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摘要：房地产开发公司由于其行业特点，其开发周期较长，因而就需要作出全面的资金预算，现今在全面资金预算管理中还存在不少问题，本文针对这些问题提出了相应的措施，以期为房地产开发企业的全面资金预算管理提供一定的借鉴。
关键词：房地产开发公司;全面资金预算管理;问题;举措
1.房地产开发公司实施全面资金预算管理的重要意义
对于房地产开发企业来说，它本身自带的行业特点就决定了全面预算管理在整个企业中的重要性。第一，由于房地产企业属于资金密集型的企业，因此它就必须增强对资金的管理，通过对资金的全面预算管理，对资金的用途，企业就能够合理进行分配，这样可以增加企业资金的使用率，并避免资金发生断链现象;第二，房地产企业的项目通常周期都较长，一般都是在三到五年的项目周期，为避免项目周期中出现问题，就需要实施全面预算管理，这样才能够对项目进行有效的监督与控制;第三，由于房地产企业受国家政策的影响比较大，因而企业也需要实施全面预算管理，来有效识别风险，并对其进行合理评估，最后制定出有效的方案，来防范风险。
2.房地产开发公司全面预算管理中存在的问题
2.1未能充分认识全面资金预算管理的作用及意义
很多房地产公司在编制预算时，通常主要是由财务部门来完成的，其他部门很少参与该项工作，大多都认为编制预算属于财务部门的职责，事实上这种认识是错误的。尽管全面资金预算管理属于管理会计的范畴，然而它更多地体现出了财务与管理的有机结合，所以我们一定要摈弃掉预算仅是财务部门职责的认知。事实上，全面预算管理带有公司全员性的属性，这就是指公司的全体员工以及各个项目工程的进度管理等都和公司的全面预算管理密不可分。
2.2房地产公司的预算目标存在和整体战略目标脱节的现象
目前，很多房地产公司在制定预算目标时，并没有将其和公司的整体战略目标深入联系起来，大多只重视年度预算的编制，对于项目的开发预算比较忽视，然而年度预算的编制实际上并没有实现和工程进度的良好对应，从而也就失去了其参考意义。在开发项目之前，很多公司并没有进行项目目标成本的编制，以此来指导价格，这样就无法对成本进行有效控制。在预算标准方面，很多公司都是普遍缺乏的，因此，对于大多数的房地产公司来说，它们都依然在套用制造类公司的传统预算模式，这种方式通常都是基于年度的经营计划来对房地产项目的年度预算进行编制，但这样的方式经常会导致出现无法准确估计工程进展程度的现象。由此，带来的结果就是由于缺少具体数据的支撑，公司的战略实施与公司的预算经常会出现相互脱节的现象。
2.3房地产公司缺乏健全的资金预算组织架构
很多房地产公司尽管也定期来编制自己的预算，然而，却未能建立起健全的预算组织机构，参与编制预算的员工专业性也不够。对于房地产公司编制预算的人员来说，他们不但要充分熟悉土建、装饰、机电以及安装等相关的房地产知识，还要多营销以及财务等方面的知识充分了解。然而，对于公司在预算管理过程中的具体实施情况，目前很多房地产公司并没有设立专门的机构，来对此进行监督与协调，通常都是由财务部门来负责全面资金预算管理工作，但是财务部门并不了解公司的各种工程及其实施情况，因此，也就无法有效实施全面预算管理工作。
2.4房地产公司在编制预算时存在内容不合理的现象
现今，为了赶工程与进度，在施工图纸还没有出图或者尽管出图了，但还未进行深化时，很多房地产公司就开始施工，这样带来的后果就是由于没有准确地估计工程量，会导致各种预算突破原有设计概算等现象的发生。还有的公司在预算编制过程中，缺少足够的测算依据，到了后面的执行过程就会存在较大的出入，当执行过程中预算数据超出了规定范围的偏差时，则预算编制的可信度就会被严重质疑。
3.房地產开发公司实施全面资金预算管理的举措
3.1 对于全面预算管理要有充分的认知
对于预算管理工作，房地产公司必须要强化其“法律效力”。这就要求企业的所有经济活动都要以是否能实现企业目标为中心来展开，企业一旦确定了预算，就意味着无论是在项目的建设期，还是销售期，各项活动都要按照预算来执行，以便加强预算对于企业的约束力。此外，企业在编制预算时，要增强全体员工的主动参与性，要让全体员工都参与配合，这样才能提高全面预算管理的整体合力。
