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一个成功企业的各个阶层，为了实现企业的可持续发展，势必对员工进行各种形式的培训。激烈的市场竞争，迅猛的管理变革，提高生产率水平的要求，都促使企业管理者必须不断地增加培训投资，也就是人力资源的投资。应该说培训是企业一个昂贵的投资，没有效果的培训是在无端地耗费企业的成本，如何让培训卓有成效是每个企业都面临的问题。
随着各行各业所面临的竞争不断加剧，企业更迫切需要提升核心竞争能力以加强企业在行业中的竞争地位，许多企业提出业务重组、流程再造、组织调整等要求，企业内部员工面对新的机遇与挑战，员工对培训、学习的兴趣日益高涨。而且企业的高层相信对员工进行有效培训将取得可观的回报。现在培训不仅仅能够提高员工的能力素质，还对企业发展起到战略推进的作用。通过培训能在企业内部推动变革，战略推进与发展，组织融合；还能推广企业的品牌。
培训——几家欢乐几家愁
对于培训，在企业中真是几分欢乐几分忧，培训的好处是不言而喻的，不然企业不会这么重视培训，但现状却是不容乐观，企业把培训视为投资， 由于培训效果不好，从而使得这种培训“亏本”了，难怪有人说培训成了“赔了夫人，又折兵”。究其本质——是因为缺乏有效的培训体系。
定位不清 观念不正确，培训成了临时抱佛脚，领导重视得多，参与得少；没有与企业的长期发展战略相联系；缺乏培训的总体战略思路； “流行什么培训什么；”
责任不明 培训是人力资源部的事，高层与直线经理缺乏支持；鼓吹培训是福利，忽视员工参加培训的义务；
需求不准 没有科学的培训需求分析；培训项目设置不合理；结果要么重视高层，要么重视基层；
环境不好 误解培训是万能的；不注重塑造一种有利于培训的氛围；轻视培训与其他人力资源措施的连接；没有施展的空间，造成培训的人才难以得到能力发挥而流失；
资源不齐 缺乏对培训进行有效的资源支持；没有培训时间保证；缺乏培训资金支持；很少培训专业人员的投入；
实施不实 培训教师选择不慎重或没有依据培训内容而定；培训方法选择不当；缺乏培训过程中的有效沟通；甚至有些培训成了走过场，过分追求课程效果，根本忘记了培训的目的是什么；
转化不力在培训前期花费的时间多；而没有进行培训的有效评估；缺乏培训有效转化的过程跟踪、监督和测试；
体系——改善培训的利器
培训不仅仅是弥补员工现实阶段的知识、技能与能力的不足，也培训员工未来生涯发展所需的知识、技能与能力，即培训包含两方面的内容一一满足现实工作需要和支持员工未来符合组织需要的发展。这也是现代人力资源管理与传统人力资源管理的最大区别。因此企业要改进培训，需要建立一个完整的体系。
培训前确定目的
企业做员工培训，首先要明确培训的目的是什么?通过培训要解决哪些问题?培训过后能起到一个怎样的目标效果?必须要搞清楚的是因为员工积极性不足而要做以员工的心态调整为主的培训，还是因员工的岗位技术不熟练而选择做岗位的技能培训?或是企业文化和发展战略相关的培训?企业必须结合当前公司存在的实际问题，对培训的目的进行一个明确的定位。
在明确了培训目的的同时，还要对员工的培训需求进行细分，因为不同的部门、不同的岗位(包括同一部门不同的岗位)，其面临的问题是不一样的，对培训的需求也是不同的，他们的兴趣点有着巨大的差别。所以在决定培训时，一定要对其培训需求进行充分的调研和了解，根据其培训的需求安排相对应的课程。
培训中加强互动、实战
在企业培训过程，培训师除了要一直抓住学员的注意力灌输知识外，还必须加强培训者与学员之间的互动。一些经验丰富的培训师不但能成为大家关注的中心，并且通过互动的方式让学员更好的理解学习的内容。某培训师在给学员讲授如何巧妙地让下属处理自己所提出的麻烦问题的管理技巧后，先是让学员就自己所遇到的问题自己提问，让学员了解如何灵活的应用这一技巧解决问题。经过几番“测试”后，学员感觉这个技巧的确非常实用，此时培训师为了加强记忆并让大家掌握，马上虚拟几个类似问题请学员回答，在所有学员思考并回答这些问题时，加深了学员对该问题的理解和记忆。
实战演练是达到培训效果的重要方式之一。在一次企业的销售人员培训中，当培训师讲授了客户沟通技巧后，将所有的学员分成若干组，每个小组三人，分别是代号A、B、c，先由A扮演客户，想办法刁难“销售人员”，B扮演销售人员，必须尽力说服“客户“，c作为旁观者最后对A、B作出评价和建议；再下一轮换角色，B当客户，c当销售人员，A作为旁观者……三轮后每个小组成员都扮演了客户、销售人员、旁观者的角色，从不同的角度去体验和思考了如何去说服客户，如何体会客户的心态，如何用最客观的方式(旁观者)找到最好的沟通方法等，该培训对学员极其具有启发意义，收到非常明显的效果，培训后该公司的销售业绩较前一个月提升
