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摘要：文章以如何提高员工忠诚度为着眼点，以丰田汽车制造公司为范例，论述企业文化对提升员工忠诚度的关键作用，旨在说明发展以“员工为本”的企业文化的重要性。
关键词：员工忠诚 企业文化 关键作用
中图分类号：17270 文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2008)07-234-02
中国人民大学孙健敏教授曾经说过这样一句话，“企业中最重要的资源是人，最严重的问题也是人”。的确，在知识经济时代已经到来的今天，“人”的作用不可小觑，正可谓是“成也萧何。败也萧何”，在这个时代，企业员工(尤其是替代性很低的员工)对企业发展的好坏已起到关乎生死的作用。
一些企业领导者经常会思索“怎样才能留住优秀员工?”，“如何才能提高员工的忠诚度?”等类似的问题。在人才频繁流动的背景下，一些企业领导者甚至陷入了困惑：在个体理性的社会里，是否真正存在忠诚二字?一旦当企业利益触及个体利益时，人们的选择必然会是舍大取小?换一个角度说，究竟要怎样做，才能找得到一条康庄大道，从而能吸引着有识之士向共同目标前进，并且还能使这些有识之士个人的前进方向和本企业的使命相一致。
不过，以上这些问题对于日本丰田汽车制造公司而言，却根本就谈不上是问题。那么，究竟丰田公司手握着怎样的神来之笔，从而能够从容编造员工忠诚度的呢?
众所周知，TPS(丰田模式)是业界(甚至早已跨越了行业的边界)极其推崇的一种模式，而这个模式基于两大支柱——即“持续改进(con—finuous Improvement)”和“尊重员工(Respect fnr People)”。值得引起注意的是，这里的第二个支柱——即尊重员工，就是丰田汽车制造公司所拥有的那只“神来之笔”，当然，这支“神来之笔”作用的发挥，前提是要基于一定条件的，而这个条件就是丰田汽车制造公司的企业组织文化。毕竟，只有在合适的强文化的氛围中，企业员工的价值观才更趋于一致，公司的制度也才更易于贯彻、执行，而其计划也才更易于得以顺利实施。 所谓“组织文化”，是其成员共有的一套共享的体系，它使得组织独具特色，从而使之区别于其他组织。并且Stephen P.Robbins认为：组织的文化最初是源于创建者的经营理念，继而在企业的发展过程中逐渐甄选、完善的。
故而，对于一个企业而言，其文化的最终形成必然是要经过长时期的积累。而且是具有个性特色的。
这也就是为什么在实际中，很多企业学习丰田、模仿丰田，设立“看板制度”，安装“安灯”等装置，甚至于把公司装扮得看起来像是丰田汽车公司的工厂，到最后却经常是痛苦的发现在经过了一段时间后，公司的工作场所却又回到了以前的样子。根本原因是：在学习和模仿中，大多企业看得到的都是表面现象，故而学到的也只是皮毛。而丰田生产模式的真正精髓所在，正是丰田公司独一无二、充满丰田色彩的企业文化。
谈及丰田公司的企业文化。可以说是开始于其创始人，而丰富于其发展历程中。因此，这种文化足以称得上是一种时间的积累，是一种精华的沉淀，面对这样有深厚底蕴的企业文化，知其然而不知其所以然就是为什么其他企业对“丰田模式”欲学之而不得要领的关键所在。
这些企业的领导者应该静下心来，切实研究一下在丰田模式中真正起决定性作用的丰田公司的企业文化——一种上下贯彻、融汇于企业发展中的“依赖员工”的文化。
丰田良好的发展，究其根本，员工对企业的高忠诚度是问题的核心。员工忠诚度的缔造，得益于丰田汽车制造公司对其员工的重视，即以员工为核心的企业文化。
