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摘要：成本管理是现代企业管理的重要组成部分，企业要想在当今激烈地竞争中得以生存与发展，那么就离不开现代化的成本管理方法及体系。但目前的企业成本管理大多存在着诸多弊端，已经严重地阻碍了企业在当今市场上的竞争力，影响了企业的经济效率。所以找出这些问题产生的根源并加以解决，使企业的成本管理逐步向科学的、系统的成本管理方向迈进是企业的当务之急。
关键词：企业成本管理 问题 对策
一、当前我国企业成本管理存在的问题
1、企业及相关人员成本管理意识落后，难以与现代成本管理方法相结合
我国大多数企业成本管理理念都陈旧在传统的运行过程中严格控制成本和事后的成本分析之中，这种生产过程中老口号、老套路--“节支降耗”已让人不陌生，它是企业降低成本的基本手段，熟不知这种已经“固化了”的成本控制效果甚微。所以也就有了天天喊降低成本，提高利润，但效果不佳，最终干脆“偷工减料”，效果十分显著，但最终结果是损坏了消费者的利益，毁坏了企业的名誉，也为社会的经济发展带来负维度。也就有了我国的诸多行业产品质量无法与国外相比较，从而也影响了“中国制造”这一品牌形象，乃至影响国家的外交形象。
2、人为地控制成本，导致成本失真
目前大多数企业成本管理不规范，不按会计制度及会计准则去真实地反映成本的本来面目，而是人为的根据需要自行安排成本的核算范围。这就有了在一些大、中型国有企业任职的领导，为了自身的业绩考核而做假账，少计入成本，虚增利润，使本来年年亏损靠银行贷款维系的国有企业反倒成为“世界五百强”的上市公司。更为普遍的是一些小私人企业，偷换概念，少报或不报收入，虚构或多报成本，使本来有利润有结余的企业却成了年年亏损，年年无力纳税的企业。上述这种现象在现实生活中普遍存在，无论是多报还是少报成本，结果都是让个人有利可图，让国家损失惨重。在这方面应该引起有关部门的重视。
3、片面地理解成本管理概念，缺乏内部牵制
成本管理就是财务的事情，与企业其他部门无关，这种现象在现实生活中普遍存在着，包括企业的高管领导也这样认为。这种只有事后财务部门反馈得出成本核算的监督作用就可想而知了。也就有了生产部门只管安全生产与成品产量，销售部门只关心销售数量与销售额，也就有了各个部门只扫“门前雪”的现现，结果各个部门都盈利了，但公司总体利润却不高。
4、缺乏企业间的价值链管理，导致成本管理僵硬化
好多企业一提成本管理认为就是将本企业成本管理好就可以了，与企业的外部环境没有任何关系，这也是传统成本管理一大弊端和误区，他们缺乏对企业价值链上的供应商、分销商、客户的了解与开发，只是孤立看待本企业的成本核算上，结果也就有了今天原材料短缺，明天存货堆积等等影响着企业成本，从而影响着企业利润现象。
二、针对当前我国企业成本管理存在问题应采用的措施
1、转变成本管理意识，将成本控制从运行状态转向设计状态
企业在日常生产活动中，节支降耗，节约成本这个观点并没有错误，但是节支降耗只能用在可控成本上，并且降低成本的程度十分有限，而且对那些不可控的固化成本是不起任何作用的，因为这部分固化成本与企业的生产过程不直接相关，却与成本的设计有着密切关系，并且可以有更大的空间去降低企业的成本。这就有了现代企业如苹果手机其研发成本大大地高于生产成本的奥秘所在了，也就有了苹果手机成本不是最高，但收入及利润却最大，企业的信誉等级也极好。
2、建立健全成本管理制度，确保成本真实可用性
企业应严格按照会计准则去核算成本，杜绝随意扩大、缩小成本的范围。首先应加强企业领导普法教育及会计法的学习，让他们知道《会计法》规定单位的负责人对本单位的数据真实性负全责的理念以及违法法律应追其责任，并处罚金，必要时追究其刑事责任。其次加强有关业务人员的职业道德教育及业务素质培训，明确自己岗位的重要性及应承担的法律责任。避免因对领导的听之任之而承担的法律后果，更减少给企业带来的严重后果以及给国家带来的无法弥补的损失。
3、加强企业内部价值链管理，全面提高企业整体效率
降低企业成本不只上财务的工作，应该是全员的行为，并且是周而复始、连续不断的。现代化企业管理它要求企业成本应向“生命周期”成本管理过度，生命周期成本它包括从产品的研发设计到产品的生产、销售，再到产品的售后服务等全过程的总成本，它要求企业全体员工同心协力，充分发挥协调效益，在企业各个部门利益最大化的同时，企业利益也最优，起到了总体优化的作业，这就避免了各个部门相互排挤竞争，从而损害企业整体利益。
4、加强企业外部信息建设，促进相关企业间的联动
企业要想在市场经济体制下占有一地之席就必须依赖于与自身相关的其他企业，并逐步形成产业族群，企业的成本管理也应该逐步从本企业向外部延伸，上到供应商，下到客户群，企业之间应该相互依赖、相互依存、信息共享。这样企业才能充满生机活力。同时在时机成熟的情况下应该进行企业间并购，比方说，石油企业应该以石油产品为核心，逐步向与天然气、汽油等相关的低成本衍生品开发序列延伸，以达到有效的降低成本的目的。
三、结语
总之，随着全球化的经济大发展，要求企业从传统的旧式成本管理走出来，与现代化的战略成本管理体系接轨，真正地做到事前、事中、事后全过程的成本跟踪考核与监督，企业内外信息共享，建立一个跨企业团队的管理机制具有非常重要的现实意义。
