杰克·韦尔奇曾经说过：“找到合适的整合经理，并购整合就完成了95%。”可见整合经理在并购整合过程中的重要性。然而，并购后的整合工作是有待于定义的工作，并购中的整合经理，作为特殊时期的特殊人才，非常奇缺。什么样的人能够胜任这样的特殊任务？
　　在很多方面，整合经理与其说是一个组织中的管理者，倒不如说更像一个新公司里的创业者。并购伊始，战略计划和财务计划就会出炉，给大家展示一个新的组织对未来的构想，整合经理要通过流程建立组织制度把这些构想变成现实。这个过程中涉及的人的角色以及他们之间的关系，是不太好定义的。每次并购的情况都不一样，整合过程更像是艺术，没有固定的方法可仿效，需要创造和不断创新，但是每次并购整合经理都得完成一些主要工作，这些特殊的工作要求整合经理具备一些特殊的素质。
　　整合经理的必备素质
　　对并购方要有深度和广度的了解。因为被并购方的人员会问整合经理有关并购方内部规则、如何起草报告、哪里去获取相关信息，如何回答客户问题等等大量问题，所以整合经理应该对并购方的内部运作了如指掌，同时还认识许多不同部门的人，和高层有比较好的关系。
　　愿做无名英雄。很多时候，整合经理完成整合后会离开，真正的功劳会归功于在任的管理层。整合经理虽然有相当权力，但不能把自己当成新组织的CEO，这要求整合经理具有良好的心理和职业素养。
　　处变不惊。做一个整合经理，每天生活在变化和某种混乱之中，要调动跨部门、跨区域、跨文化的团队，需要特别的管理能力和气质还需要灵活性，不能过于追求完美。因为整合工作团队汇报机制并不是确立的，很多都是第一次做，以前的工具可能都派不上用场，因此，整合经理不仅需要通过制度上的权力关系激励组员，更需要运用个人的领导能力和沟通能力，让整个整合流程更加有意思和有意义来激励大家为新的组织努力工作。
　　有责任心地独立工作。由于所处位置的特殊，没有人告诉整合经理每天应该干什么，只能独立完成工作，还要保持很强的主动性。
　　拥有情感和文化智慧。如果并购没有涉及人的问题，那么一切好办得多。但是，人恰恰是并购后整合的关键环节，这就要求整合经理拥有高度的“人”方面的智慧，才有可能平衡各部门、各文化、各区域之间的关系。尤其跨国并购，整合经理还充当“文化”大使的角色，帮助各方了解文化之间差异，并协同这些差异，建立相互信任关系。
　　怎样挑选整合经理人
　　并购过程中，并购方CEO或最高管理者应该亲自选择合适的整合经理，现在一般的做法是CEO选择一位中高层经理，让其暂时离开现在的岗位6-12个月，去领导并购的整合工作。由于这种工作特殊，选择适当的人选非常重要，CEO选择整合经理应该注意几点：
　　1.选择合适的人。不能选择级别过于低的管理者，整合过程虽然是一次项目，但比一般项目复杂和重要得多，对素质要求比较高，很重要的一点是整合经理随时都要和被并购企业最高层交流。整合经理应该是当过总经理，自己单独管理过组织，知道什么时候可以自己做决定，什么事需要请示，同时在企业多个部门工作过，能和不同的部门沟通、协调、合作。整合经理应该从企业的内部选拔，因为整合过程要求整合经理详细了解公司，并且和许多部门、关键管理者有良好的个人关系。
　　2.尽早选择，尽早介入。最好让整合经理一开始就参加并购谈判过程，让其了解并购整个过程中的关键因素，清楚哪个客户、哪个关键人才、什么项目能帮助两家企业合并后更好地实现期望价值。这样，整合经理就会开始准备计划向高层建议如何挽留关键人才和主要管理者，保证并购后整合的成功。
　　3.支持整合经理。整合经理如果没有CEO的支持，不管如何努力都不可能成功。CEO首先必须相信整合经理，因为整合经理了解整个整合过程，可能有时提出一些和CEO不同的看法，CEO应该能够接受。还有，CEO要给整合经理充分的权力执行整合过程，允许整合经理随时有权力和自己见面。在CEO不在时，由整合经理主持并购整合会议，这样，整合经理方能有足够的权力执行一些困难的决定。
