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双星沦为三线品牌，经销商被迫自救，于是有了“舒美捷”在历史上的第一跳——从经销商变身自创品牌——运动之星。
2011年8月初，遍布郑州大街小巷的鞋服连锁超市 “运动之星”悄然间已经将部分店招更换为“舒美捷”，这已经是该企业继2009年独立后的第二次升级。
通常而言，连锁企业频频更换店招，往往预示其经营的困顿，但是对于舒美捷而言，变脸却是其茁壮成长的绝技。
急刹车，渠道突围
2009年5月，几乎一夜之间，郑州街头的上百家双星专卖店都改名为“运动之星”，而曾经的河南双星代理，也独立更名为运动之星商贸有限公司。
双星曾经是中国运动鞋的代表，也是中国第一家生产鞋服的上市企业。但是随着时代和经济的发展，双星受制于体制，逐渐被新锐品牌“特步”、“安踏”、“李宁”所超越。
一度曾占据核心商业区的双星专卖门店，由于赢利能力下滑慢慢淡出，转移为社区连锁店和城乡结合部的连锁店，双星也沦落为三线品牌。但这种渠道的调整并没有挽救双星的颓势。双星系统的经销商被迫展开自救，于是有了“舒美捷”在历史上的第一跳——从经销商变身自创品牌——运动之星。
“环境变了，我们只有以变制变，绝地求生自立门户。” 运动之星的母公司青岛舒美捷服饰股份有限公司（以下简称舒美捷公司）总经理李东平这样解释第一次突围。
巧架构，一箭双雕
“做这个决策不容易，我们也讨论了很久。经销商要转变为品牌运营商，中间的跨度很大，第一个困难就是要搭建自己的商品供应体系，生产什么？怎么卖？”李东平说。
在更名问题上，他们仍然选择了与原来运动产品关联度较高的“运动之星”作为店标，甚至VI设计的标准色沿用了原来的大红色，门店的装饰风格也没做大的调整，稳定既有的客户群体，逐步过渡，让突围的震荡降低到最小。
在“运动之星”门店里，用“舒美捷”产品逐步替换原有产品，条件成熟时推出升级产品——“舒美捷”专卖连锁，这是一种品牌切割市场的策略考虑。用运动之星争取中低端市场，舒美捷作为背书品牌预留后手——这种思路为整个品牌在2011年再次升级铺平了道路。
而悄然从运动转向休闲风格的调整，更彰显了企业战略的深思熟虑。
事实上，在全民奥运的宣传下，运动类产品在2008年已经达到巅峰。之后，全民运动的风潮仅仅持续了半年多。国外和国内一些知名品牌早在奥运会举办之时，就已经开始调整产品结构，从运动转向休闲风格。到了2009年，休闲风席卷整个鞋服行业，很多运动品牌遭遇市场寒流。郑州市内原有的双星专卖店遭遇很大困难，而运动之星反而逆市增长，一时间郑州市民认为是运动之星收购了双星。
舒美捷公司站稳了独立运作运动之星后的第一步。
重模式，聚焦资源
凭借自己多年在鞋服行业打拼的敏锐嗅觉，李东平带领运动之星将竞争引入到其他品牌力所不及的区域，渠道下沉到县乡，深度挖掘三、四级市场。
虽然渠道下沉降低了经营成本，但是要面对客单价低，同时管理难度增大的问题。经过不断摸索调整，舒美捷总结出一套模式，概括起来就是“全品类、快周转、次级商圈、密集发展、内生成长”的18字真言。
全品类就是丰富产品种类，提供一站式服务。运动之星不仅仅在原有运动品类的基础上加大了休闲鞋服的比例，还引入了牛仔、商务、童装、女装等细分品类，通过全面的一站式鞋服超市来提升终端销售能力。
但是全品类和售罄率具有矛盾的一面，一旦不能把握市场的流行趋势，最后企业留下的是一大堆库存。商超提供全品类的产品，但是将这种风险转嫁给供应商，而舒美捷公司是独立运营商，如何化解这个矛盾？
舒美捷公司通过调研发现，消费者除了时尚品牌的需求外，还有相当的保障性需求，而这种需求对品牌的要求不是很强烈。企业借鉴了沃尔玛、家乐福天天低价的销售策略，走“好产品便宜卖”的路子。
