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一、背景及对所投资公司管控现状
根据常州市政府印发《常州市属国资国企改革和发展三年行动计划（2018-2020年）》文件精神，要求国有企业利用资本运作优势和资源，开展战略投资和上下游产业链的兼并重组，推动专业化整合，完成对二级及以下企业开展同质化经营合并，使资源更集中、主业更突出、管理更科学。同时要求完成四级企业管理层级压缩，将投资决策权向二级以上企业集中。在此背景下，常州R集团作为二级企业就应进一步优化对所投资子公司的管控模式，利用集团资源集中优势发挥协同效应，综合协调各业务子公司资源配置与控制，为整个集团转型发展提供支撑。
常州R集团是一家成立于上世纪80年代以经营煤气、液化气供应为主的的中型国有企业。自2003年与港资合资成立经营管道天然气、LNG、CNG的子公司后，集团公司本部的主业已基本剥离，现职能结构已经由传统制造转变为以资产经营为主的管理型企业集团。依托于天然气业务及其他子公司板块经营业务的发展，公司效益良好，各年均能实现了国有资产保值增值的目标。
对中外合资共同参股子公司主要依据合资协议及公司章程进行管理，一方面充分行使股東应有的权利，对子公司重大经营决策把控;其二，对子公司派出我方高层管理人员实际参与经营，并负责对集团公司及时汇报子公司阶段性经营情况;第三，依据行业法规对子公司的安全及客户服务方面开展定期督查与评价，实施专项管控。
对全资子公司及投资公司管理总体思路是在不影响投资公司日常运营的同时，利用集团公司的各类资源为其发展提供支持，主要监管途径是信息上报与督察审计相结合。一方面，定期整理对所投资渍子公司需定期上报的材料清单，形成常态化管理机制，通过对主要经营数据，编制所投资子公司经营情况分析报告。
另一方面，通过定期下基层督查调研，了解所投资子公司发展现状、发展难题和运营风险，共同商讨对策。具体开展企业经营情况的内审，涉及财务预算执行情况（合并范围）及母公司经营绩效情况、多维度营销、创新发展、项目建设、代管资产增加、减少、报废及管理情况等，提出加强财务预算管理的整改意见，并督促整改。
二、现有管控模式存在的问题
集团公司行政管理性质过重。具体管控中，常州R集团本部定位不明确，存在较为严重的行政化倾向，更多承担的是上传下达，不问业务、只管行政的作用，缺乏真正价值贡献和实质性影响力，未能正确行使集团职能和发挥集团作用，这结果是集团本部自身的业务异化及专业人才缺乏所导致的，即基本停留在财务型管控层面，除了制订主要的经营业绩指标，并没有有效的过程管理机制。
监督约束机制不完善。部分子公司缺乏外部董、监事的制约和监督，会对于所投资子公司经营情况的了解产生影响，存在信息不对称的情况，对于子公司的监督效果有限。
集团企业文化管理存在欠缺。目前部分子公司分别制定了各自企业文化手册，但由于各企业间业务范围及管理方式的差异，导致整个集团未能形成统一认识，在企业文化层面的管理效果并不明显，没有形成统一的核心价值理念，发展愿景和使命尚且停留在数据指标上。
三、管控模式优化措施
集团战略的重新调整。作为40余年的国有企业，集团本部承担的原有业务板块已经剥离，现有发展及产业布局已经不能适应新时代国企转型发展的要求，因此，常州R集团应结合自身经营特点，理性分析优劣势，在新的时代背景下将公司的发展目标可以赋予其新的定义：以资本运营为基础，整合公用事业板块资源，打造成为最优质的公用事业投资、建设、运营一体化企业。基于战略的重新定位，集团公司应将新的发展战略进行宣贯和动员，要求所投资子公司能够快速适应新的战略。
集团本部功能的重新定位。R集团作为常州市属的国有企业集团，在企业所处的外部环境中获取信息方面，相对于子公司具备更大的优势，作为以公用事业为主的国有企业，对于城市发展中的任务与机遇，集团公司可以更快、更全地获取相关信息，有利于根据外部环境的变化制定和及时调整集团长期的战略目标。集团本部应定位于战略决策中枢，及时向所投资公司传递信息，服务并指导其根据所处行业的实际情况制定相应市场竞争策略。
