第四十一辑
　　现有的流程和制度文件有多少是为应急而制定的?现在的流程和制度文件是不是比较零碎、重叠、繁多、杂乱?是不是应该抓大放小，把几个大流程真正抓好?企业有哪几个大的流程需要管理?对其定期开会反思、检讨、改进了吗?会上检讨的时候会不会把责任推给某个部门或者某些人呢?
　　
　　什么是“端到端的流程”
　　
　　我们根据一条铁路线的示意图，来分析端到端的流程与紧邻部门的流程的不同(见图2—1)。
　　京沪线是一条铁路大动脉，它包括很多局部站点之间的短途铁路，我们用这个大动脉来比喻端到端的流程，用一截一截的短途铁路来比喻企业紧邻部门的流程。后者往往只涉及企业的两三个部门。由于某次应急救火的事情就制定了一个流程或者制度，解决某个具体的问题，日积月累，这种零碎的规定越来越多，经理们往往抱怨“现在的流程和制度文件比较零碎、重叠、繁多、杂乱”。
　　回想一下，你了解的企业中，这种零碎规定多不多?那么，从企业全局来看，要不要抓大放小、把几个大流程真正抓好呢?一个企业有哪几个大流程要管理?如何对其定期开会反思、检讨改进呢?开会检讨的时候怎样避免把责任推给某个部门或者某个人呢?
　　


　　当你讨论这些问题的时候，其实就已经涉及端到端的流程管理，这和中国铁路的大提速也很相似：中国铁路近几年已经有好几次提速，铁路提速必须从整体出发，统一规划，因为各条线路的运行是相互影响的，而且也只有从主干线着手才能最大限度体现提速的价值，因此第六次大提速的时候主要包括：京哈线、京广线、京沪线、京九线等，几乎全部都是主干线。如果换成流程的语言，局部铁路的提速不等于全国大提速，要实现大提速，就要关注端到端的流程的优化。
　　同理，紧邻部门的流程与端到端的流程的差别就是局部与系统的差别，紧邻部门的流程关注的是整个流程中的一段，端到端的流程就是整个流程的大动脉。从一定意义上说，局部流程只是手段，是实现端到端的流程的手段。从企业高层视角来看，局部流程的优化不能解决根本性的问题，不能实现全局的优化。下面以某快消品(快速消费品)公司的端到端的流程为例来说明这一问题(见图2-2)。
　　从图2-2可见，端到端的流程连起来的不只是两个紧邻部门，而是若干部门，是某个业务的全程闭环(businesscycle)。图中的这个端到端的流程，从分析客户需求开始，到收集客户反馈结束，中间经历了概念形成、市场研究、应用开发、产品实现、市场测试、销售推广、业绩评估等几个阶段，涉及营销部、研发部、采购部、生产部等若干部门。而且，这个端到端的流程实际上包含了诸如营销流程、采购流程等局部流程。
　　国内流程管理水平比较高的企业都已开展端到端的流程，如华为的集成产品开发(IPD)流程、继承供应链(ISC)流程，上海贝尔一阿尔卡特的“from order to cash”流程，这些流程都不同于企业部门内部或者紧邻部门之间的细节流程。