通过讦估可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训。通过评估往往能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据。而且通过对成功的培训做出的肯定性评价，也往往能提高受训者对培训活动的兴趣，激发他们参加培训活动的积极性和创造性。通过评估可以检查出培训的费用效益。评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置。目前国内外运用得最为广泛的培训评估方法是美国学者柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型，柯克帕特里克从评估的深度和难度将培训效果分为4个递进的层次——反应层、学习层、行为层、效果层。
反应层 反应层评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对培训科目、教师、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟的时间。如果设计适当的话，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。
学习层 学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法，而对一些技术工作，例如工厂里面的车工、钳工等，则可以通过操作考核来评估他们技术的提高程度。
行为层 行为层的评估指受训人员培训后在实际岗位工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。这往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事、下属或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这通常需要借助于一系列的评估表。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系，以便不断获得员工的行为信息。培训的目的，就是要改变员工工作中的不正确操作或提高他们的工作效果。
效果层 效果层的评估上升到组织的高度，即判断培训是否对企业经营成果具有具体而直接的贡献。这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。例如人力资源开发人员可以分析比较事故率，以及事故率的下降有多大程度归因于培训，从而确定培训对组织整体的贡献。
成效——培训的最终目的
培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造氛围、高层支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。
对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等工作，这是完整的培训体系的重要组成部分。
随着各行各业所面临的竞争不断加剧，企业更迫切需要提升核心竞争能力以加强企业在行业中的竞争地位，许多企业提出业务重组、流程再造、组织调整等要求，企业内部员工面对新的机遇与挑战，员工对培训、学习的兴趣日益高涨。而且企业的高层相信对员工进行有效培训将取得可观的回报。现在培训不仅仅能够提高员工的能力素质，还对企业发展起到战略推进的作用。通过培训能在企业内部推动变革，战略推进与发展，组织融合；还能推广企业的品牌。
培训——几家欢乐几家愁
对于培训，在企业中真是几分欢乐几分忧，培训的好处是不言而喻的，不然企业不会这么重视培训，但现状却是不容乐观，企业把培训视为投资， 由于培训效果不好，从而使得这种培训“亏本”了，难怪有人说培训成了“赔了夫人，又折兵”。究其本质——是因为缺乏有效的培训体系。
定位不清 观念不正确，培训成了临时抱佛脚，领导重视得多，参与得少；没有与企业的长期发展战略相联系；缺乏培训的总体战略思路； “流行什么培训什么；”
责任不明 培训是人力资源部的事，高层与直线经理缺乏支持；鼓吹培训是福利，忽视员工参加培训的义务；
需求不准 没有科学的培训需求分析；培训项目设置不合理；结果要么重视高层，要么重视基层；
环境不好 误解培训是万能的；不注重塑造一种有利于培训的氛围；轻视培训与其他人力资源措施的连接；没有施展的空间，造成培训的人才难以得到能力发挥而流失；
资源不齐 缺乏对培训进行有效的资源支持；没有培训时间保证；缺乏培训资金支持；很少培训专业人员的投入；
实施不实 培训教师选择不慎重或没有依据培训内容而定；培训方法选择不当；缺乏培训过程中的有效沟通；甚至有些培训成了走过场，过分追求课程效果，根本忘记了培训的目的是什么；
转化不力在培训前期花费的时间多；而没有进行培训的有效评估；缺乏培训有效转化的过程跟踪、监督和测试；
体系——改善培训的利器
培训不仅仅是弥补员工现实阶段的知识、技能与能力的不足，也培训员工未来生涯发展所需的知识、技能与能力，即培训包含两方面的内容一一满足现实工作需要和支持员工未来符合组织需要的发展。这也是现代人力资源管理与传统人力资源管理的最大区别。因此企业要改进培训，需要建立一个完整的体系。
培训前确定目的