丰田汽车精益制造有十四项管理原则，其第三大类——“发展员工与事业伙伴，为组织创造价值”，在这其中“把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成领导者，使他们能教导其他员工”与“培养和发展信奉公司理念的杰出人才与团队”，就是丰田重视员工、依赖员工的企业文化的有力表现。不仅如此。在丰田模式中，还有一套专门设计以促成员工持续改善和发展的工具，其旨在使员工产生回应企业问题的急迫感——这些与丰田的员工发展目标相适给的工具，也是基于丰田公司重视员工的企业文化。
丰田极其强调团队的重要性，尤其是团队中处于绝对多数的员工的作用。在丰田公司，“顾客”的概念有所横向延伸 bk惯常意义上的企业外部消费者延伸到了内部下一生产工序的员工。正因为丰田公司把内部下一生产工序的员工也看作了是顾客，故而在为顾客总体制造精益的过程中，就包含有了产品在各级生产中的层层精益。这种注重个别流程效率的思想，对员工的“重视产品品质”的理念塑造至关重要，这是因为：强调精益。就意味着尽最大的可能以降低库存，也就是对产品生产的各流程都不能出现瑕疵品提出严格的要求。在产品品质理念的塑造的同时，这种精益的要求也提升了员工的责任意识，毕竟，没有一个人愿意因为自己的过失而导致组织受到拖累。而这种日益得到强化的责任感。久而久之，就会内化成为员工的一种对企业负责的态度，从而增进员工的主动性意识，积极参与力度的增加渐渐演化成为对企业的忠诚。其二，丰田汽车制造公司的“精益化生产”，本质上的要求是：为避免生产过剩——这在丰田公司看来是最根本的浪费，在许多情况下，最近做法是让机器停工，不生产原材料或零部件；这就意味着让你的员工忙碌于尽可能快速的生产原材料或零部件，并不一定是最佳的做法。这种根据顾客需求进行生产、而打破了大批量生产以追求规模效应的做法，讲到底，也是一种对员工劳动力的尊重，它使得员工尽心尽力而为的工作结果都能够物尽其用。这一点也从另一个方面使得员工的工作得到了认可，从而促使了员工工作积极性的增加，也增进了企业文化在员工意识里的内化，日积月累，就会使员工感觉到组织的融和力逐渐加强，而对组织的忠诚也就在这些过程中渐渐提升。
除此之外，对团队的重视也可从丰田的一些领导者的话中有所证实。正如肯塔基丰田汽车前资深副总裁亚历克斯-沃伦所提到的“自身管理者若不能去除他们的自大心态，走入团队，以共事的方式领导团队，他们将无法使员工发挥智慧与杰出能力。在丰田，我们最重视的是团队成员，我们竭尽所能地倾听他们的意见，把他们的意见与想法纳入我们的计划流程”。正是基于这样的企业文化，员工——样一种资源，被丰田汽车制造公司奉为是最为关键性的资源。
将这样的企业文化贯彻开来，就会有以下几个效果：
1 在把员工置于核心的一个工作环境中。尽管是作为普通员工，但却能充分得到领导的尊重，且这种尊重和信任，就构成了对员工的激励，这种激励足以促使员工自立、自强、自愿，从而使员工对企业的忠诚度得以滋生并逐渐加强。
2 共同的使命感是培养员工忠诚度的有效手段。目标可以激发员工的动力，而使命感的同一性又能够使员工注入责任心和激情。正是因为有共同的使命感，使员工的个人利益和企业的全局利益变得一致，从而，对自己的负责也就扩展为对企业的忠诚。
3 丰田公司的领导者真正关心的是使员工了解并卓越的做好工作， 故当员工犯错时，丰田公司更关注的是员工对失败经验的汲取。这种以结果为导向的、允许犯错的制度。就给了员工大胆尝试新思路、新方法的机会，从而增强了员工的主动性，久而久之，致力于为促进公司发展而进行的尝试会增强员工的角色感，这在一定程度上也有利于培养并加强员工对企业的忠诚度。
