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企业运营讲究顺势而为，是否能够看清大趋势，并勇于调整战略方向，是企业家面临的重要考验之一。以中国鞋企为例，近两年出现的库存危机并非一时腠理之疾，而是中国鞋服制造业高速发展之后的必然产物。如果企业一味执迷于处理库存的救火式营销，则将失去一个顺势调整进行转型升级的机遇。
首先，制造业产能过剩是一个普遍性的问题。不仅仅限于鞋服行业，产能过剩带来大量的库存积压，家电行业可以借助政策下乡深度挖掘（甚至是过分挖掘）消费者需求，但鞋服行业就没有这样的可能，打折促销已成为近两年鞋服行业的主旋律。但另一方面，这正是品牌显示威力的时机（虽然国内自主品牌与国际品牌相比，在消费者心智中仍处于洼地状态），以奥康集团旗下的多个品牌为例，消费低迷对品牌知名度较低的康龙、红火鸟影响更大，同店增速明显下降，而奥康品牌则表现更好一些。
其次，消费者对鞋服的消费行为已经发生了变化，一是对中高档品牌更加趋从，二是消费频率增加。虽然这意味着鞋服企业可以卖出更多的产品，但消费者需要的不是同质化的产品，而是更加细分化、个性化的产品，这就要求鞋服企业必须提高市场洞察能力。此外，鞋服消费的更新周期大大缩短，也挑战着企业新品研发设计和上市的速度。
奥康创始人、董事长王振滔认为，目前对于鞋企来说，产品、顾客、定价高度趋同，而竞争的关键在于比拼速度。因此，他提出要“像卖水果一样卖鞋子”，将新品上市的传统四季分为八季，针对每个小季的特点设计和开发新品。
奥康今年还针对现有专卖模式的高库存制定了“时尚流水线”战略，“时尚流水线”是奥康在营销过程中提出的新概念，其目标是“24小时研发，3小时生产，24小时物流，30天下架”的超快运营。以“快”为特色，将生产流水线的概念扩展至鞋服企业运营的整个生态链中。
如果真的能够实现快速营销，自然可以提高资金周转率，减少库存等成本。王振滔曾表示：“卖产品可以赚十块钱，卖品牌可以赚一百块钱，而做资本运营则可以赚一万块钱。”做快时尚，提高资金利用率，正是奥康未来运作的战略方向。
但是，快时尚绝非一蹴而就，以奥康的“八季”新品来说，这就意味着门店的货品将增多，店面费用将增加，单品的成交价会被降低，有可能影响整体毛利。也就是说，快时尚的“快”考验的是一个企业整体的市场把握能力——产品开发周期缩短，要求企业对市场极为敏感，以最快的速度将时尚讯息提取出来并体现到产品中，这就对产品生产提出了更高的要求；同时要有强有力的物流系统支撑，大幅度提升产品的流通速度。此外，“快”还涉及价格把控能力、销售预测以及供应链反应速度等问题，奥康将做出哪些努力实现既定的战略目标？
7月24日，华泰证券发布研报预计，奥康国际上半年业绩增速低于预期，收入及净利润均为负增长；终端消费持续疲弱，预计全年利润将负增长；2013年持续向零售商转型，以提升运营效率，短期对业绩提升较小。战略转型带来的效果不在一时，也许这正是巨船转舵所带来的阵痛，其长远影响还有待观察。
时尚流水线的超快运营
《新营销》：目前奥康的战略定位是什么？当时是出于什么原因调整战略定位的？奥康如何实现战略目标？
王振滔：奥康的定位是中国领先的鞋业零售服务运营商，提出这一战略的背景是，首先，整个行业的趋势是生产成本上涨、产能过剩、外贸需求减弱；其次，以电子商务和商业综合体为代表的购物中心等新渠道的兴起。
