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“我们只做单一化经济型酒店。”两年前，当7天连锁酒店（以下简称“7天”）的竞争对手们纷纷转型抢占中高端市场的时候，7天创始人郑南雁对外如此表态。然而仅仅在一年之后的7天成立7周年的庆典上，郑南雁又透露称，团队正酝酿推出一个“mini五星”的中高端酒店品牌，大致规划是从五星级酒店的标准自上而下切入市场。
2013年7月17日，7天退市的消息被正式公布，退市之后，7天将并入了铂涛酒店集团（Plateno），并推出数个定位中高端酒店的全新品牌。其中的“mini五星”酒店品牌，便是铂涛菲诺酒店（Portofino Hotel，以下简称“铂涛菲诺”）。
骨子里的“坏小子”
铂涛酒店集团已经是黄骥与郑南雁第三次联手创业。他自称是 “骨子里的坏小子”，天生就不安分，但从7天连锁酒店，到瑞卡租车，再到铂涛酒店集团，黄骥一次次地与郑南雁一起投入创业，丝毫没有犹豫过，“因为他是一个比较聪明的家伙。”黄骥这样评价郑南雁。在黄骥看来，创业其实就是发生在生活中的、很平常的一件事情，“既没那么神圣，也没那么悲催”。
非科班出身的黄骥并不认为自己是一个产品的研发者，他热衷于创造品牌，热衷于做一个市场需求的满足者。在7天的创业故事里，他看中的是当时经济型酒店的消费市场，而像7天这样的经济型酒店，多是靠改造或翻新旧楼资源来发展。近几年，这种不可再生的旧楼资源已不再丰富，达到了一种饱和状态。因此在7天的历史使命差不多完成之后，他扭头改手做瑞卡租车。经过A轮和B轮的两轮融资，在将瑞卡租车这颗“卫星”完美发射，并送入了预定轨道正常运转。
做酒店的想法并没有在这段时间内停止，相反，这是自2008年起，黄骥就在考虑的事。那时，他和郑南雁有一个习惯，常会想五年之后中国会发生什么事情？会有什么变化？延伸到自己所从事的产业，就是五年之后，中国的酒店格局应该是什么样子。
如今，品牌五星级酒店在中国有点日薄西山的味道。自改革开放以来，品牌五星级酒店进入中国市场已经有三十余年的时间，近年来，尽管星级酒店正在进行泡沫式的扩张，高额的成本却已经让地产商不堪重负，大量的地产商选择了解约。
对于五年后今天的中国酒店格局，黄骥在2008年做了这样的预估，除了经济型酒店之外，会有一个涵盖中端和高端的全方位发展。一方面，经济型酒店主要依靠改造旧楼资源，总有一天，这种改造会走到十字路口，达到一种资源提供的饱和状态；另一方面，现今中国的消费者在品牌意识、自觉意识等方面都已经非常自我，这种改变会“带来对过去业态从内到外的更新需要”。
这让黄骥不安分的心又开始活动起来，因此在瑞卡租车走上正轨之后，相当自我的“坏小子”黄骥与郑南雁决定以一己之力想要对中国酒店业格局做一次颠覆和改革。“不满足于现状永远是我们的共同点，我们觉得两个人一起做很好玩，而在社会发展的历史中我们肯定能够敲它一棒子，肯定能做出点东西来。”黄骥笑着说。
从7天到铂涛菲诺
2013年7月17日，7天正式对外宣布完成退市，由郑南雁、英联投资等7天原有股东，联合凯雷投资集团、红杉资本共同组建的铂涛酒店集团，完成了对7天的私有化收购，并同时推出4个中高端酒店的全新品牌：定位于高端酒店的“铂涛菲诺”、定位中端舒适酒店的“丽枫”（Lavande Hotel）、咖啡主题文化中端酒店的“喆·啡”（James Joyce Coffetel），以及个性化中端酒店“Zmax Hotel”。
在过去几年的时间里，7天只是做了三星级和三星级以下的经济型酒店市场。有了这些年的经验，加上已经有的二十年的住宿体验历史，黄骥发现中国完全可以产生“中国创造”的高星级酒店品牌，而非仅仅是“中国制造”。同时，三星级经济型酒店市场仍存在很大的市场需求，因此，此次铂涛酒店集团决定采取批量生产、全品牌覆盖的策略。并非只有铂涛有这样的尝试。早在2007年，锦江之星就开始将旗下酒店品牌分为高、中、低三个档次进行运营，推出了其高端品牌“白玉兰”，但其定位总体并未脱离经济型酒店层面。如家则在2011年推出了“和颐酒店”，主打中高端商旅市场。汉庭集团则正式更名为“华住酒店集团”，并将其麾下的5大品牌分别按中高端市场定位进行更名。
