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小崔是天津某生产混凝土和石材大型切割设备厂的一个项目型销售人员，最近了解到北京某大型建筑承包商承接了一项高速公路改扩建工程，需要用到大型的切割设备。得到这个消息后小崔与该承包公司的采购部李经理取得了联系并立刻动身赶往北京。
见面后李经理说公司目前正处于供应商调查、初选阶段，有几个厂子已经开始与我们接洽，你也可以把你们公司的一些资料报过来。小崔试探性地问李经理目前有几家厂家参加竞争，李经理提了一个上海企业的名字。这是一家著名的瑞士工程机械设备制造商，无论是技术水平还是生产规模在这个行业里都是响当当的，当然价格也是响当当的。因此小崔并没有太大的担心，毕竟中國还是初级阶段，如果产品性能满足要求，客户通常还是把价格放在第一位的。
在随后与李经理的交谈中，小崔进一步了解到，由于高速公路要在明年年底通车，时间紧，作业面的工程量大，所以初步考虑功率在5000瓦以上的大型切割设备，采购数量约10台左右。
在了解了客户采购进度、预算等情况后，小崔与李经理约好下周见面的时间，便匆匆赶回天津工厂，并立刻向负责项目型销售的副总作了汇报，随后又与生产部门和技术部门作了初步的沟通。生产部门承诺：在客户规定的时间内生产10台，就是20台问题也不大；但技术部门却认为：工厂从没有生产过5000瓦以上的设备，技术上没有把握，就是研发也是需要时间的。
时间过得很快，几个月过去了，这天李经理通知小崔去取投标书，但小崔发现在标书的技术部分明确要求：供应商应具备生产5000瓦以上设备的能力和正在实际使用的案例。李经理解释到：这是公司施工技术部门的要求。招标投标的结果很快揭晓了，虽然小崔的报价要低于瑞士公司，但因无法满足客户的技术要求，最终落选了。
案例中的小崔，在为这个项目做了大量的人力和物力的投入后才发现，其实从开始就注定了这是一场难于取胜的战争——小崔选错了他的潜在客户，而且是四个月后才发现的。
这就是大客户营销的风险，因为项目型销售是一项只有冠军没有亚军的比赛，对大客户营销来说，更是如此。失败者不但丢了订单，项目型销售人员大量时间被消耗；公司的项目型销售投入没有任何回报；同时也失去在其他项目上成功的机会。其实丢了大单的亚军要比第三名死的更难看，因为你的投资没有任何回报（同样是失败，第三名可能投入的还少一些）。
项目型销售人员必须明白：不是所有项目型销售都有机会，你不可能因为在争取潜在大客户的生意过程中，还没有正式签订项目型销售合同前而向客户收钱，因此从一开始就慎重地确定潜在客户的资格很有必要，因为大客户的项目型销售活动成本通常是很高的。
所以在正式的项目型销售活动前，我们首先需要制定评估标准，以便对客户进行筛选。这会使你有足够的勇气在第一时间放弃看来有利可图但其实成功的希望很小的大订单上，从而避免那种“爬到梯子的顶端才发现梯子靠错了墙”的错误的发生，降低项目型销售成本，提高大客户营销的成功率。
如何发现真正的潜在大客户
确定潜在客户的资格实际上是一个“平衡风险与机会的过程”，那么如何对手头的客户进行评估呢？如何发现真正的潜在大客户呢？
首先你需要问自己四个问题。
第一：是不是机会？
市场中充斥着众多的项目型销售信息，但很显然这些信息并不都是项目型销售机会，如果对这些信息全部进行跟进的话，必然会造成公司资源的浪费，并错失真正的项目型销售机会。因此必须对项目型销售信息进行全面的评估，其目的就是确定真正的项目型销售机会，选择跟进的目标。