3.2对全面预算管理工作进行制度建设
对于预算管理中存在的问题，房地产公司要明确并完善各种权责，对于预算目标的界定、编制、汇总、审批以及执行、考核等都要建立起一套完善的管理制度。此外，房地产公司在充分认识自身行业的特点与管理模式构的基础上，对于各种开发成本与费用科目要构建起一套完善的体系，这样才能实现成本数据积累的目标。对于标准的执行，企业也要不断完善改进，以便将企业的成本逐步固定，从而实现费用的定额标准。
3.3对于全面预算管理工作的方法进行完善
在进行全面预算管理时，房地产公司可以采用“上下结合”的方式来进行。公司的管理层可以先规划出总目标与部门分目标，之后各部门再按照目标来进行预算编制，完成预算编制后，可以呈报到预算委员会，由预算委员会来对各部门的预算计划进行审核，最终拟定出企业的预算方案，然后再将这些方案反馈到各部门，通过反馈与征求意见，形成企业的最终预算方案，再下达到各部门执行。此外，由于房地产公司项目的开发周期较长，其中存在着许多不确定的因素。因此，在编制预算时，就要对工作进行分解。首先要分解出整体构成部分，对于房地产产品的类型、面积以及拟销售均价与总体收入结合起来，预估出项目整体的销售收入，同时，还要对工程项目进行分解，把前期、基础、土地、配套等成本都与相关的成本项目实现对应。
3.4对于全面预算管理的基础工作要不断强化
全面预算管理的基础工作主要是指原始记录、计划价格、定额工作以及计量工作等，这些在专业的管理工作属于最基本的部分，强化这些基础工作，能够使企业的各种经营活动的效率与管理水平得到较大提升，这对于企业的全面预算管理来说是一种重要的铺垫。
全面资金预算管理对于房地产开发公司来说具有十分重要的意义与作用，对此我们必须要进一步健全并完善。
参考文献：
[1]陈超超.关于加强房地产公司全面预算管理的探讨[J].商讯，2020，（22）.
[2]苏华.房地产项目全面预算管理的具体运用[J].地产， 2019，（23）.
[3]叶样明.房地产企业全面预算管理的应用问题分析[J].中国产经，2020，（06）.
关键词：房地产开发公司;全面资金预算管理;问题;举措
1.房地产开发公司实施全面资金预算管理的重要意义
对于房地产开发企业来说，它本身自带的行业特点就决定了全面预算管理在整个企业中的重要性。第一，由于房地产企业属于资金密集型的企业，因此它就必须增强对资金的管理，通过对资金的全面预算管理，对资金的用途，企业就能够合理进行分配，这样可以增加企业资金的使用率，并避免资金发生断链现象;第二，房地产企业的项目通常周期都较长，一般都是在三到五年的项目周期，为避免项目周期中出现问题，就需要实施全面预算管理，这样才能够对项目进行有效的监督与控制;第三，由于房地产企业受国家政策的影响比较大，因而企业也需要实施全面预算管理，来有效识别风险，并对其进行合理评估，最后制定出有效的方案，来防范风险。
2.房地产开发公司全面预算管理中存在的问题
2.1未能充分认识全面资金预算管理的作用及意义
很多房地产公司在编制预算时，通常主要是由财务部门来完成的，其他部门很少参与该项工作，大多都认为编制预算属于财务部门的职责，事实上这种认识是错误的。尽管全面资金预算管理属于管理会计的范畴，然而它更多地体现出了财务与管理的有机结合，所以我们一定要摈弃掉预算仅是财务部门职责的认知。事实上，全面预算管理带有公司全员性的属性，这就是指公司的全体员工以及各个项目工程的进度管理等都和公司的全面预算管理密不可分。
2.2房地产公司的预算目标存在和整体战略目标脱节的现象
目前，很多房地产公司在制定预算目标时，并没有将其和公司的整体战略目标深入联系起来，大多只重视年度预算的编制，对于项目的开发预算比较忽视，然而年度预算的编制实际上并没有实现和工程进度的良好对应，从而也就失去了其参考意义。在开发项目之前，很多公司并没有进行项目目标成本的编制，以此来指导价格，这样就无法对成本进行有效控制。在预算标准方面，很多公司都是普遍缺乏的，因此，对于大多数的房地产公司来说，它们都依然在套用制造类公司的传统预算模式，这种方式通常都是基于年度的经营计划来对房地产项目的年度预算进行编制，但这样的方式经常会导致出现无法准确估计工程进展程度的现象。由此，带来的结果就是由于缺少具体数据的支撑，公司的战略实施与公司的预算经常会出现相互脱节的现象。
