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尽管时间已经过去两年多，但曾在中国EPR市场出尽风头的“鲲鹏计划”大热倒灶，对那些至今还寄望“强强联合必胜”的公司来说，无疑是一个深刻的教训。
2002年11月25日，当时的联想集团高级副总裁俞兵、Oracle中国公司董事总经理胡伯林和Sun中国公司总经理薛耀琨共同亮相，正式启动一个全面推进的联盟战略——“鲲鹏计划”。该定位于成长型企业管理信息化应用市场的计划，是基于Oracle公司向中国市场推出的“Oracle电子商务套件特别版”，集成了Sun公司的fire 280R Unix服务器、联想的企业应用服务联盟体系和汉普的“60/人/天”标准化实施服务。
这是自2002年9月“联想-Oracle-Sun战略联盟”形成后首个对市场公开的实质性动作。尽管后来的事实证明，“鲲鹏计划”更像是历经1999年高增长之后中国ERP热的一场“闹剧”，但在当时，如此超强的豪华组合被业界称为“梦之队”。
此时，Oracle正在对ERP老大SAP发起强有力的挑战。根据CCID的数据，1999年，SAP的全球市场占有率高达31.2%，而Oracle仅占7%，2000年，SAP占有率下降为25.7%，Oracle上升到11.7%。SAP从1997年开始即在中国力推“灯塔计划”：“将中国各行业的一些龙头企业树为‘灯塔’型企业，通过帮助它们的管理信息化来带动整个行业的信息化进程，使得中国企业在提升管理的过程中不断获益。”在这一过程中，SAP更多是携手IBM、德勤等巨头在中国打单，而Oracle则往往通过与中国本土咨询伙伴的联合进行回击。2002年7月23日，作为对“灯塔计划”的补充，SAP推出专门针对中小企业市场的“SAP敏捷商务解决方案”。“鲲鹏计划”很大程度上就是对此应战的结果。Oracle也希望由此对SAP从游击战变成正面战。
2002年6月，在Oracle总裁埃里森访华期间，经联想集团高级副总裁俞兵牵线，埃里森与联想总裁杨元庆进行了会晤。对于一向喜欢“强强联合”概念的埃里森来说，联想无疑是中国本土最为恰当的合作对象，因为“联想在国内的位置始终无人可敌”。
而对于此时正在进行多元化发展的联想来说，IT服务是其战略规划的重中之重。2000年联想在麦肯锡的帮助下，第一次大规模地、正规地制定了企业战略发展规划。按照该规划，联想的使命被定义成“为机构和个人提供信息、服务和工具，使人们生活更加便利、有效和丰富多彩”，愿景是“到2003年实现600亿元人民币销售额”，“2010年成为全球领先的高科技公司和全球500强之一”。以往在PC业务的成功让当时公司高层认为，联想已经拥有了核心竞争力，并且可以顺理成章地扩展到其他业务。
2001年4月，联想正式提出向服务转型。杨元庆当时表示：“中国IT服务市场潜力庞大，预计市场总值将由2000年的8.4亿美元增加至2005年的64.8亿美元，年增长达50%。随着中国加入世贸，国内企业急需以信息化手段提高管理效率及竞争力，IT服务的需求将呈几何级数增长。”2002年3月，联想将现金5500万港元及联想原有IT咨询业务注入汉普管理咨询公司，并获得其51%权益。汉普因此改名叫联想汉普，成为“联想向服务转型的第一步”。
而Sun与Oracle一直是反微软阵营的伙伴。Sun公司的CEO麦克尼利被公认为“硅谷反微软联盟领袖”，而在多个公开场合，埃里森也同样毫不约束自己的“坏孩子”脾气斥骂微软。在微软和Sun的软件开发平台竞争越演越烈的同时，Oracle也在数据库和企业管理软件领域与微软激烈交火。
对于习惯分销方式的Sun来说，当时的联想同样符合其选择经销商的标准。按照Sun的一位人士的定义，其经销商“一定要以技术为导向，有理解技术的能力，有理解数据的能力，要能进入数据中心的管理，有综合应用、集成能力，外包能力，是售前的顾问，最好还能够投入软件开发”。