比如，现在有些专业信息公司，能提供大量详细的在建和拟建工程信息，包括：工程类别、建筑成本、工程时间表和发展商、项目经理、建筑师联系方式等等，信息量很大且每天更新。这当然为大客户营销人员节约了跑街的时间，也拓宽了项目信息的来源渠道。但最终你发现，其实只有10%～20%的项目信息是对你有用的，如果你不做事先的初步过滤，你的效率就真的只有10%～20%了。
第二：是不是能赢？
通过分析，明确了项目型销售机会的存在，企业也基本明确了客户的需求，以此来评估企业手中的资源和所能提供给客户的产品、技术方案和服务是否能满足客户的需求？如果无法满足则机会不是真正的机会。
比如，以上大客户营销案例中，客户需要功率在5000瓦以上的大型切割设备，但工厂从没有生产过5000瓦以上的设备，技术上也没有把握，也就是你的产品技术无法满足客户的需求。如果产品性能指标与客户的需求相差不大，也许可以通过某种手段来影响客户的采购标准，但如果相差过大，如同以上大客户营销案例，必须考虑放弃或降低投入了。
第三：是不是存在竞争？
能够满足客户的需求还仅仅是可以参与竞争的基础，能否真正在竞争中获胜，还需要对更多条件进行评估，如与客户关系的紧密程度；竞争对手与客户关系的紧密程度；产品、技术方案和服务的差异；价格竞争力等。
尽管项目型销售的风险总是存在，但如果赢的可能性很小，那么对是否值得投入，以及投入多少都需要进行仔细研究。举个营销例子：如果你与正在竞争的对手在品牌、产品、服务、客户关系上都不分上下，同时产品也很类似和同质化，但竞争对手有较大的成本优势，比你低20%-30%。碰到如此对手你获胜的希望真的很渺茫。
第四：是不是值得赢？
企业投入大量资源赢得的订单，却发现得不偿失，比如资金被占用，利润很少，还带来了资金的风险。当然值不值得赢也不完全以利润来衡量，如：客户是你的长期战略伙伴，或者这是一桩不挣钱但却可以打开市场知名度的生意，也未尝不可。
其次就是要确定用来评估客户风险的几个因素。
*客户的规模和预算：企业的规模和用于指定产品和服务的预算，简单地说是客户准备花多少钱。糟糕的情况其实是客户买不起你的产品，所以根本不是你的机会。 *客户的资金状况和信誉：在中国这是尤其要考虑的因素，有些客户在一开始就会明确地告诉你，可能要一年后才付货款，即使你非常相信客户的信誉，你还是不得不考虑你的现金流能否支撑这单生意。如果客户的信誉有问题，那100%不是你的潜在客户。
*产品、技术和服务能否满足客户的需求：如果公司的产品、技术和服务的水平与客户需求差距不大，你还可以以专家的身份和顾问项目型銷售的方式来影响客户的采购标准，缩小之间的差距。但如果差距太大，放弃恐怕是明智的选择。
*与客户关系紧密程度：这点大家容易理解，老客户就比新客户的风险要小的多。
*竞争对手的优势和劣势（产品、价格、服务）：竞争恐怕是商业活动中无法回避的现象，分析与竞争对手之间在产品、价格、服务方面的优势和劣势，有助于了解本企业在这个项目中的成功把握有多大。不同的项目，双方的优势和劣势都是在不断的变化之中。
*进入的时机：一般来说大客户营销，进入得愈早，可以与其建立关系，影响客户的采购标准，成功的概率就愈大。
*能否带来其他商机：这是个打市场赢得知名度的订单，就是竞争再激烈、风险再大也要上，如：这是个奥运会的项目。
以上指标企业可以根据自身的实际情况进行选择，也可以选择适合本企业的其他风险的因素。但最终要将以上的风险因素完成从定性到定量的转化，以客户风险评估表来具体体现，用评估表对客户进行筛选。
*评估表的使用：评估表满分20分，你可以确定一个潜在客户及格线如：12分（分数愈高风险愈低）；为使你的分析更准确，也可以对某项你认为很重要的指标加大权重，如：客户的资金状况和信誉对你筛选客户是特别重要的因素，就加大这项的分数；或者确定1～2个关键影响指标，如果该项分数是0分的话，就将该客户放弃（一票否决制）。
