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摘 要：精益视角下的人力资源体系化管理是以精益思想为指导，结合企业战略及文化，通过人力资源各项职能的有机结合，建立以价值链循环为主体的人力资源管理体系，优化人力资源的选、用、育、留机制，最大限度的消除人力资源浪费，提升人力资源创造价值的内动力，把人力资源打造为企业发展的核心竞争能力。具体以价值创造、价值评估、价值分配为价值链循环主体，以员工创造价值为导向，通过企业文化引领、人力资源规划、人事劳动管理、绩效管理、培训与开发、薪酬与福利管理、评优、晋升等各项人力资源职能活动，实现人力资源体系化管理。本文以某大型企业为案例，分析其人力资源管理体系中存在的问题，探索提出有效的解决方案。
關键词：精益;人力资源;体系化管理
1.人力资源管理体系中存在的问题
1.1人力资源各项职能个性的问题
1.1.1企业精益文化引领不到位导致浪费
思想认识不统一，部分员工对精益的认识不到位，还没有认识到精益是教我们怎么更加高效、高质量的开展工作，认为“精益是一种负担”，增加了员工的工作量，导致部分员工在行动上、在思想上有抵触情绪。
1.1.2人力资源规划存在的浪费
还没有理清企业的岗位结构、学历结构、用工结构、年龄结构、性别结构等，在人力资源的配置、使用、培养、激励上还没有完全形成体系化的人力资源规划。
1.1.3人力资源配置机制不健全导致浪费
没有形成岗位“能上能下”的动态管理机制，在“留住复合型、专业型人才，合理调剂和退出简单型人才”方面还做的不到位，导致自然减员是现阶段唯一的退出机制。
1.1.4绩效管理存在的浪费
对绩效管理的认知存在偏差，认为绩效管理就是绩效考核。
1.1.5培训与开发存在的浪费
培训的方式、方法有待改进。理论性培训偏多，实践性科目不足，从培训机制上导致员工理论联系实践的能力下降。过度培训，没有明确各岗位到底都需要哪些培训，也没有明确哪些知识技能要外部培训、哪些内部培训就能达到目的、哪些能够就近培训等。
1.1.6薪酬结构不合理导致的浪费
没有形成以价值创造为导向的薪酬结构体系，一定程度上存在干好干坏一个样的问题，薪酬对员工的激励力度还不够，没有科学合理的拉开关键（重点）岗位、辅助岗位和后勤岗位之间的薪酬差距。
1.2人力资源各项职能都存在的共性浪费
1.2.1制度上存在的浪费
没有构建起一套科学、合理、有效的制度修订的方法，制度修订的原则、制度有没有必要修订、制度修订的方法、制度修订后的正确性验证等都不明确，制度修订的方法本身就不成体系，导致我们很多制度经过多次的修订后还是感觉不太满意。
1.2.2未能形成体系化工作模式导致的浪费
工作不成体系，导致人力资源部门的日常事务性工作偏多，各职能主管没有足够的时间去思考各自的管理战略和机制。
2.针对问题探索提出解决性措施，消除浪费，优化人力资源管理体系
2.1注重培育“以人为本，全员参与，持续改善”的精益文化，引导员工价值创造的思想内动力
合理化建议、单元成本效益管理、制度建设等工作的最终目标是培养全员积极参与管理、主动工作、自我管理的精益文化。文化建设，一方面要不断丰富宣贯文化理念的方式方法，发挥典型案例的示范作用，培育员工养成“在精益思想及文化的指导下，科学运用精益工具，高效、高质量开展工作”的思想认识，形成员工精益、简单、快乐的工作文化氛围。另一方面要用文化理念指导制度建设、规范员工行为养成，最终实现文化理念落地。
2.2结合企业战略，完成体系化人力资源规划
修订岗位说明书，为人力资源需求预测、员工职业发展规划、竞聘上岗、岗位轮换等工作提供管理基础。及时掌握人力资源结构状况，合理调整岗位结构、学历结构、用工结构、年龄结构、性别结构等。
2.3优化人力资源的引入、配置、退出机制
一是科学规划，根据岗位需求引入专业对口的优质人才。二是开展岗位轮换，挖掘员工潜力，培养一专多能复合型员工。三是制定大学生职业生涯发展规划，实施有效的职业生涯管理。四是用好退出机制，形成“干部能上能下，员工能进能出“的良性机制。