4 丰田公司致力于企业文化的传承，不仅使优秀员工可以成长为领导者，且一旦成为领导者，还同时肩负了“传道者”使命，但也正由于对企业文化的重视和传承，使得丰田公司能够做到将企业文化渗透到每一个层级、每一个员工。当文化内化在员工身上时，也就意味着员工与企业的合一，这使得忠诚转换成为员工的习惯。
5 丰田是一个重视“人性化管理”的公司。肯塔基丰田汽车公司的首位美国籍总裁加里·康维斯说，“在丰田，有两项优先事项非常清楚——品质第一、安全第一；格外努力、格外小心。这是我们希望创造的文化，也是我们的经营之道”。正是因为员工切身感受到的人本化关怀，更加激发了员工对企业的热爱和忠诚。
6 领导者的以身作则。在丰田公司，领导者是“干着指挥”。“干着指挥”其实也是一种命令，而且是比“站着指挥”更为有力的一种命令，因为这种榜样的作为。日子长了，就会形成领导者的威望之力。而使得下级心服口服。推及下去，下级对上级的甘愿服从、上级对下级的真诚帮助和爱护以及上级身体力行的示范作用，都会促进企业内部和谐氛围的缔造。
7 丰田模式相信员工是最珍贵的资源，员工不是徒具接受命令的一双手，丰田认为员工是分析师，即问题的解决者。此乃重中之重!没有人不喜欢被别人珍惜，丰田公司的企业文化，恰恰就是给予了员工被重视的心理暗示，而作为对伯乐的回报，千里马必将尽其所能、忠心耿耿。
故而，可以看到：在丰田模式中，带给丰田生命力的，并非局限于表面上看来的几种工具和方法，而其最根本的在于其员工——他们的工作、沟通、解决问题，所以丰田模式的成功就在于其鼓励、支持员工，即要求员工主动投入、参与的企业文化。
当然，理解丰田的成功之处，对于想要学习丰田模式的企业来说非常重要。但理解只是学习的第一步，对于那些想要发展壮大自己的公司的企业领导者而言，单单是向丰田取到了真经还不够，下一步要做的，就是努力去消化这些真经，并实事求是地分析自己企业的特点，继而结合本企业的实际，将丰田的管理精髓灌入自己的脉络，这才应该是领导者学习丰田的真正目的所在。不过需要注意的是，当企业找到了相对最为匹配的“移植器官”，并将其移植入身体之后，最为关键的一步，还在于要下大决心、花大力气去抵抗、消除自身免疫系统对移植器官的“排外反应”，而这也就是对企业领导者提出的最具挑战力的要求——即强有力的执行力，这需要制度的保证，这需要员工的配合，但更需要的是企业领导者矢志不渝的坚持。
(责编：郑 钊)
关键词：员工忠诚 企业文化 关键作用
中图分类号：17270 文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2008)07-234-02
中国人民大学孙健敏教授曾经说过这样一句话，“企业中最重要的资源是人，最严重的问题也是人”。的确，在知识经济时代已经到来的今天，“人”的作用不可小觑，正可谓是“成也萧何。败也萧何”，在这个时代，企业员工(尤其是替代性很低的员工)对企业发展的好坏已起到关乎生死的作用。
一些企业领导者经常会思索“怎样才能留住优秀员工?”，“如何才能提高员工的忠诚度?”等类似的问题。在人才频繁流动的背景下，一些企业领导者甚至陷入了困惑：在个体理性的社会里，是否真正存在忠诚二字?一旦当企业利益触及个体利益时，人们的选择必然会是舍大取小?换一个角度说，究竟要怎样做，才能找得到一条康庄大道，从而能吸引着有识之士向共同目标前进，并且还能使这些有识之士个人的前进方向和本企业的使命相一致。
不过，以上这些问题对于日本丰田汽车制造公司而言，却根本就谈不上是问题。那么，究竟丰田公司手握着怎样的神来之笔，从而能够从容编造员工忠诚度的呢?