也正因如此，“鲲鹏计划”启动之时即立下豪言壮语：“我们想卖的不是十套八套，而是几十套上百套。”在2003年1—3月的“鲲鹏之旅”中，这支“梦之队”携60余家鲲鹏服务联盟合作伙伴，足迹遍及上海、广州、哈尔滨、沈阳、大连、南京、杭州、济南、兰州、武汉、成都、深圳等全国16个重点城市，与上千家成长型企业用户面对面沟通，鲲鹏服务联盟也随即正式发布。
但半年后，结果让所有人大吃一惊。有媒体透露，鲲鹏计划利用联想渠道销售大半年，一共才卖出去不到10套，而SAP的中小企业解决方案只吆喝了3个月，就已经卖了15套。
当时的联想汉普CEO张后启将“鲲鹏计划”描述成这样一种尝试：即把Oracle的一个通用软件“Oracle电子商务套件特别版”当作“布料”，加上汉普在本地管理咨询和实施方面的“裁剪”后，将这个软件改造成本地成长型企业需要的“衣服”。因为是预装在Sun的机器上，所以这个计划等于是通过渠道卖一个软件硬件加实施服务的一揽子解决方案——“联想成了总代理，其他的联盟体合作伙伴成了联想的下游”。
一位曾经参与过“鲲鹏计划”、现就职于SAP的咨询顾问表示：“ERP市场根本不可能对通用型软件产生大量需求，不同行业的中小企业乃至一个行业的不同企业，对于软件的需求都各不相同。只有把产品细分，提供本地化行业解决方案才能适用于市场。”事实上，“SAP敏捷商务解决方案”中SAP就是选择了多个合作伙伴，在其产品平台上开发出针对不同行业的解决方案。
另外，一位前联想汉普员工也透露，Oracle实际上只是将其标准版产品做了重新包装，并没有履行当初要针对中国中小企业开发个性化产品的承诺。所谓的电子商务套件特别版，“其实也就是价格特别一些而已”。而且，Oracle研发团队都不在中国，而是在新加坡，用的是印度工程师，根本不了解中国客户的需求。在实际运作过程中，Oracle也不愿意做出改变。对于一些虽然并非核心但未包含在“Oracle电子商务套件特别版”中的产品，“Oracle会直接告诉你，如果需要的话，必须另外购买”。
上述咨询顾问还认为，“鲲鹏计划”失败的另一个重要原因是，“Oracle是一个以概念和渠道见长的公司，‘鲲鹏计划’却完全依赖联想的渠道，Oracle只需要在年底跟联想要单。”
以贸工技起家的联想打造了遍布全国的营销渠道，对渠道的控制能力也的确是其突出的竞争优势。但是，联想的二级代理基本是以硬件销售为主的系统集成商，要想顺利转化成应用软件销售商并非易事。对于当时正在市场上与汉普展开大力拼杀的其他咨询公司来说，显然也不会愿意使用联想汉普的产品。
从2003年夏天开始，联想IT 1for1事业部的渠道中，“鲲鹏”二字渐渐淡化，其当时力推的“常青藤联盟”中，和Oracle在中低端应用软件市场上打得不可开交的老对手都被纳入其中。汉普也同时启动Oracle、SAP两条业务线，并且把业务重心越来越倾斜于SAP。
2003年9月5日，Oracle独自出面推出“Oracle电子商务套件特别版”的最新IT解决方案，同时声称新产品功能更加齐全，更加适合中小企业的应用。按照当时的解释，“鲲鹏计划”中的产品是针对“IT分销企业”的，而不再是像计划启动之初所说的适用于全体成长型企业的通用版，该计划也只是Oracle进军中小企业策略中的一部分和一个阶段；Oracle现在所推出的套件还将通过联想的渠道去销售，“也不排除寻找更多合作伙伴的可能”。
在宣布进入IT服务业务时，联想为自己设定的目标是，IT服务业务三年后将占其总营业额的10%左右。但在2002财年，IT服务的收入仅占联想集团的1%。反思之后，2004年联想全线回归，砍掉所有非主流业务。该年7月28日，联想以股权置换的方式作价3亿元人民币，将包括联想汉普在内的IT服务业务彻底出售给亚信科技。至此，曾经雄心勃勃的“鲲鹏计划”也终告折翼。