奥康计划通过以下方式逐步实现战略目标：首先，开展卓越“智造”，一是强化上游供应链体系建设（研发、生产、物流），二是强化下游终端管理体系建设（店面、营运、客户）。比如我们提出的“时尚流水线”概念；其次，奥康进军电子商务，比如奥康商城，在淘宝、京东等电商平台开设网上旗舰店；最后，升级现有终端为国际馆，国际馆是奥康为突破零售业困局而推出的全新商业模式，创新地将面向不同层次消费群体的品牌整合到一个区域内，为消费者提供更便捷、时尚、国际化的消费体验。目前，奥康主打高端体验的国际馆已经开了10家。
《新营销》：作为支撑战略定位实现的支持系统，“时尚流水线”的定义是怎样的？要实现这一目标，对奥康提出了哪些要求？
王振滔：“时尚流水线”是奥康提出的新概念，目标是超快运营，“24小时研发，3小时生产，24小时物流，30天下架”，以“快”为特色，把生产流水线的概念扩展至鞋服行业生态链。
这就要求我们有极强的市场敏感性，既要配合整个运营生态链“快”的要求大幅缩短产品生产周期，同时要保证产品质量，从源头确保品牌的正面形象。此外，要实现“时尚流水线”畅通运行，离不开物流系统支撑，要大幅提升产品的流通速度。
《新营销》：产品开发周期缩短，涉及诸多环节，奥康如何做到这一点？
王振滔：2010年5月，我们成立了奥康科技文献服务站，提高信息搜集、归纳、整合能力；同时，奥康建立了面积达到8000平方米的“高科技数字化研发中心”，对所有的设备进行数字化管理，从2D提升到3D，所有操作都在电脑中进行，操作需求可以瞬间完成。在研发方面，2002年奥康设立了两个鞋样设计中心，2006年奥康成立东莞国际研发中心，2007年奥康成立中国首家鞋类企业综合性科技研究院——奥康鞋类科技研究院，现已成为“国字号”的研发机构。
《新营销》：快时尚对产品生产提出了更高的要求，目前奥康的供应商情况是怎样的？如何实现供应与生产、营销的有机配合？
王振滔：目前，奥康有上游供应商近百家、下游合作商数千家。这样一个庞大的产业系统，任何一个合作商和一个环节，都会影响产品品质和品牌塑造。为此，奥康会持续不断地在提升产业链的整体质量上下功夫，会相继出台系列措施，提高原材料采购、皮料规格、环保检测等标准，同时对下游合作商提高塑造品牌的要求。只有通过链条的总体提升，才能提升核心竞争力，让品牌更加强大，并且持久地强大下去。
奥康还将进一步整合全球供应商资源，实现生产全球化；建立国际化生产车间，将员工变成制鞋工程师；整合设备、人员、资源，以“自动化”代替“人工化”。奥康将像波音公司组装飞机、宝马公司组装汽车一样，通过整合从制造走向“智造”，大大缩短鞋子从车间到卖场时间的同时，提升制鞋品质。
奥康将通过整合产业链，把资源变成资本，最终实现整体走出去。我们会合理利用国内、国外两种资源和两个市场，向发达国家输出品牌，做强产业，而在东南亚等欠发达地区，我们要建立渠道，做强供应体系，通过多元化的良性互动，支撑奥康品牌发展。
《新营销》：超快运营还需要物流系统支撑，奥康为此做了哪些准备？
王振滔：为了实现“像卖鲜鱼一样卖鞋子”的物流速度，奥康将进行信息化物流建设，计划三年内在中国各地建立六大物流中心，以六大物流中心整合多品牌资源带动七大区域。物流中心未来的功能是订货、生产、配货一条龙，要形成2-3小时销售配货圈，各区域销售公司只做管理，没有仓库和库存，而是把仓库设立在终端，通过快速物流实现效益的快速提升。温州总部和上海、广东物流中心正在筹建中，武汉、北京、沈阳物流中心列在明年的名单上。
《新营销》：你如何看待中国鞋服品牌如今面对的挑战和机遇？
王振滔：挑战是随着国外知名品牌的进入与新兴品牌的崛起，国内鞋服竞争愈加激烈，本轮消费周期调整也将推动行业洗牌，一些研发投入少、品牌建设和渠道能力弱的企业发展的难度加大，促使鞋服行业集中度提升。机遇在于，目前国内市场潜力仍然很大，未来城镇化会带来更多的机会，而随着消费升级和消费水平提高，对优质品牌和优质产品的需求会越来越大，产业的品牌集中度会越来越高，这是品牌整合、扩张、并购的好时机。