明确对所投资公司的管控事项和层次。（1）对重大事项的管控。对所投资子公司的行业发展和竞争战略进行审核，确保不偏离整个集团的总体战略;对所投资子公司重大产权变动事项，如重大对外投融资、对外担保等进行审批，确保国有资产不得流失;建立重大事项请示审批制度;（2）严格对委派人员的管理与考核。集团委派到子公司的人员必须坚持重大事项报告制度、请示审批制度、述职制度、考核制度，确保委派人员能站在集团角度审视子公司的发展，履行自身职责;（3）对日常事务的监管及服务。建立经营情况定期汇报机制，及时掌握子公司阶段经营情况，并在子公司经营活动遇到困难时，给予指导与协调。
加强文化管控。由于常州R集团各投资板块业务分属领域不同，子公司对集团以及子公司之间未能在核心文化和总体发展理念上形成一致，会引发利益不一致带来的冲突。打造共同的文化价值观能够提升集团及子公司的向心力，既要建立统一的集团形象，又要吸收与兼蓄子公司自身特色，汇合形成具有集团特色的企业核心价值观，还可以定期开展跨企业的文化交流活动，增进各子公司的文化融合。
四、结语
加强对所投资子公司的管控是常州R集团转型升级的根本保障，优化管控对于集团实现国有资产保值增值目标具有重要的推动作用。本文通过对常州R集团的管控现状以及存在的不足入手，提出了对所投资子公司管控需要优化的几个方面，在完善子公司治理结构的同时，还须对集团本部的管控职能进行明确定位，既要利用外部监督，又要结合子公司业务特性及管理实际，发挥集团本部的决策中枢作用。同时建立统一集团形象，建立支撑公司发展目标的文化管控也十分必要。总之，常州R集团本部需要重点做好核心管控，适度的分权和集权，一方面要针对不同的业务模式指导子公司采取不同的管控模式，另一方面要根据不同的内外部环境随时调整适合自身发展的管控模式。以上论述对于类似于常州R集团的国有企业在母子公司管控的优化具有一定的指导意义，也能促进国有企业更好发挥投资运营对国民经济的贡献作用。（作者单位：常州燃气热力集团有限公司）
根据常州市政府印发《常州市属国资国企改革和发展三年行动计划（2018-2020年）》文件精神，要求国有企业利用资本运作优势和资源，开展战略投资和上下游产业链的兼并重组，推动专业化整合，完成对二级及以下企业开展同质化经营合并，使资源更集中、主业更突出、管理更科学。同时要求完成四级企业管理层级压缩，将投资决策权向二级以上企业集中。在此背景下，常州R集团作为二级企业就应进一步优化对所投资子公司的管控模式，利用集团资源集中优势发挥协同效应，综合协调各业务子公司资源配置与控制，为整个集团转型发展提供支撑。
常州R集团是一家成立于上世纪80年代以经营煤气、液化气供应为主的的中型国有企业。自2003年与港资合资成立经营管道天然气、LNG、CNG的子公司后，集团公司本部的主业已基本剥离，现职能结构已经由传统制造转变为以资产经营为主的管理型企业集团。依托于天然气业务及其他子公司板块经营业务的发展，公司效益良好，各年均能实现了国有资产保值增值的目标。
对中外合资共同参股子公司主要依据合资协议及公司章程进行管理，一方面充分行使股東应有的权利，对子公司重大经营决策把控;其二，对子公司派出我方高层管理人员实际参与经营，并负责对集团公司及时汇报子公司阶段性经营情况;第三，依据行业法规对子公司的安全及客户服务方面开展定期督查与评价，实施专项管控。
对全资子公司及投资公司管理总体思路是在不影响投资公司日常运营的同时，利用集团公司的各类资源为其发展提供支持，主要监管途径是信息上报与督察审计相结合。一方面，定期整理对所投资渍子公司需定期上报的材料清单，形成常态化管理机制，通过对主要经营数据，编制所投资子公司经营情况分析报告。
另一方面，通过定期下基层督查调研，了解所投资子公司发展现状、发展难题和运营风险，共同商讨对策。具体开展企业经营情况的内审，涉及财务预算执行情况（合并范围）及母公司经营绩效情况、多维度营销、创新发展、项目建设、代管资产增加、减少、报废及管理情况等，提出加强财务预算管理的整改意见，并督促整改。