与如家、锦江之星等从经济型酒店向中高端市场升级发展的酒店集团不一样，7天的此次转身并非单纯的转型升级。黄骥则不满足于走“转型升级”或者“品牌改造”的道路。“我们是以另一个视角，针对中高端市场，重新打造一个品牌，”黄骥多次强调。“他们的逻辑是依附在原有的基础上进行升级，而我们是开发了另外一个系统，针对市场的需要为其量身定制，它跟7天半毛钱关系都没有。”
虽然董事会的投资者是一样的，但7天和铂涛菲诺确是两家不同公司的独立运作。其团队成员也不尽相同，除黄骥作为以前7天的创始人之一以外，铂涛菲诺的团队成员几乎全都来自于经济型酒店以外行业的新人。
黄骥自己也不是科班出身，他认为，做经营管理只要经过一定的培训，用心去做实践，很多时候都会比一个科班出身的人甚至要出色。
“未来中高端酒店发展将迎来新高潮，注重酒店客房和服务的高端酒店细分市场是我们资本的关注重点。我们很看好铂涛菲诺运用创造力与消费者利益结合的公司战略和品牌定位，对铂涛菲诺未来的发展充满信信心。”凯雷投资集团董事总经理张弛公开表示。在黄骥的版图规划中，铂涛菲诺将采取与地产商合作的方式，作为配套酒店引入，2013年计划签约10家酒店，覆盖5到8个城市，2016年突破100家，覆盖10到15个城市，2018至2023年，将达到200到300家的规模。
不会评级的mini五星酒店 在中国，传统意义上的高端酒店就是指四星级、五星级酒店。但在黄骥看来，如何能称得上高端，跟市场的需求和购买力相关，而不是仅仅依靠评级来判断。“不为最大多数人服务的，品质比较好的，这就是高端。我们把铂涛菲诺定义为一种奢华酒店，不会参与五星级酒店的评级。”黄骥表示。
中国的五星级酒店评级标准硬件方面的要求非常死板，比如必须要配备游泳池、一定规模的宴会厅等等。而在欧美国家，评级标准就不一样了，那里的一家星级酒店很可能是非常旧、但很有感觉的酒店，也有可能是一家非常有历史和文化的酒店。位于法国著名城市戛纳的里维拉最佳西方酒店（Best Western Cannes Riviera）是一家很有历史文化的四星级酒店，其内部装修独具普罗旺斯风情，而它的电梯则是根据废旧的物资通道改建而来，仅仅只容得下三个成人。
这些国际品牌的星级酒店在进入中国市场之后，也受到了中国评级标准的感染，变得“大而全”。而7天的此次转身，带来了一个新的概念“mini五星级酒店”。“mini并不是传统意义上的压缩，而是对市场的产品进行切割。”黄骥这样解释道。
黄骥与不少星级酒店亚洲区负责人研究发现，在五星级酒店中，游泳池的使用率只有千分之三，浴缸的使用率也只有5%，而这5%的客人中有80%来自于日本。也就是说，除了日本客人之外，100位客人中可能只有1位客人会使用浴缸。两者的使用率都非常低，但其维护成本以及卫生清洁的成本却占了相当的比重。另一方面，大型宴会厅、会客厅等这部分组合，对于五星级酒店来说，也是亏损的。这些“星级必备”硬件设施的维护费用占到了日常维护成本的7～8%，光维护就平衡掉了五星级酒店很大一部分的利润，造成了现在国内极少有五星级酒店能够真正盈利。黄骥决定，在经营铂涛菲诺酒店的品牌时，将这些硬件设施都“mini掉”，省下来的这部分费用都用在客房服务的打造方面。
铂涛菲诺之后分别委托了北京东道战略咨询公司和上海零点研究咨询集团在北京和上海对消费者做了一个调查，调查显示，超过93%的消费者表示会接受并期待产品的出现，并表示如果产品出来之后与描述一致的话，将会是他们的首选。因此，对于消费者对mini五星级酒店的需求，黄骥愈发确定：“因为这些没有的硬件设施是消费者不需要的，而消费者所需要的东西是我们将要强化、做得更好的，价格上我们也比现在的五星级酒店更低。”