首先，制造业产能过剩是一个普遍性的问题。不仅仅限于鞋服行业，产能过剩带来大量的库存积压，家电行业可以借助政策下乡深度挖掘（甚至是过分挖掘）消费者需求，但鞋服行业就没有这样的可能，打折促销已成为近两年鞋服行业的主旋律。但另一方面，这正是品牌显示威力的时机（虽然国内自主品牌与国际品牌相比，在消费者心智中仍处于洼地状态），以奥康集团旗下的多个品牌为例，消费低迷对品牌知名度较低的康龙、红火鸟影响更大，同店增速明显下降，而奥康品牌则表现更好一些。
其次，消费者对鞋服的消费行为已经发生了变化，一是对中高档品牌更加趋从，二是消费频率增加。虽然这意味着鞋服企业可以卖出更多的产品，但消费者需要的不是同质化的产品，而是更加细分化、个性化的产品，这就要求鞋服企业必须提高市场洞察能力。此外，鞋服消费的更新周期大大缩短，也挑战着企业新品研发设计和上市的速度。
奥康创始人、董事长王振滔认为，目前对于鞋企来说，产品、顾客、定价高度趋同，而竞争的关键在于比拼速度。因此，他提出要“像卖水果一样卖鞋子”，将新品上市的传统四季分为八季，针对每个小季的特点设计和开发新品。
奥康今年还针对现有专卖模式的高库存制定了“时尚流水线”战略，“时尚流水线”是奥康在营销过程中提出的新概念，其目标是“24小时研发，3小时生产，24小时物流，30天下架”的超快运营。以“快”为特色，将生产流水线的概念扩展至鞋服企业运营的整个生态链中。
如果真的能够实现快速营销，自然可以提高资金周转率，减少库存等成本。王振滔曾表示：“卖产品可以赚十块钱，卖品牌可以赚一百块钱，而做资本运营则可以赚一万块钱。”做快时尚，提高资金利用率，正是奥康未来运作的战略方向。
但是，快时尚绝非一蹴而就，以奥康的“八季”新品来说，这就意味着门店的货品将增多，店面费用将增加，单品的成交价会被降低，有可能影响整体毛利。也就是说，快时尚的“快”考验的是一个企业整体的市场把握能力——产品开发周期缩短，要求企业对市场极为敏感，以最快的速度将时尚讯息提取出来并体现到产品中，这就对产品生产提出了更高的要求；同时要有强有力的物流系统支撑，大幅度提升产品的流通速度。此外，“快”还涉及价格把控能力、销售预测以及供应链反应速度等问题，奥康将做出哪些努力实现既定的战略目标？
7月24日，华泰证券发布研报预计，奥康国际上半年业绩增速低于预期，收入及净利润均为负增长；终端消费持续疲弱，预计全年利润将负增长；2013年持续向零售商转型，以提升运营效率，短期对业绩提升较小。战略转型带来的效果不在一时，也许这正是巨船转舵所带来的阵痛，其长远影响还有待观察。
时尚流水线的超快运营
《新营销》：目前奥康的战略定位是什么？当时是出于什么原因调整战略定位的？奥康如何实现战略目标？
王振滔：奥康的定位是中国领先的鞋业零售服务运营商，提出这一战略的背景是，首先，整个行业的趋势是生产成本上涨、产能过剩、外贸需求减弱；其次，以电子商务和商业综合体为代表的购物中心等新渠道的兴起。
奥康计划通过以下方式逐步实现战略目标：首先，开展卓越“智造”，一是强化上游供应链体系建设（研发、生产、物流），二是强化下游终端管理体系建设（店面、营运、客户）。比如我们提出的“时尚流水线”概念；其次，奥康进军电子商务，比如奥康商城，在淘宝、京东等电商平台开设网上旗舰店；最后，升级现有终端为国际馆，国际馆是奥康为突破零售业困局而推出的全新商业模式，创新地将面向不同层次消费群体的品牌整合到一个区域内，为消费者提供更便捷、时尚、国际化的消费体验。目前，奥康主打高端体验的国际馆已经开了10家。