参考文献：
[1]陈泽军.浅论企业成本费用控制[J].商场现代化，2008（24）
[2]罗剑.试论成本费用的核算与控制[J].中国农业，2008（01）
（责任编辑：何秀秀）
关键词：企业成本管理 问题 对策
一、当前我国企业成本管理存在的问题
1、企业及相关人员成本管理意识落后，难以与现代成本管理方法相结合
我国大多数企业成本管理理念都陈旧在传统的运行过程中严格控制成本和事后的成本分析之中，这种生产过程中老口号、老套路--“节支降耗”已让人不陌生，它是企业降低成本的基本手段，熟不知这种已经“固化了”的成本控制效果甚微。所以也就有了天天喊降低成本，提高利润，但效果不佳，最终干脆“偷工减料”，效果十分显著，但最终结果是损坏了消费者的利益，毁坏了企业的名誉，也为社会的经济发展带来负维度。也就有了我国的诸多行业产品质量无法与国外相比较，从而也影响了“中国制造”这一品牌形象，乃至影响国家的外交形象。
2、人为地控制成本，导致成本失真
目前大多数企业成本管理不规范，不按会计制度及会计准则去真实地反映成本的本来面目，而是人为的根据需要自行安排成本的核算范围。这就有了在一些大、中型国有企业任职的领导，为了自身的业绩考核而做假账，少计入成本，虚增利润，使本来年年亏损靠银行贷款维系的国有企业反倒成为“世界五百强”的上市公司。更为普遍的是一些小私人企业，偷换概念，少报或不报收入，虚构或多报成本，使本来有利润有结余的企业却成了年年亏损，年年无力纳税的企业。上述这种现象在现实生活中普遍存在，无论是多报还是少报成本，结果都是让个人有利可图，让国家损失惨重。在这方面应该引起有关部门的重视。
3、片面地理解成本管理概念，缺乏内部牵制
成本管理就是财务的事情，与企业其他部门无关，这种现象在现实生活中普遍存在着，包括企业的高管领导也这样认为。这种只有事后财务部门反馈得出成本核算的监督作用就可想而知了。也就有了生产部门只管安全生产与成品产量，销售部门只关心销售数量与销售额，也就有了各个部门只扫“门前雪”的现现，结果各个部门都盈利了，但公司总体利润却不高。
4、缺乏企业间的价值链管理，导致成本管理僵硬化
好多企业一提成本管理认为就是将本企业成本管理好就可以了，与企业的外部环境没有任何关系，这也是传统成本管理一大弊端和误区，他们缺乏对企业价值链上的供应商、分销商、客户的了解与开发，只是孤立看待本企业的成本核算上，结果也就有了今天原材料短缺，明天存货堆积等等影响着企业成本，从而影响着企业利润现象。
二、针对当前我国企业成本管理存在问题应采用的措施
1、转变成本管理意识，将成本控制从运行状态转向设计状态
企业在日常生产活动中，节支降耗，节约成本这个观点并没有错误，但是节支降耗只能用在可控成本上，并且降低成本的程度十分有限，而且对那些不可控的固化成本是不起任何作用的，因为这部分固化成本与企业的生产过程不直接相关，却与成本的设计有着密切关系，并且可以有更大的空间去降低企业的成本。这就有了现代企业如苹果手机其研发成本大大地高于生产成本的奥秘所在了，也就有了苹果手机成本不是最高，但收入及利润却最大，企业的信誉等级也极好。
2、建立健全成本管理制度，确保成本真实可用性
企业应严格按照会计准则去核算成本，杜绝随意扩大、缩小成本的范围。首先应加强企业领导普法教育及会计法的学习，让他们知道《会计法》规定单位的负责人对本单位的数据真实性负全责的理念以及违法法律应追其责任，并处罚金，必要时追究其刑事责任。其次加强有关业务人员的职业道德教育及业务素质培训，明确自己岗位的重要性及应承担的法律责任。避免因对领导的听之任之而承担的法律后果，更减少给企业带来的严重后果以及给国家带来的无法弥补的损失。
3、加强企业内部价值链管理，全面提高企业整体效率
降低企业成本不只上财务的工作，应该是全员的行为，并且是周而复始、连续不断的。现代化企业管理它要求企业成本应向“生命周期”成本管理过度，生命周期成本它包括从产品的研发设计到产品的生产、销售，再到产品的售后服务等全过程的总成本，它要求企业全体员工同心协力，充分发挥协调效益，在企业各个部门利益最大化的同时，企业利益也最优，起到了总体优化的作业，这就避免了各个部门相互排挤竞争，从而损害企业整体利益。
4、加强企业外部信息建设，促进相关企业间的联动
企业要想在市场经济体制下占有一地之席就必须依赖于与自身相关的其他企业，并逐步形成产业族群，企业的成本管理也应该逐步从本企业向外部延伸，上到供应商，下到客户群，企业之间应该相互依赖、相互依存、信息共享。这样企业才能充满生机活力。同时在时机成熟的情况下应该进行企业间并购，比方说，石油企业应该以石油产品为核心，逐步向与天然气、汽油等相关的低成本衍生品开发序列延伸，以达到有效的降低成本的目的。
三、结语
总之，随着全球化的经济大发展，要求企业从传统的旧式成本管理走出来，与现代化的战略成本管理体系接轨，真正地做到事前、事中、事后全过程的成本跟踪考核与监督，企业内外信息共享，建立一个跨企业团队的管理机制具有非常重要的现实意义。
参考文献：
[1]陈泽军.浅论企业成本费用控制[J].商场现代化，2008（24）
[2]罗剑.试论成本费用的核算与控制[J].中国农业，2008（01）
（责任编辑：何秀秀）