2.4优化绩效管理，把绩效考核与价值分配有效对接
一是理清思路，明确绩效管理与绩效考核之间的关系。二是修订完善绩效管理制度，增强制度的科学性、有效性、可执行性。三是注重考核过程管理，加强绩效沟通及辅导，简化考核程序。四是有效对接绩效考核与价值分配。
2.5提升培训工作的针对性和有效性，合理控制，快速提升员工价值创造能力
一是将日常的技术、技能培训和生产、安全、质量工作紧密结合起来，进一步推进导师带徒、三结合团队等理论联系实践性较强的培训模式。二是增强培训计划制定的前瞻性。三是合理分配培训资源。根据企业需要，合理取证、把好外出培训关、合理安排人员培训。
2.6合理调整薪酬结构，用好薪酬这一价值创造的重要激励机制
一是合理调整薪酬结构，以价值创造为导向，形成重能力、重实绩、重贡献的分配激励机制。二是科学合理的拉开薪酬间的差距，薪酬结构向骨干人员、特殊岗位等支撑企业发展的关键岗位倾斜。
2.7完善制度，形成体系化、标准化、流程化、表单化管理
一是找准制度修订的正确方法，形成一套体系化的制度修订方法，优化制度的体系、流程、表单及可操作性。二是提升制度的可执行性，把定性的制度转变为定量的、标准化的操作指南，合理分解制度执行过程中各个环节的子环节，把平面的流程立体化。
2.8构建体系化工作模式，提高工作效率及质量
一是形成体系化的工作思维模式，增强工作的计划性、前瞻性，消除重复性、无效用的工作。二是优化人力资源各项职能的工作流程，从根本上减少时间占用率。三是加快信息化建设步伐，提升信息的收集、统计及传递能力。四是理清各项职能的行政事务功能、服务功能、战略功能，运用20/80原则，合理的分配时间。
总结：
以价值链循环为主体的人力资源管理体系，是通过价值创造、价值评估及价值分配三个环节相互作用并不断的良性循环来实现企业价值的不断增值、员工收益的不断增加，人力资源各项职能作为价值链循环的载体，具有极其重要的战略作用，只有在工作中持续改善、不断研究和创新，才能为价值链良性循环不断添加源动力。
参考文献
[1] （美）詹姆斯P.沃麦克//（英）丹尼尔T.琼斯.精益思想（白金版）.机械工业，9787111510710
[2] （日）稻盛和夫.创造高收益.东方出版社，ISBN 978-7-5060-3874-4
關键词：精益;人力资源;体系化管理
1.人力资源管理体系中存在的问题
1.1人力资源各项职能个性的问题
1.1.1企业精益文化引领不到位导致浪费
思想认识不统一，部分员工对精益的认识不到位，还没有认识到精益是教我们怎么更加高效、高质量的开展工作，认为“精益是一种负担”，增加了员工的工作量，导致部分员工在行动上、在思想上有抵触情绪。
1.1.2人力资源规划存在的浪费
还没有理清企业的岗位结构、学历结构、用工结构、年龄结构、性别结构等，在人力资源的配置、使用、培养、激励上还没有完全形成体系化的人力资源规划。
1.1.3人力资源配置机制不健全导致浪费
没有形成岗位“能上能下”的动态管理机制，在“留住复合型、专业型人才，合理调剂和退出简单型人才”方面还做的不到位，导致自然减员是现阶段唯一的退出机制。
1.1.4绩效管理存在的浪费
对绩效管理的认知存在偏差，认为绩效管理就是绩效考核。
1.1.5培训与开发存在的浪费
培训的方式、方法有待改进。理论性培训偏多，实践性科目不足，从培训机制上导致员工理论联系实践的能力下降。过度培训，没有明确各岗位到底都需要哪些培训，也没有明确哪些知识技能要外部培训、哪些内部培训就能达到目的、哪些能够就近培训等。
1.1.6薪酬结构不合理导致的浪费
没有形成以价值创造为导向的薪酬结构体系，一定程度上存在干好干坏一个样的问题，薪酬对员工的激励力度还不够，没有科学合理的拉开关键（重点）岗位、辅助岗位和后勤岗位之间的薪酬差距。
1.2人力资源各项职能都存在的共性浪费
1.2.1制度上存在的浪费