比如牛仔，舒美捷公司选择给国外大牌的代工厂生产，同样的面料和款式，国外大牌的专卖店里标价上千，而运动之星专卖店仅仅在120元左右，“在鞋服同行里，运动之星的加价率是最低的。”
为了加速周转，舒美捷公司争抢时间差，季节产品提前上柜提前降价促销，几乎每天都有一两款特价产品做活动，并且严格控制产品质量，承诺质量问题无条件退换货，吸引了一大批金字塔基层的消费者。
选择次级商圈则是为了降低运营成本。中国城市化进程加速，核心商圈的租金水涨船高，同等面积的门店，核心商圈和二、三级商圈的价差达5、6倍，高的达到8倍之多。运动之星锁定金字塔基层的人群，社区店、城乡结合部的门店是首选，辅以全品类的产品结构，专卖店的投资回收期最长也不过2年，赢利能力有了保障。
密集发展是针对国内鞋服品牌渠道下沉所作的调整，说穿了就是营造小区域品牌优势。
舒美捷自知与国内一线品牌有一定的差距。当李宁、安踏等国内品牌渠道下沉到县级城市，为了与之对抗，舒美捷公司采取密集开店的模式。每开发一个市场，运动之星总会选择同时开张3家以上门店，通过密度和速度制造影响力，形成小区域品牌优势，后来这种形式在一个县城或地市多家店同时开业，成了运动之星开店布局的惯例。
而内生成长更是结合员工需求和企业发展于一体的点睛之笔。舒美捷公司结合员工创业的理想，推出了员工创业计划，作为员工的福利措施，以优惠政策鼓励员工开店，同时将公司已经上轨道的门店转让给员工，大大降低了管理成本，有效地解决了连锁店连而不锁的困境。
通过模式的调整，舒美捷迎来了高速发展期。“运动之星开店快的时候平均每天可以开一家店。”舒美捷公司市场部的负责人介绍，“2009年五一期间创造16家店同时开业的纪录，4个月后这个纪录被改写为22家店。而连锁店数量也由第一次变脸前的100多家迅速扩张到500多家，遍及河南全省以及山东、陕西等省份。”
轻时尚，破茧而出
2010年，世界经济刚刚经历了金融风暴的冲击，但是凡客诚品、优衣库等品牌在中国市场成为潮流，凡客甚至创造了鞋服产品的速度神话，2007年开始运营，2010年已经做到了20个亿的规模。
舒美捷公司运营团队进行了深入的研究，发现凡客和优衣库的渠道不同，但是其成功具有很相似的共性：
比如，优衣库和凡客诚品都是产品导向，提供优质平价（甚至是低价）成为产品竞争力；两者的设计风格除了突出休闲风格外，更是强调服装方便搭配的特性，通过对基本款稍加变化的组合方式，在满足消费者个性需求的同时，又保留了工业化生产的规模优势，进而形成了自己的核心竞争力。
更重要的一个细节是，这两个品牌在迎合消费者生活方式变化所做的努力：
VANCL定位于年轻的在职场奋斗的群体，其设计不仅仅强调生产成本，更是将消费者的使用成本考虑于其中，免烫牛津纺全棉衬衫采用抗皱助剂技术，不用经过脱水，直接晾干，几乎不再需要熨烫，这给上班一族提供了很大的便利。
而UNIQLO定位休闲，但在设计中淡化了职业装和休闲装的区别，更是强调其产品的百搭特性（很容易与其他服装相互搭配），这样一些挑剔的女性就不会因为搭配而苦恼，也因百搭而节约了金钱。
这都是针对消费者生活方式变化所做的调整。
“如果我们不能顺应消费者的需求，企业就没有未来。我们不能刻舟求剑、坐井观天。”
从2010年6月开始，舒美捷品牌升级正式启动。
首先，经过3个多月的摸索和研讨，以及无数次的消费者访谈，企业发现了一个当下消费者普遍的心理状态，就是“累”——高昂的房价、上学难、就医难、职业竞争压力无时不在，很多人的心理都处在一种沉重的负荷之下。
于是，舒美捷“轻时尚”的定位呼之欲出。这个定位的核心是“轻松时尚，轻松生活”，意在通过休闲舒适、平价、易于搭配护理的产品组合，在生活重压下，营造一种快乐健康的生活方式，“如果说运动的流行是消费者对健康的渴望，那么轻松休闲就是消费者对心理压力的一种着装释放。”