与现有五星级酒店的市场竞争压力摆在眼前，黄骥言语中却多少透着一股“算无遗策”的自信：“我们是真正的‘狼来了’，我们不会介意他们在各个区域的布局，而采取回避或者不回避的措施，我们目标很明确：市场在哪里我们就去哪里。现阶段，我们要先把产品做好，让消费者对这个产品有一个很好的评价。预计两三年的时间，铂涛菲诺在市场上的定位就应该能够被奠定。”
2013年7月17日，7天退市的消息被正式公布，退市之后，7天将并入了铂涛酒店集团（Plateno），并推出数个定位中高端酒店的全新品牌。其中的“mini五星”酒店品牌，便是铂涛菲诺酒店（Portofino Hotel，以下简称“铂涛菲诺”）。
骨子里的“坏小子”
铂涛酒店集团已经是黄骥与郑南雁第三次联手创业。他自称是 “骨子里的坏小子”，天生就不安分，但从7天连锁酒店，到瑞卡租车，再到铂涛酒店集团，黄骥一次次地与郑南雁一起投入创业，丝毫没有犹豫过，“因为他是一个比较聪明的家伙。”黄骥这样评价郑南雁。在黄骥看来，创业其实就是发生在生活中的、很平常的一件事情，“既没那么神圣，也没那么悲催”。
非科班出身的黄骥并不认为自己是一个产品的研发者，他热衷于创造品牌，热衷于做一个市场需求的满足者。在7天的创业故事里，他看中的是当时经济型酒店的消费市场，而像7天这样的经济型酒店，多是靠改造或翻新旧楼资源来发展。近几年，这种不可再生的旧楼资源已不再丰富，达到了一种饱和状态。因此在7天的历史使命差不多完成之后，他扭头改手做瑞卡租车。经过A轮和B轮的两轮融资，在将瑞卡租车这颗“卫星”完美发射，并送入了预定轨道正常运转。
做酒店的想法并没有在这段时间内停止，相反，这是自2008年起，黄骥就在考虑的事。那时，他和郑南雁有一个习惯，常会想五年之后中国会发生什么事情？会有什么变化？延伸到自己所从事的产业，就是五年之后，中国的酒店格局应该是什么样子。
如今，品牌五星级酒店在中国有点日薄西山的味道。自改革开放以来，品牌五星级酒店进入中国市场已经有三十余年的时间，近年来，尽管星级酒店正在进行泡沫式的扩张，高额的成本却已经让地产商不堪重负，大量的地产商选择了解约。
对于五年后今天的中国酒店格局，黄骥在2008年做了这样的预估，除了经济型酒店之外，会有一个涵盖中端和高端的全方位发展。一方面，经济型酒店主要依靠改造旧楼资源，总有一天，这种改造会走到十字路口，达到一种资源提供的饱和状态；另一方面，现今中国的消费者在品牌意识、自觉意识等方面都已经非常自我，这种改变会“带来对过去业态从内到外的更新需要”。
这让黄骥不安分的心又开始活动起来，因此在瑞卡租车走上正轨之后，相当自我的“坏小子”黄骥与郑南雁决定以一己之力想要对中国酒店业格局做一次颠覆和改革。“不满足于现状永远是我们的共同点，我们觉得两个人一起做很好玩，而在社会发展的历史中我们肯定能够敲它一棒子，肯定能做出点东西来。”黄骥笑着说。
从7天到铂涛菲诺
2013年7月17日，7天正式对外宣布完成退市，由郑南雁、英联投资等7天原有股东，联合凯雷投资集团、红杉资本共同组建的铂涛酒店集团，完成了对7天的私有化收购，并同时推出4个中高端酒店的全新品牌：定位于高端酒店的“铂涛菲诺”、定位中端舒适酒店的“丽枫”（Lavande Hotel）、咖啡主题文化中端酒店的“喆·啡”（James Joyce Coffetel），以及个性化中端酒店“Zmax Hotel”。
在过去几年的时间里，7天只是做了三星级和三星级以下的经济型酒店市场。有了这些年的经验，加上已经有的二十年的住宿体验历史，黄骥发现中国完全可以产生“中国创造”的高星级酒店品牌，而非仅仅是“中国制造”。同时，三星级经济型酒店市场仍存在很大的市场需求，因此，此次铂涛酒店集团决定采取批量生产、全品牌覆盖的策略。并非只有铂涛有这样的尝试。早在2007年，锦江之星就开始将旗下酒店品牌分为高、中、低三个档次进行运营，推出了其高端品牌“白玉兰”，但其定位总体并未脱离经济型酒店层面。如家则在2011年推出了“和颐酒店”，主打中高端商旅市场。汉庭集团则正式更名为“华住酒店集团”，并将其麾下的5大品牌分别按中高端市场定位进行更名。