*客户没有通过：放弃（虽然很痛苦但因为有了客户风险评估表，也许会使你变得理智些）或减低接触级别（有时侯你不能确定是否要真正放弃时，减少你的项目型销售投入也许是最好的方法）。
*客户通过评估：以成交时间和项目型销售风险再对客户分类。
最后按成交时间和项目型销售风险（项目型销售机会）对客户进行分类。
如：A类客户的项目型销售风险低、成交机会大且预计会在短时间内成交，应当是大客户营销人员重点跟踪的对象，其次才是B类、C类、D类客户。对客户进行ABCD类优先排序，可分清主次，合理调配资源，将资源和时间投入到A级客户上，从而有效地提高大客户营销的成功率。
最后还要强调的是，世事难料，情况都是在不停地变化，即使是坚决放弃的客户也可以保持最低限度的接触，打个电话，再说买卖不成情谊在，没准还有下次机会呢。客户的预计成交时间也可能在不断的变化之中，但大部分的情况是项目被推迟了，所以你的A类客户会变成C类客户，大客户营销人员必须及时地调整重点。
随后的四个月内，小崔放弃了其他客户，集中精力在另外一个400万的订单上。为节省北京和天津来回路途上的时间，小崔干脆在客户公司附近找了家旅馆住了下来，隔三差五地往李经理处跑，当然请客吃饭是经常的，其间小崔还设法请李经理和建筑公司领导专门去天津的工厂参观。这一来一去小崔和李经理就成了无话不谈的朋友，但就是在订单问题上李经理没有明确的表态，但承诺一定会给他参加招标投标的机会。
但是一个400万的订单对小崔和所在的公司真是太重要了，岂能轻易放弃，再说自己企业的技术水平和专业程度虽然不如那家瑞士公司，但在国内也是名列前茅的。小崔决定继续跟进决不放弃，也许可以通过某种手段改变客户的采购标准，以前也不是没有成功的大客户营销案例，李经理的话也没说死，再说情况还在不断地变化着，谁会知道四个月后客户的想法会不会改变呢？
见面后李经理说公司目前正处于供应商调查、初选阶段，有几个厂子已经开始与我们接洽，你也可以把你们公司的一些资料报过来。小崔试探性地问李经理目前有几家厂家参加竞争，李经理提了一个上海企业的名字。这是一家著名的瑞士工程机械设备制造商，无论是技术水平还是生产规模在这个行业里都是响当当的，当然价格也是响当当的。因此小崔并没有太大的担心，毕竟中國还是初级阶段，如果产品性能满足要求，客户通常还是把价格放在第一位的。
在随后与李经理的交谈中，小崔进一步了解到，由于高速公路要在明年年底通车，时间紧，作业面的工程量大，所以初步考虑功率在5000瓦以上的大型切割设备，采购数量约10台左右。
在了解了客户采购进度、预算等情况后，小崔与李经理约好下周见面的时间，便匆匆赶回天津工厂，并立刻向负责项目型销售的副总作了汇报，随后又与生产部门和技术部门作了初步的沟通。生产部门承诺：在客户规定的时间内生产10台，就是20台问题也不大；但技术部门却认为：工厂从没有生产过5000瓦以上的设备，技术上没有把握，就是研发也是需要时间的。
时间过得很快，几个月过去了，这天李经理通知小崔去取投标书，但小崔发现在标书的技术部分明确要求：供应商应具备生产5000瓦以上设备的能力和正在实际使用的案例。李经理解释到：这是公司施工技术部门的要求。招标投标的结果很快揭晓了，虽然小崔的报价要低于瑞士公司，但因无法满足客户的技术要求，最终落选了。
案例中的小崔，在为这个项目做了大量的人力和物力的投入后才发现，其实从开始就注定了这是一场难于取胜的战争——小崔选错了他的潜在客户，而且是四个月后才发现的。