　　责编/陈梦琴 E-mail/chinamanage@126.com
　　一个整合经理的故事
　　在1998年7月，美国强生公司以37亿美元收购了Depuy公司后，委派Bill Quinn负责并购后整合工作。Quinn先生成为强生史无前例的“整合经理”，他对自己将要扮演的角色还相当迷惑。Depuy是世界一流的整形外科器具生产商，有3000雇员，15套生产设备，产品销售遍及世界。它比强生自己的整形外科器具生产部门要大的多了，而它们就要合并在一起。所以，尽管新组合成的公司向强生集团医疗设备事业部总裁汇报，但是合并后的主要高级管理层都是Depuy公司留下来的。
　　作为强生质量管理学院的总监和公司18年的老员工，Quinn对强生公司的商业运作以及如何去进行提高是相当有把握的，但是这里又需要些什么呢？到底是谁在并购谁呢？在这宗并购里，整合意义何在？而他Quinn如何去发挥作用呢？在很多时候，整合经理面对的第一个挑战就是如何定义自己的角色。Quinn度过了异常忙碌的两个星期。他采访Depuy和强生合并中相关的关键人物，尽可能地阅读一切并购与产业相关的资料，咨询了比较有经验的商业发展专家。他还咨询了数家咨询公司，每一家都对并购整合从自己的角度给出了建议。
　　很快的，他开始清楚自己将要扮演一个什么样的角色了。他想他的工作是指挥这个整合过程的运作。他应该在双方公司都建立一个很有权威很公正的形象。也就是说，他扮演的是顾问的角色，但是这个顾问可以接触到将要接管新组织的最高层执行人员。他成为整合管理委员会成员之一。委员会中有两名Depuy的高层，他们是将要直接管理新公司；还有新公司上级老板强生集团的医疗设备事业部总裁。
　　确实，Quinn总结道，比起获得委员会成员这个身份而言，他更需要接近新公司上层老板的机会，但那并不意味着他直接向强生集团的医疗设备事业部总裁汇报。其实，谁向谁汇报的关系从来都没有正式宣布过。重要的是，公司上下的人都知道，Quinn在任何时候都可以去找医疗设备事业部总裁, 这已经让他们认为他是非常重要的。
　　当整合过程不断深入的时候，Quinn开始想象的角色得以证实。但是他又扮演另外两个角色，他原先是没有预想到的。首先让他惊讶的是他成了人们宣泄情感的“泄气筒”。“每个人面对巨大的压力，”他解释道，“他们都想保证所做的每一件事情都是正确的，因为他们不愿意看到有人受到伤害。很多时候，我就是他们发泄情绪的地方，尤其是有一次，我接了一个四个小时的电话。大多数时候人们都是在冲我发火。开始时，我实在有点接受不了，然后有一天，我想通了，他们并不是冲我发脾气，这样，就简单多了。”
　　第二个让他惊讶的是，能直接接触强生的高层是“双刃剑”。这既给他带来了影响力，又使得人们希望他利用这个影响力向强生的高层和整合委员会提出建议如果他们觉得新公司的方向出了问题。双方公司的一些管理者都不愿意直接向医疗设备事业部总裁和整合委员会提出反对意见。提出异议犹豫的原因是因为这些人将是他们的新领导，但是Quinn所处的位置有利于他提出一些不同的看法，因为他和新公司没有什么既得利益。这样做是需要勇气和耐力的。Quinn说道：“这是做你认为对的事情和做现在看起来比较容易的事情之間的矛盾。比如说有一次，我一共做了三次努力才改变了他们对于一个重要决定的想法。有时，这样的重复让人觉得不舒服，就好像我不懂得什么是‘不’一样。放弃是异常的容易。”
　　这样的勇气带来了很好的回报：在Quinn的帮助下，这次的整合完成得比以前强生的整合要顺利许多，少了很多的冲突。强生留下了想要留下的人，并购达到了预期战略和财务目标。事实上，强生的高层经理认为这是强生最成功的并购，而就在这个项目开始一年之后Quinn又被强生派去负责另一个更大的并购整合项目。