与如家、锦江之星等从经济型酒店向中高端市场升级发展的酒店集团不一样，7天的此次转身并非单纯的转型升级。黄骥则不满足于走“转型升级”或者“品牌改造”的道路。“我们是以另一个视角，针对中高端市场，重新打造一个品牌，”黄骥多次强调。“他们的逻辑是依附在原有的基础上进行升级，而我们是开发了另外一个系统，针对市场的需要为其量身定制，它跟7天半毛钱关系都没有。”
虽然董事会的投资者是一样的，但7天和铂涛菲诺确是两家不同公司的独立运作。其团队成员也不尽相同，除黄骥作为以前7天的创始人之一以外，铂涛菲诺的团队成员几乎全都来自于经济型酒店以外行业的新人。
黄骥自己也不是科班出身，他认为，做经营管理只要经过一定的培训，用心去做实践，很多时候都会比一个科班出身的人甚至要出色。
“未来中高端酒店发展将迎来新高潮，注重酒店客房和服务的高端酒店细分市场是我们资本的关注重点。我们很看好铂涛菲诺运用创造力与消费者利益结合的公司战略和品牌定位，对铂涛菲诺未来的发展充满信信心。”凯雷投资集团董事总经理张弛公开表示。在黄骥的版图规划中，铂涛菲诺将采取与地产商合作的方式，作为配套酒店引入，2013年计划签约10家酒店，覆盖5到8个城市，2016年突破100家，覆盖10到15个城市，2018至2023年，将达到200到300家的规模。
不会评级的mini五星酒店 在中国，传统意义上的高端酒店就是指四星级、五星级酒店。但在黄骥看来，如何能称得上高端，跟市场的需求和购买力相关，而不是仅仅依靠评级来判断。“不为最大多数人服务的，品质比较好的，这就是高端。我们把铂涛菲诺定义为一种奢华酒店，不会参与五星级酒店的评级。”黄骥表示。
中国的五星级酒店评级标准硬件方面的要求非常死板，比如必须要配备游泳池、一定规模的宴会厅等等。而在欧美国家，评级标准就不一样了，那里的一家星级酒店很可能是非常旧、但很有感觉的酒店，也有可能是一家非常有历史和文化的酒店。位于法国著名城市戛纳的里维拉最佳西方酒店（Best Western Cannes Riviera）是一家很有历史文化的四星级酒店，其内部装修独具普罗旺斯风情，而它的电梯则是根据废旧的物资通道改建而来，仅仅只容得下三个成人。
这些国际品牌的星级酒店在进入中国市场之后，也受到了中国评级标准的感染，变得“大而全”。而7天的此次转身，带来了一个新的概念“mini五星级酒店”。“mini并不是传统意义上的压缩，而是对市场的产品进行切割。”黄骥这样解释道。
黄骥与不少星级酒店亚洲区负责人研究发现，在五星级酒店中，游泳池的使用率只有千分之三，浴缸的使用率也只有5%，而这5%的客人中有80%来自于日本。也就是说，除了日本客人之外，100位客人中可能只有1位客人会使用浴缸。两者的使用率都非常低，但其维护成本以及卫生清洁的成本却占了相当的比重。另一方面，大型宴会厅、会客厅等这部分组合，对于五星级酒店来说，也是亏损的。这些“星级必备”硬件设施的维护费用占到了日常维护成本的7～8%，光维护就平衡掉了五星级酒店很大一部分的利润，造成了现在国内极少有五星级酒店能够真正盈利。黄骥决定，在经营铂涛菲诺酒店的品牌时，将这些硬件设施都“mini掉”，省下来的这部分费用都用在客房服务的打造方面。
铂涛菲诺之后分别委托了北京东道战略咨询公司和上海零点研究咨询集团在北京和上海对消费者做了一个调查，调查显示，超过93%的消费者表示会接受并期待产品的出现，并表示如果产品出来之后与描述一致的话，将会是他们的首选。因此，对于消费者对mini五星级酒店的需求，黄骥愈发确定：“因为这些没有的硬件设施是消费者不需要的，而消费者所需要的东西是我们将要强化、做得更好的，价格上我们也比现在的五星级酒店更低。”
与现有五星级酒店的市场竞争压力摆在眼前，黄骥言语中却多少透着一股“算无遗策”的自信：“我们是真正的‘狼来了’，我们不会介意他们在各个区域的布局，而采取回避或者不回避的措施，我们目标很明确：市场在哪里我们就去哪里。现阶段，我们要先把产品做好，让消费者对这个产品有一个很好的评价。预计两三年的时间，铂涛菲诺在市场上的定位就应该能够被奠定。”