众所周知，TPS(丰田模式)是业界(甚至早已跨越了行业的边界)极其推崇的一种模式，而这个模式基于两大支柱——即“持续改进(con—finuous Improvement)”和“尊重员工(Respect fnr People)”。值得引起注意的是，这里的第二个支柱——即尊重员工，就是丰田汽车制造公司所拥有的那只“神来之笔”，当然，这支“神来之笔”作用的发挥，前提是要基于一定条件的，而这个条件就是丰田汽车制造公司的企业组织文化。毕竟，只有在合适的强文化的氛围中，企业员工的价值观才更趋于一致，公司的制度也才更易于贯彻、执行，而其计划也才更易于得以顺利实施。 所谓“组织文化”，是其成员共有的一套共享的体系，它使得组织独具特色，从而使之区别于其他组织。并且Stephen P.Robbins认为：组织的文化最初是源于创建者的经营理念，继而在企业的发展过程中逐渐甄选、完善的。
故而，对于一个企业而言，其文化的最终形成必然是要经过长时期的积累。而且是具有个性特色的。
这也就是为什么在实际中，很多企业学习丰田、模仿丰田，设立“看板制度”，安装“安灯”等装置，甚至于把公司装扮得看起来像是丰田汽车公司的工厂，到最后却经常是痛苦的发现在经过了一段时间后，公司的工作场所却又回到了以前的样子。根本原因是：在学习和模仿中，大多企业看得到的都是表面现象，故而学到的也只是皮毛。而丰田生产模式的真正精髓所在，正是丰田公司独一无二、充满丰田色彩的企业文化。
谈及丰田公司的企业文化。可以说是开始于其创始人，而丰富于其发展历程中。因此，这种文化足以称得上是一种时间的积累，是一种精华的沉淀，面对这样有深厚底蕴的企业文化，知其然而不知其所以然就是为什么其他企业对“丰田模式”欲学之而不得要领的关键所在。
这些企业的领导者应该静下心来，切实研究一下在丰田模式中真正起决定性作用的丰田公司的企业文化——一种上下贯彻、融汇于企业发展中的“依赖员工”的文化。
丰田良好的发展，究其根本，员工对企业的高忠诚度是问题的核心。员工忠诚度的缔造，得益于丰田汽车制造公司对其员工的重视，即以员工为核心的企业文化。
丰田汽车精益制造有十四项管理原则，其第三大类——“发展员工与事业伙伴，为组织创造价值”，在这其中“把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成领导者，使他们能教导其他员工”与“培养和发展信奉公司理念的杰出人才与团队”，就是丰田重视员工、依赖员工的企业文化的有力表现。不仅如此。在丰田模式中，还有一套专门设计以促成员工持续改善和发展的工具，其旨在使员工产生回应企业问题的急迫感——这些与丰田的员工发展目标相适给的工具，也是基于丰田公司重视员工的企业文化。
丰田极其强调团队的重要性，尤其是团队中处于绝对多数的员工的作用。在丰田公司，“顾客”的概念有所横向延伸 bk惯常意义上的企业外部消费者延伸到了内部下一生产工序的员工。正因为丰田公司把内部下一生产工序的员工也看作了是顾客，故而在为顾客总体制造精益的过程中，就包含有了产品在各级生产中的层层精益。这种注重个别流程效率的思想，对员工的“重视产品品质”的理念塑造至关重要，这是因为：强调精益。就意味着尽最大的可能以降低库存，也就是对产品生产的各流程都不能出现瑕疵品提出严格的要求。在产品品质理念的塑造的同时，这种精益的要求也提升了员工的责任意识，毕竟，没有一个人愿意因为自己的过失而导致组织受到拖累。而这种日益得到强化的责任感。久而久之，就会内化成为员工的一种对企业负责的态度，从而增进员工的主动性意识，积极参与力度的增加渐渐演化成为对企业的忠诚。其二，丰田汽车制造公司的“精益化生产”，本质上的要求是：为避免生产过剩——这在丰田公司看来是最根本的浪费，在许多情况下，最近做法是让机器停工，不生产原材料或零部件；这就意味着让你的员工忙碌于尽可能快速的生产原材料或零部件，并不一定是最佳的做法。这种根据顾客需求进行生产、而打破了大批量生产以追求规模效应的做法，讲到底，也是一种对员工劳动力的尊重，它使得员工尽心尽力而为的工作结果都能够物尽其用。这一点也从另一个方面使得员工的工作得到了认可，从而促使了员工工作积极性的增加，也增进了企业文化在员工意识里的内化，日积月累，就会使员工感觉到组织的融和力逐渐加强，而对组织的忠诚也就在这些过程中渐渐提升。