2.3房地产公司缺乏健全的资金预算组织架构
很多房地产公司尽管也定期来编制自己的预算，然而，却未能建立起健全的预算组织机构，参与编制预算的员工专业性也不够。对于房地产公司编制预算的人员来说，他们不但要充分熟悉土建、装饰、机电以及安装等相关的房地产知识，还要多营销以及财务等方面的知识充分了解。然而，对于公司在预算管理过程中的具体实施情况，目前很多房地产公司并没有设立专门的机构，来对此进行监督与协调，通常都是由财务部门来负责全面资金预算管理工作，但是财务部门并不了解公司的各种工程及其实施情况，因此，也就无法有效实施全面预算管理工作。
2.4房地产公司在编制预算时存在内容不合理的现象
现今，为了赶工程与进度，在施工图纸还没有出图或者尽管出图了，但还未进行深化时，很多房地产公司就开始施工，这样带来的后果就是由于没有准确地估计工程量，会导致各种预算突破原有设计概算等现象的发生。还有的公司在预算编制过程中，缺少足够的测算依据，到了后面的执行过程就会存在较大的出入，当执行过程中预算数据超出了规定范围的偏差时，则预算编制的可信度就会被严重质疑。
3.房地產开发公司实施全面资金预算管理的举措
3.1 对于全面预算管理要有充分的认知
对于预算管理工作，房地产公司必须要强化其“法律效力”。这就要求企业的所有经济活动都要以是否能实现企业目标为中心来展开，企业一旦确定了预算，就意味着无论是在项目的建设期，还是销售期，各项活动都要按照预算来执行，以便加强预算对于企业的约束力。此外，企业在编制预算时，要增强全体员工的主动参与性，要让全体员工都参与配合，这样才能提高全面预算管理的整体合力。
3.2对全面预算管理工作进行制度建设
对于预算管理中存在的问题，房地产公司要明确并完善各种权责，对于预算目标的界定、编制、汇总、审批以及执行、考核等都要建立起一套完善的管理制度。此外，房地产公司在充分认识自身行业的特点与管理模式构的基础上，对于各种开发成本与费用科目要构建起一套完善的体系，这样才能实现成本数据积累的目标。对于标准的执行，企业也要不断完善改进，以便将企业的成本逐步固定，从而实现费用的定额标准。
3.3对于全面预算管理工作的方法进行完善
在进行全面预算管理时，房地产公司可以采用“上下结合”的方式来进行。公司的管理层可以先规划出总目标与部门分目标，之后各部门再按照目标来进行预算编制，完成预算编制后，可以呈报到预算委员会，由预算委员会来对各部门的预算计划进行审核，最终拟定出企业的预算方案，然后再将这些方案反馈到各部门，通过反馈与征求意见，形成企业的最终预算方案，再下达到各部门执行。此外，由于房地产公司项目的开发周期较长，其中存在着许多不确定的因素。因此，在编制预算时，就要对工作进行分解。首先要分解出整体构成部分，对于房地产产品的类型、面积以及拟销售均价与总体收入结合起来，预估出项目整体的销售收入，同时，还要对工程项目进行分解，把前期、基础、土地、配套等成本都与相关的成本项目实现对应。
3.4对于全面预算管理的基础工作要不断强化
全面预算管理的基础工作主要是指原始记录、计划价格、定额工作以及计量工作等，这些在专业的管理工作属于最基本的部分，强化这些基础工作，能够使企业的各种经营活动的效率与管理水平得到较大提升，这对于企业的全面预算管理来说是一种重要的铺垫。
全面资金预算管理对于房地产开发公司来说具有十分重要的意义与作用，对此我们必须要进一步健全并完善。
参考文献：
[1]陈超超.关于加强房地产公司全面预算管理的探讨[J].商讯，2020，（22）.
[2]苏华.房地产项目全面预算管理的具体运用[J].地产， 2019，（23）.
[3]叶样明.房地产企业全面预算管理的应用问题分析[J].中国产经，2020，（06）.