这就是大客户营销的风险，因为项目型销售是一项只有冠军没有亚军的比赛，对大客户营销来说，更是如此。失败者不但丢了订单，项目型销售人员大量时间被消耗；公司的项目型销售投入没有任何回报；同时也失去在其他项目上成功的机会。其实丢了大单的亚军要比第三名死的更难看，因为你的投资没有任何回报（同样是失败，第三名可能投入的还少一些）。
项目型销售人员必须明白：不是所有项目型销售都有机会，你不可能因为在争取潜在大客户的生意过程中，还没有正式签订项目型销售合同前而向客户收钱，因此从一开始就慎重地确定潜在客户的资格很有必要，因为大客户的项目型销售活动成本通常是很高的。
所以在正式的项目型销售活动前，我们首先需要制定评估标准，以便对客户进行筛选。这会使你有足够的勇气在第一时间放弃看来有利可图但其实成功的希望很小的大订单上，从而避免那种“爬到梯子的顶端才发现梯子靠错了墙”的错误的发生，降低项目型销售成本，提高大客户营销的成功率。
如何发现真正的潜在大客户
确定潜在客户的资格实际上是一个“平衡风险与机会的过程”，那么如何对手头的客户进行评估呢？如何发现真正的潜在大客户呢？
首先你需要问自己四个问题。
第一：是不是机会？
市场中充斥着众多的项目型销售信息，但很显然这些信息并不都是项目型销售机会，如果对这些信息全部进行跟进的话，必然会造成公司资源的浪费，并错失真正的项目型销售机会。因此必须对项目型销售信息进行全面的评估，其目的就是确定真正的项目型销售机会，选择跟进的目标。
比如，现在有些专业信息公司，能提供大量详细的在建和拟建工程信息，包括：工程类别、建筑成本、工程时间表和发展商、项目经理、建筑师联系方式等等，信息量很大且每天更新。这当然为大客户营销人员节约了跑街的时间，也拓宽了项目信息的来源渠道。但最终你发现，其实只有10%～20%的项目信息是对你有用的，如果你不做事先的初步过滤，你的效率就真的只有10%～20%了。
第二：是不是能赢？
通过分析，明确了项目型销售机会的存在，企业也基本明确了客户的需求，以此来评估企业手中的资源和所能提供给客户的产品、技术方案和服务是否能满足客户的需求？如果无法满足则机会不是真正的机会。
比如，以上大客户营销案例中，客户需要功率在5000瓦以上的大型切割设备，但工厂从没有生产过5000瓦以上的设备，技术上也没有把握，也就是你的产品技术无法满足客户的需求。如果产品性能指标与客户的需求相差不大，也许可以通过某种手段来影响客户的采购标准，但如果相差过大，如同以上大客户营销案例，必须考虑放弃或降低投入了。
第三：是不是存在竞争？
能够满足客户的需求还仅仅是可以参与竞争的基础，能否真正在竞争中获胜，还需要对更多条件进行评估，如与客户关系的紧密程度；竞争对手与客户关系的紧密程度；产品、技术方案和服务的差异；价格竞争力等。
尽管项目型销售的风险总是存在，但如果赢的可能性很小，那么对是否值得投入，以及投入多少都需要进行仔细研究。举个营销例子：如果你与正在竞争的对手在品牌、产品、服务、客户关系上都不分上下，同时产品也很类似和同质化，但竞争对手有较大的成本优势，比你低20%-30%。碰到如此对手你获胜的希望真的很渺茫。
第四：是不是值得赢？
企业投入大量资源赢得的订单，却发现得不偿失，比如资金被占用，利润很少，还带来了资金的风险。当然值不值得赢也不完全以利润来衡量，如：客户是你的长期战略伙伴，或者这是一桩不挣钱但却可以打开市场知名度的生意，也未尝不可。
其次就是要确定用来评估客户风险的几个因素。