2002年11月25日，当时的联想集团高级副总裁俞兵、Oracle中国公司董事总经理胡伯林和Sun中国公司总经理薛耀琨共同亮相，正式启动一个全面推进的联盟战略——“鲲鹏计划”。该定位于成长型企业管理信息化应用市场的计划，是基于Oracle公司向中国市场推出的“Oracle电子商务套件特别版”，集成了Sun公司的fire 280R Unix服务器、联想的企业应用服务联盟体系和汉普的“60/人/天”标准化实施服务。
这是自2002年9月“联想-Oracle-Sun战略联盟”形成后首个对市场公开的实质性动作。尽管后来的事实证明，“鲲鹏计划”更像是历经1999年高增长之后中国ERP热的一场“闹剧”，但在当时，如此超强的豪华组合被业界称为“梦之队”。
此时，Oracle正在对ERP老大SAP发起强有力的挑战。根据CCID的数据，1999年，SAP的全球市场占有率高达31.2%，而Oracle仅占7%，2000年，SAP占有率下降为25.7%，Oracle上升到11.7%。SAP从1997年开始即在中国力推“灯塔计划”：“将中国各行业的一些龙头企业树为‘灯塔’型企业，通过帮助它们的管理信息化来带动整个行业的信息化进程，使得中国企业在提升管理的过程中不断获益。”在这一过程中，SAP更多是携手IBM、德勤等巨头在中国打单，而Oracle则往往通过与中国本土咨询伙伴的联合进行回击。2002年7月23日，作为对“灯塔计划”的补充，SAP推出专门针对中小企业市场的“SAP敏捷商务解决方案”。“鲲鹏计划”很大程度上就是对此应战的结果。Oracle也希望由此对SAP从游击战变成正面战。
2002年6月，在Oracle总裁埃里森访华期间，经联想集团高级副总裁俞兵牵线，埃里森与联想总裁杨元庆进行了会晤。对于一向喜欢“强强联合”概念的埃里森来说，联想无疑是中国本土最为恰当的合作对象，因为“联想在国内的位置始终无人可敌”。
而对于此时正在进行多元化发展的联想来说，IT服务是其战略规划的重中之重。2000年联想在麦肯锡的帮助下，第一次大规模地、正规地制定了企业战略发展规划。按照该规划，联想的使命被定义成“为机构和个人提供信息、服务和工具，使人们生活更加便利、有效和丰富多彩”，愿景是“到2003年实现600亿元人民币销售额”，“2010年成为全球领先的高科技公司和全球500强之一”。以往在PC业务的成功让当时公司高层认为，联想已经拥有了核心竞争力，并且可以顺理成章地扩展到其他业务。
2001年4月，联想正式提出向服务转型。杨元庆当时表示：“中国IT服务市场潜力庞大，预计市场总值将由2000年的8.4亿美元增加至2005年的64.8亿美元，年增长达50%。随着中国加入世贸，国内企业急需以信息化手段提高管理效率及竞争力，IT服务的需求将呈几何级数增长。”2002年3月，联想将现金5500万港元及联想原有IT咨询业务注入汉普管理咨询公司，并获得其51%权益。汉普因此改名叫联想汉普，成为“联想向服务转型的第一步”。
而Sun与Oracle一直是反微软阵营的伙伴。Sun公司的CEO麦克尼利被公认为“硅谷反微软联盟领袖”，而在多个公开场合，埃里森也同样毫不约束自己的“坏孩子”脾气斥骂微软。在微软和Sun的软件开发平台竞争越演越烈的同时，Oracle也在数据库和企业管理软件领域与微软激烈交火。
对于习惯分销方式的Sun来说，当时的联想同样符合其选择经销商的标准。按照Sun的一位人士的定义，其经销商“一定要以技术为导向，有理解技术的能力，有理解数据的能力，要能进入数据中心的管理，有综合应用、集成能力，外包能力，是售前的顾问，最好还能够投入软件开发”。