企业做员工培训，首先要明确培训的目的是什么?通过培训要解决哪些问题?培训过后能起到一个怎样的目标效果?必须要搞清楚的是因为员工积极性不足而要做以员工的心态调整为主的培训，还是因员工的岗位技术不熟练而选择做岗位的技能培训?或是企业文化和发展战略相关的培训?企业必须结合当前公司存在的实际问题，对培训的目的进行一个明确的定位。
在明确了培训目的的同时，还要对员工的培训需求进行细分，因为不同的部门、不同的岗位(包括同一部门不同的岗位)，其面临的问题是不一样的，对培训的需求也是不同的，他们的兴趣点有着巨大的差别。所以在决定培训时，一定要对其培训需求进行充分的调研和了解，根据其培训的需求安排相对应的课程。
培训中加强互动、实战
在企业培训过程，培训师除了要一直抓住学员的注意力灌输知识外，还必须加强培训者与学员之间的互动。一些经验丰富的培训师不但能成为大家关注的中心，并且通过互动的方式让学员更好的理解学习的内容。某培训师在给学员讲授如何巧妙地让下属处理自己所提出的麻烦问题的管理技巧后，先是让学员就自己所遇到的问题自己提问，让学员了解如何灵活的应用这一技巧解决问题。经过几番“测试”后，学员感觉这个技巧的确非常实用，此时培训师为了加强记忆并让大家掌握，马上虚拟几个类似问题请学员回答，在所有学员思考并回答这些问题时，加深了学员对该问题的理解和记忆。
实战演练是达到培训效果的重要方式之一。在一次企业的销售人员培训中，当培训师讲授了客户沟通技巧后，将所有的学员分成若干组，每个小组三人，分别是代号A、B、c，先由A扮演客户，想办法刁难“销售人员”，B扮演销售人员，必须尽力说服“客户“，c作为旁观者最后对A、B作出评价和建议；再下一轮换角色，B当客户，c当销售人员，A作为旁观者……三轮后每个小组成员都扮演了客户、销售人员、旁观者的角色，从不同的角度去体验和思考了如何去说服客户，如何体会客户的心态，如何用最客观的方式(旁观者)找到最好的沟通方法等，该培训对学员极其具有启发意义，收到非常明显的效果，培训后该公司的销售业绩较前一个月提升
通过讦估可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训。通过评估往往能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据。而且通过对成功的培训做出的肯定性评价，也往往能提高受训者对培训活动的兴趣，激发他们参加培训活动的积极性和创造性。通过评估可以检查出培训的费用效益。评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置。目前国内外运用得最为广泛的培训评估方法是美国学者柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型，柯克帕特里克从评估的深度和难度将培训效果分为4个递进的层次——反应层、学习层、行为层、效果层。
反应层 反应层评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对培训科目、教师、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟的时间。如果设计适当的话，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。
学习层 学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法，而对一些技术工作，例如工厂里面的车工、钳工等，则可以通过操作考核来评估他们技术的提高程度。
行为层 行为层的评估指受训人员培训后在实际岗位工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。这往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事、下属或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这通常需要借助于一系列的评估表。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系，以便不断获得员工的行为信息。培训的目的，就是要改变员工工作中的不正确操作或提高他们的工作效果。
效果层 效果层的评估上升到组织的高度，即判断培训是否对企业经营成果具有具体而直接的贡献。这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。例如人力资源开发人员可以分析比较事故率，以及事故率的下降有多大程度归因于培训，从而确定培训对组织整体的贡献。
成效——培训的最终目的
培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造氛围、高层支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。
对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等工作，这是完整的培训体系的重要组成部分。