除此之外，对团队的重视也可从丰田的一些领导者的话中有所证实。正如肯塔基丰田汽车前资深副总裁亚历克斯-沃伦所提到的“自身管理者若不能去除他们的自大心态，走入团队，以共事的方式领导团队，他们将无法使员工发挥智慧与杰出能力。在丰田，我们最重视的是团队成员，我们竭尽所能地倾听他们的意见，把他们的意见与想法纳入我们的计划流程”。正是基于这样的企业文化，员工——样一种资源，被丰田汽车制造公司奉为是最为关键性的资源。
将这样的企业文化贯彻开来，就会有以下几个效果：
1 在把员工置于核心的一个工作环境中。尽管是作为普通员工，但却能充分得到领导的尊重，且这种尊重和信任，就构成了对员工的激励，这种激励足以促使员工自立、自强、自愿，从而使员工对企业的忠诚度得以滋生并逐渐加强。
2 共同的使命感是培养员工忠诚度的有效手段。目标可以激发员工的动力，而使命感的同一性又能够使员工注入责任心和激情。正是因为有共同的使命感，使员工的个人利益和企业的全局利益变得一致，从而，对自己的负责也就扩展为对企业的忠诚。
3 丰田公司的领导者真正关心的是使员工了解并卓越的做好工作， 故当员工犯错时，丰田公司更关注的是员工对失败经验的汲取。这种以结果为导向的、允许犯错的制度。就给了员工大胆尝试新思路、新方法的机会，从而增强了员工的主动性，久而久之，致力于为促进公司发展而进行的尝试会增强员工的角色感，这在一定程度上也有利于培养并加强员工对企业的忠诚度。
4 丰田公司致力于企业文化的传承，不仅使优秀员工可以成长为领导者，且一旦成为领导者，还同时肩负了“传道者”使命，但也正由于对企业文化的重视和传承，使得丰田公司能够做到将企业文化渗透到每一个层级、每一个员工。当文化内化在员工身上时，也就意味着员工与企业的合一，这使得忠诚转换成为员工的习惯。
5 丰田是一个重视“人性化管理”的公司。肯塔基丰田汽车公司的首位美国籍总裁加里·康维斯说，“在丰田，有两项优先事项非常清楚——品质第一、安全第一；格外努力、格外小心。这是我们希望创造的文化，也是我们的经营之道”。正是因为员工切身感受到的人本化关怀，更加激发了员工对企业的热爱和忠诚。
6 领导者的以身作则。在丰田公司，领导者是“干着指挥”。“干着指挥”其实也是一种命令，而且是比“站着指挥”更为有力的一种命令，因为这种榜样的作为。日子长了，就会形成领导者的威望之力。而使得下级心服口服。推及下去，下级对上级的甘愿服从、上级对下级的真诚帮助和爱护以及上级身体力行的示范作用，都会促进企业内部和谐氛围的缔造。
7 丰田模式相信员工是最珍贵的资源，员工不是徒具接受命令的一双手，丰田认为员工是分析师，即问题的解决者。此乃重中之重!没有人不喜欢被别人珍惜，丰田公司的企业文化，恰恰就是给予了员工被重视的心理暗示，而作为对伯乐的回报，千里马必将尽其所能、忠心耿耿。
故而，可以看到：在丰田模式中，带给丰田生命力的，并非局限于表面上看来的几种工具和方法，而其最根本的在于其员工——他们的工作、沟通、解决问题，所以丰田模式的成功就在于其鼓励、支持员工，即要求员工主动投入、参与的企业文化。
当然，理解丰田的成功之处，对于想要学习丰田模式的企业来说非常重要。但理解只是学习的第一步，对于那些想要发展壮大自己的公司的企业领导者而言，单单是向丰田取到了真经还不够，下一步要做的，就是努力去消化这些真经，并实事求是地分析自己企业的特点，继而结合本企业的实际，将丰田的管理精髓灌入自己的脉络，这才应该是领导者学习丰田的真正目的所在。不过需要注意的是，当企业找到了相对最为匹配的“移植器官”，并将其移植入身体之后，最为关键的一步，还在于要下大决心、花大力气去抵抗、消除自身免疫系统对移植器官的“排外反应”，而这也就是对企业领导者提出的最具挑战力的要求——即强有力的执行力，这需要制度的保证，这需要员工的配合，但更需要的是企业领导者矢志不渝的坚持。
(责编：郑 钊)