《新营销》：作为支撑战略定位实现的支持系统，“时尚流水线”的定义是怎样的？要实现这一目标，对奥康提出了哪些要求？
王振滔：“时尚流水线”是奥康提出的新概念，目标是超快运营，“24小时研发，3小时生产，24小时物流，30天下架”，以“快”为特色，把生产流水线的概念扩展至鞋服行业生态链。
这就要求我们有极强的市场敏感性，既要配合整个运营生态链“快”的要求大幅缩短产品生产周期，同时要保证产品质量，从源头确保品牌的正面形象。此外，要实现“时尚流水线”畅通运行，离不开物流系统支撑，要大幅提升产品的流通速度。
《新营销》：产品开发周期缩短，涉及诸多环节，奥康如何做到这一点？
王振滔：2010年5月，我们成立了奥康科技文献服务站，提高信息搜集、归纳、整合能力；同时，奥康建立了面积达到8000平方米的“高科技数字化研发中心”，对所有的设备进行数字化管理，从2D提升到3D，所有操作都在电脑中进行，操作需求可以瞬间完成。在研发方面，2002年奥康设立了两个鞋样设计中心，2006年奥康成立东莞国际研发中心，2007年奥康成立中国首家鞋类企业综合性科技研究院——奥康鞋类科技研究院，现已成为“国字号”的研发机构。
《新营销》：快时尚对产品生产提出了更高的要求，目前奥康的供应商情况是怎样的？如何实现供应与生产、营销的有机配合？
王振滔：目前，奥康有上游供应商近百家、下游合作商数千家。这样一个庞大的产业系统，任何一个合作商和一个环节，都会影响产品品质和品牌塑造。为此，奥康会持续不断地在提升产业链的整体质量上下功夫，会相继出台系列措施，提高原材料采购、皮料规格、环保检测等标准，同时对下游合作商提高塑造品牌的要求。只有通过链条的总体提升，才能提升核心竞争力，让品牌更加强大，并且持久地强大下去。
奥康还将进一步整合全球供应商资源，实现生产全球化；建立国际化生产车间，将员工变成制鞋工程师；整合设备、人员、资源，以“自动化”代替“人工化”。奥康将像波音公司组装飞机、宝马公司组装汽车一样，通过整合从制造走向“智造”，大大缩短鞋子从车间到卖场时间的同时，提升制鞋品质。
奥康将通过整合产业链，把资源变成资本，最终实现整体走出去。我们会合理利用国内、国外两种资源和两个市场，向发达国家输出品牌，做强产业，而在东南亚等欠发达地区，我们要建立渠道，做强供应体系，通过多元化的良性互动，支撑奥康品牌发展。
《新营销》：超快运营还需要物流系统支撑，奥康为此做了哪些准备？
王振滔：为了实现“像卖鲜鱼一样卖鞋子”的物流速度，奥康将进行信息化物流建设，计划三年内在中国各地建立六大物流中心，以六大物流中心整合多品牌资源带动七大区域。物流中心未来的功能是订货、生产、配货一条龙，要形成2-3小时销售配货圈，各区域销售公司只做管理，没有仓库和库存，而是把仓库设立在终端，通过快速物流实现效益的快速提升。温州总部和上海、广东物流中心正在筹建中，武汉、北京、沈阳物流中心列在明年的名单上。
《新营销》：你如何看待中国鞋服品牌如今面对的挑战和机遇？
王振滔：挑战是随着国外知名品牌的进入与新兴品牌的崛起，国内鞋服竞争愈加激烈，本轮消费周期调整也将推动行业洗牌，一些研发投入少、品牌建设和渠道能力弱的企业发展的难度加大，促使鞋服行业集中度提升。机遇在于，目前国内市场潜力仍然很大，未来城镇化会带来更多的机会，而随着消费升级和消费水平提高，对优质品牌和优质产品的需求会越来越大，产业的品牌集中度会越来越高，这是品牌整合、扩张、并购的好时机。