也正因如此，“鲲鹏计划”启动之时即立下豪言壮语：“我们想卖的不是十套八套，而是几十套上百套。”在2003年1—3月的“鲲鹏之旅”中，这支“梦之队”携60余家鲲鹏服务联盟合作伙伴，足迹遍及上海、广州、哈尔滨、沈阳、大连、南京、杭州、济南、兰州、武汉、成都、深圳等全国16个重点城市，与上千家成长型企业用户面对面沟通，鲲鹏服务联盟也随即正式发布。
但半年后，结果让所有人大吃一惊。有媒体透露，鲲鹏计划利用联想渠道销售大半年，一共才卖出去不到10套，而SAP的中小企业解决方案只吆喝了3个月，就已经卖了15套。
当时的联想汉普CEO张后启将“鲲鹏计划”描述成这样一种尝试：即把Oracle的一个通用软件“Oracle电子商务套件特别版”当作“布料”，加上汉普在本地管理咨询和实施方面的“裁剪”后，将这个软件改造成本地成长型企业需要的“衣服”。因为是预装在Sun的机器上，所以这个计划等于是通过渠道卖一个软件硬件加实施服务的一揽子解决方案——“联想成了总代理，其他的联盟体合作伙伴成了联想的下游”。
一位曾经参与过“鲲鹏计划”、现就职于SAP的咨询顾问表示：“ERP市场根本不可能对通用型软件产生大量需求，不同行业的中小企业乃至一个行业的不同企业，对于软件的需求都各不相同。只有把产品细分，提供本地化行业解决方案才能适用于市场。”事实上，“SAP敏捷商务解决方案”中SAP就是选择了多个合作伙伴，在其产品平台上开发出针对不同行业的解决方案。
另外，一位前联想汉普员工也透露，Oracle实际上只是将其标准版产品做了重新包装，并没有履行当初要针对中国中小企业开发个性化产品的承诺。所谓的电子商务套件特别版，“其实也就是价格特别一些而已”。而且，Oracle研发团队都不在中国，而是在新加坡，用的是印度工程师，根本不了解中国客户的需求。在实际运作过程中，Oracle也不愿意做出改变。对于一些虽然并非核心但未包含在“Oracle电子商务套件特别版”中的产品，“Oracle会直接告诉你，如果需要的话，必须另外购买”。
上述咨询顾问还认为，“鲲鹏计划”失败的另一个重要原因是，“Oracle是一个以概念和渠道见长的公司，‘鲲鹏计划’却完全依赖联想的渠道，Oracle只需要在年底跟联想要单。”
以贸工技起家的联想打造了遍布全国的营销渠道，对渠道的控制能力也的确是其突出的竞争优势。但是，联想的二级代理基本是以硬件销售为主的系统集成商，要想顺利转化成应用软件销售商并非易事。对于当时正在市场上与汉普展开大力拼杀的其他咨询公司来说，显然也不会愿意使用联想汉普的产品。
从2003年夏天开始，联想IT 1for1事业部的渠道中，“鲲鹏”二字渐渐淡化，其当时力推的“常青藤联盟”中，和Oracle在中低端应用软件市场上打得不可开交的老对手都被纳入其中。汉普也同时启动Oracle、SAP两条业务线，并且把业务重心越来越倾斜于SAP。
2003年9月5日，Oracle独自出面推出“Oracle电子商务套件特别版”的最新IT解决方案，同时声称新产品功能更加齐全，更加适合中小企业的应用。按照当时的解释，“鲲鹏计划”中的产品是针对“IT分销企业”的，而不再是像计划启动之初所说的适用于全体成长型企业的通用版，该计划也只是Oracle进军中小企业策略中的一部分和一个阶段；Oracle现在所推出的套件还将通过联想的渠道去销售，“也不排除寻找更多合作伙伴的可能”。
在宣布进入IT服务业务时，联想为自己设定的目标是，IT服务业务三年后将占其总营业额的10%左右。但在2002财年，IT服务的收入仅占联想集团的1%。反思之后，2004年联想全线回归，砍掉所有非主流业务。该年7月28日，联想以股权置换的方式作价3亿元人民币，将包括联想汉普在内的IT服务业务彻底出售给亚信科技。至此，曾经雄心勃勃的“鲲鹏计划”也终告折翼。