*客户的规模和预算：企业的规模和用于指定产品和服务的预算，简单地说是客户准备花多少钱。糟糕的情况其实是客户买不起你的产品，所以根本不是你的机会。 *客户的资金状况和信誉：在中国这是尤其要考虑的因素，有些客户在一开始就会明确地告诉你，可能要一年后才付货款，即使你非常相信客户的信誉，你还是不得不考虑你的现金流能否支撑这单生意。如果客户的信誉有问题，那100%不是你的潜在客户。
*产品、技术和服务能否满足客户的需求：如果公司的产品、技术和服务的水平与客户需求差距不大，你还可以以专家的身份和顾问项目型銷售的方式来影响客户的采购标准，缩小之间的差距。但如果差距太大，放弃恐怕是明智的选择。
*与客户关系紧密程度：这点大家容易理解，老客户就比新客户的风险要小的多。
*竞争对手的优势和劣势（产品、价格、服务）：竞争恐怕是商业活动中无法回避的现象，分析与竞争对手之间在产品、价格、服务方面的优势和劣势，有助于了解本企业在这个项目中的成功把握有多大。不同的项目，双方的优势和劣势都是在不断的变化之中。
*进入的时机：一般来说大客户营销，进入得愈早，可以与其建立关系，影响客户的采购标准，成功的概率就愈大。
*能否带来其他商机：这是个打市场赢得知名度的订单，就是竞争再激烈、风险再大也要上，如：这是个奥运会的项目。
以上指标企业可以根据自身的实际情况进行选择，也可以选择适合本企业的其他风险的因素。但最终要将以上的风险因素完成从定性到定量的转化，以客户风险评估表来具体体现，用评估表对客户进行筛选。
*评估表的使用：评估表满分20分，你可以确定一个潜在客户及格线如：12分（分数愈高风险愈低）；为使你的分析更准确，也可以对某项你认为很重要的指标加大权重，如：客户的资金状况和信誉对你筛选客户是特别重要的因素，就加大这项的分数；或者确定1～2个关键影响指标，如果该项分数是0分的话，就将该客户放弃（一票否决制）。
*客户没有通过：放弃（虽然很痛苦但因为有了客户风险评估表，也许会使你变得理智些）或减低接触级别（有时侯你不能确定是否要真正放弃时，减少你的项目型销售投入也许是最好的方法）。
*客户通过评估：以成交时间和项目型销售风险再对客户分类。
最后按成交时间和项目型销售风险（项目型销售机会）对客户进行分类。
如：A类客户的项目型销售风险低、成交机会大且预计会在短时间内成交，应当是大客户营销人员重点跟踪的对象，其次才是B类、C类、D类客户。对客户进行ABCD类优先排序，可分清主次，合理调配资源，将资源和时间投入到A级客户上，从而有效地提高大客户营销的成功率。
最后还要强调的是，世事难料，情况都是在不停地变化，即使是坚决放弃的客户也可以保持最低限度的接触，打个电话，再说买卖不成情谊在，没准还有下次机会呢。客户的预计成交时间也可能在不断的变化之中，但大部分的情况是项目被推迟了，所以你的A类客户会变成C类客户，大客户营销人员必须及时地调整重点。
随后的四个月内，小崔放弃了其他客户，集中精力在另外一个400万的订单上。为节省北京和天津来回路途上的时间，小崔干脆在客户公司附近找了家旅馆住了下来，隔三差五地往李经理处跑，当然请客吃饭是经常的，其间小崔还设法请李经理和建筑公司领导专门去天津的工厂参观。这一来一去小崔和李经理就成了无话不谈的朋友，但就是在订单问题上李经理没有明确的表态，但承诺一定会给他参加招标投标的机会。
但是一个400万的订单对小崔和所在的公司真是太重要了，岂能轻易放弃，再说自己企业的技术水平和专业程度虽然不如那家瑞士公司，但在国内也是名列前茅的。小崔决定继续跟进决不放弃，也许可以通过某种手段改变客户的采购标准，以前也不是没有成功的大客户营销案例，李经理的话也没说死，再说情况还在不断地变化着，谁会知道四个月后客户的想法会不会改变呢？