二、现有管控模式存在的问题
集团公司行政管理性质过重。具体管控中，常州R集团本部定位不明确，存在较为严重的行政化倾向，更多承担的是上传下达，不问业务、只管行政的作用，缺乏真正价值贡献和实质性影响力，未能正确行使集团职能和发挥集团作用，这结果是集团本部自身的业务异化及专业人才缺乏所导致的，即基本停留在财务型管控层面，除了制订主要的经营业绩指标，并没有有效的过程管理机制。
监督约束机制不完善。部分子公司缺乏外部董、监事的制约和监督，会对于所投资子公司经营情况的了解产生影响，存在信息不对称的情况，对于子公司的监督效果有限。
集团企业文化管理存在欠缺。目前部分子公司分别制定了各自企业文化手册，但由于各企业间业务范围及管理方式的差异，导致整个集团未能形成统一认识，在企业文化层面的管理效果并不明显，没有形成统一的核心价值理念，发展愿景和使命尚且停留在数据指标上。
三、管控模式优化措施
集团战略的重新调整。作为40余年的国有企业，集团本部承担的原有业务板块已经剥离，现有发展及产业布局已经不能适应新时代国企转型发展的要求，因此，常州R集团应结合自身经营特点，理性分析优劣势，在新的时代背景下将公司的发展目标可以赋予其新的定义：以资本运营为基础，整合公用事业板块资源，打造成为最优质的公用事业投资、建设、运营一体化企业。基于战略的重新定位，集团公司应将新的发展战略进行宣贯和动员，要求所投资子公司能够快速适应新的战略。
集团本部功能的重新定位。R集团作为常州市属的国有企业集团，在企业所处的外部环境中获取信息方面，相对于子公司具备更大的优势，作为以公用事业为主的国有企业，对于城市发展中的任务与机遇，集团公司可以更快、更全地获取相关信息，有利于根据外部环境的变化制定和及时调整集团长期的战略目标。集团本部应定位于战略决策中枢，及时向所投资公司传递信息，服务并指导其根据所处行业的实际情况制定相应市场竞争策略。
明确对所投资公司的管控事项和层次。（1）对重大事项的管控。对所投资子公司的行业发展和竞争战略进行审核，确保不偏离整个集团的总体战略;对所投资子公司重大产权变动事项，如重大对外投融资、对外担保等进行审批，确保国有资产不得流失;建立重大事项请示审批制度;（2）严格对委派人员的管理与考核。集团委派到子公司的人员必须坚持重大事项报告制度、请示审批制度、述职制度、考核制度，确保委派人员能站在集团角度审视子公司的发展，履行自身职责;（3）对日常事务的监管及服务。建立经营情况定期汇报机制，及时掌握子公司阶段经营情况，并在子公司经营活动遇到困难时，给予指导与协调。
加强文化管控。由于常州R集团各投资板块业务分属领域不同，子公司对集团以及子公司之间未能在核心文化和总体发展理念上形成一致，会引发利益不一致带来的冲突。打造共同的文化价值观能够提升集团及子公司的向心力，既要建立统一的集团形象，又要吸收与兼蓄子公司自身特色，汇合形成具有集团特色的企业核心价值观，还可以定期开展跨企业的文化交流活动，增进各子公司的文化融合。
四、结语
加强对所投资子公司的管控是常州R集团转型升级的根本保障，优化管控对于集团实现国有资产保值增值目标具有重要的推动作用。本文通过对常州R集团的管控现状以及存在的不足入手，提出了对所投资子公司管控需要优化的几个方面，在完善子公司治理结构的同时，还须对集团本部的管控职能进行明确定位，既要利用外部监督，又要结合子公司业务特性及管理实际，发挥集团本部的决策中枢作用。同时建立统一集团形象，建立支撑公司发展目标的文化管控也十分必要。总之，常州R集团本部需要重点做好核心管控，适度的分权和集权，一方面要针对不同的业务模式指导子公司采取不同的管控模式，另一方面要根据不同的内外部环境随时调整适合自身发展的管控模式。以上论述对于类似于常州R集团的国有企业在母子公司管控的优化具有一定的指导意义，也能促进国有企业更好发挥投资运营对国民经济的贡献作用。（作者单位：常州燃气热力集团有限公司）