾.施工项目质量控制[M].北京；中国建筑工业出版社，2003.
[23]李三民.建筑工程施工项目质量与安全管理[M].北京：机械工业出版社，2003.
[24]陈乃佑.建筑施工组织[MJ.北京E机械工业出版社，2004.
[25]许元龙.业主委托的工程项目管理[M].北京：中国建材工业出版社，2005.
[26]郑海航.企业组织论[M].北京：经济管理出版社，2004.
[27]许程洁，周晓静.建筑工程估价[M].北京：机械工业出版社，2004.
[28]姜华.施工项目安全控制[M].北京：中国建筑工业出版社，2003.