没有构建起一套科学、合理、有效的制度修订的方法，制度修订的原则、制度有没有必要修订、制度修订的方法、制度修订后的正确性验证等都不明确，制度修订的方法本身就不成体系，导致我们很多制度经过多次的修订后还是感觉不太满意。
1.2.2未能形成体系化工作模式导致的浪费
工作不成体系，导致人力资源部门的日常事务性工作偏多，各职能主管没有足够的时间去思考各自的管理战略和机制。
2.针对问题探索提出解决性措施，消除浪费，优化人力资源管理体系
2.1注重培育“以人为本，全员参与，持续改善”的精益文化，引导员工价值创造的思想内动力
合理化建议、单元成本效益管理、制度建设等工作的最终目标是培养全员积极参与管理、主动工作、自我管理的精益文化。文化建设，一方面要不断丰富宣贯文化理念的方式方法，发挥典型案例的示范作用，培育员工养成“在精益思想及文化的指导下，科学运用精益工具，高效、高质量开展工作”的思想认识，形成员工精益、简单、快乐的工作文化氛围。另一方面要用文化理念指导制度建设、规范员工行为养成，最终实现文化理念落地。
2.2结合企业战略，完成体系化人力资源规划
修订岗位说明书，为人力资源需求预测、员工职业发展规划、竞聘上岗、岗位轮换等工作提供管理基础。及时掌握人力资源结构状况，合理调整岗位结构、学历结构、用工结构、年龄结构、性别结构等。
2.3优化人力资源的引入、配置、退出机制
一是科学规划，根据岗位需求引入专业对口的优质人才。二是开展岗位轮换，挖掘员工潜力，培养一专多能复合型员工。三是制定大学生职业生涯发展规划，实施有效的职业生涯管理。四是用好退出机制，形成“干部能上能下，员工能进能出“的良性机制。
2.4优化绩效管理，把绩效考核与价值分配有效对接
一是理清思路，明确绩效管理与绩效考核之间的关系。二是修订完善绩效管理制度，增强制度的科学性、有效性、可执行性。三是注重考核过程管理，加强绩效沟通及辅导，简化考核程序。四是有效对接绩效考核与价值分配。
2.5提升培训工作的针对性和有效性，合理控制，快速提升员工价值创造能力
一是将日常的技术、技能培训和生产、安全、质量工作紧密结合起来，进一步推进导师带徒、三结合团队等理论联系实践性较强的培训模式。二是增强培训计划制定的前瞻性。三是合理分配培训资源。根据企业需要，合理取证、把好外出培训关、合理安排人员培训。
2.6合理调整薪酬结构，用好薪酬这一价值创造的重要激励机制
一是合理调整薪酬结构，以价值创造为导向，形成重能力、重实绩、重贡献的分配激励机制。二是科学合理的拉开薪酬间的差距，薪酬结构向骨干人员、特殊岗位等支撑企业发展的关键岗位倾斜。
2.7完善制度，形成体系化、标准化、流程化、表单化管理
一是找准制度修订的正确方法，形成一套体系化的制度修订方法，优化制度的体系、流程、表单及可操作性。二是提升制度的可执行性，把定性的制度转变为定量的、标准化的操作指南，合理分解制度执行过程中各个环节的子环节，把平面的流程立体化。
2.8构建体系化工作模式，提高工作效率及质量
一是形成体系化的工作思维模式，增强工作的计划性、前瞻性，消除重复性、无效用的工作。二是优化人力资源各项职能的工作流程，从根本上减少时间占用率。三是加快信息化建设步伐，提升信息的收集、统计及传递能力。四是理清各项职能的行政事务功能、服务功能、战略功能，运用20/80原则，合理的分配时间。
总结：
以价值链循环为主体的人力资源管理体系，是通过价值创造、价值评估及价值分配三个环节相互作用并不断的良性循环来实现企业价值的不断增值、员工收益的不断增加，人力资源各项职能作为价值链循环的载体，具有极其重要的战略作用，只有在工作中持续改善、不断研究和创新，才能为价值链良性循环不断添加源动力。
参考文献
[1] （美）詹姆斯P.沃麦克//（英）丹尼尔T.琼斯.精益思想（白金版）.机械工业，9787111510710
[2] （日）稻盛和夫.创造高收益.东方出版社，ISBN 978-7-5060-3874-4