有了清晰的定位，舒美捷重新规划了企业VI，统一了卖场品牌和产品品牌。形成了男装、女装、童装以及牛仔四大系列的产品组合，并通过着装顾问售卖和会员制营销模式提升单店绩效，以正价售卖为主，折扣为辅，同时通过“1+4”的多业态店铺布局方式，提升商品周转率。
“1+4”这种模式的核心是：
区域中心城市建立一个自营形象店以辐射周边邻近区域，以形象店为品牌展示载体并实现招商体验作用；
以1个形象店为中心，服务周边多个标准店、主题店、基础店；
以1个自营店带动多个加盟店；
以1个折扣店来承担多个正价店铺的库存处理。
通过历时一年的艰苦磨合，崭新的舒美捷专卖店于2011年8月亮相郑州，仅仅半个月时间，就有40家舒美捷门店开业，在鞋服行业的淡季又一次创造了高速增长的奇迹。
2011年8月初，遍布郑州大街小巷的鞋服连锁超市 “运动之星”悄然间已经将部分店招更换为“舒美捷”，这已经是该企业继2009年独立后的第二次升级。
通常而言，连锁企业频频更换店招，往往预示其经营的困顿，但是对于舒美捷而言，变脸却是其茁壮成长的绝技。
急刹车，渠道突围
2009年5月，几乎一夜之间，郑州街头的上百家双星专卖店都改名为“运动之星”，而曾经的河南双星代理，也独立更名为运动之星商贸有限公司。
双星曾经是中国运动鞋的代表，也是中国第一家生产鞋服的上市企业。但是随着时代和经济的发展，双星受制于体制，逐渐被新锐品牌“特步”、“安踏”、“李宁”所超越。
一度曾占据核心商业区的双星专卖门店，由于赢利能力下滑慢慢淡出，转移为社区连锁店和城乡结合部的连锁店，双星也沦落为三线品牌。但这种渠道的调整并没有挽救双星的颓势。双星系统的经销商被迫展开自救，于是有了“舒美捷”在历史上的第一跳——从经销商变身自创品牌——运动之星。
“环境变了，我们只有以变制变，绝地求生自立门户。” 运动之星的母公司青岛舒美捷服饰股份有限公司（以下简称舒美捷公司）总经理李东平这样解释第一次突围。
巧架构，一箭双雕
“做这个决策不容易，我们也讨论了很久。经销商要转变为品牌运营商，中间的跨度很大，第一个困难就是要搭建自己的商品供应体系，生产什么？怎么卖？”李东平说。
在更名问题上，他们仍然选择了与原来运动产品关联度较高的“运动之星”作为店标，甚至VI设计的标准色沿用了原来的大红色，门店的装饰风格也没做大的调整，稳定既有的客户群体，逐步过渡，让突围的震荡降低到最小。
在“运动之星”门店里，用“舒美捷”产品逐步替换原有产品，条件成熟时推出升级产品——“舒美捷”专卖连锁，这是一种品牌切割市场的策略考虑。用运动之星争取中低端市场，舒美捷作为背书品牌预留后手——这种思路为整个品牌在2011年再次升级铺平了道路。
而悄然从运动转向休闲风格的调整，更彰显了企业战略的深思熟虑。
事实上，在全民奥运的宣传下，运动类产品在2008年已经达到巅峰。之后，全民运动的风潮仅仅持续了半年多。国外和国内一些知名品牌早在奥运会举办之时，就已经开始调整产品结构，从运动转向休闲风格。到了2009年，休闲风席卷整个鞋服行业，很多运动品牌遭遇市场寒流。郑州市内原有的双星专卖店遭遇很大困难，而运动之星反而逆市增长，一时间郑州市民认为是运动之星收购了双星。
舒美捷公司站稳了独立运作运动之星后的第一步。
重模式，聚焦资源
凭借自己多年在鞋服行业打拼的敏锐嗅觉，李东平带领运动之星将竞争引入到其他品牌力所不及的区域，渠道下沉到县乡，深度挖掘三、四级市场。
虽然渠道下沉降低了经营成本，但是要面对客单价低，同时管理难度增大的问题。经过不断摸索调整，舒美捷总结出一套模式，概括起来就是“全品类、快周转、次级商圈、密集发展、内生成长”的18字真言。
全品类就是丰富产品种类，提供一站式服务。运动之星不仅仅在原有运动品类的基础上加大了休闲鞋服的比例，还引入了牛仔、商务、童装、女装等细分品类，通过全面的一站式鞋服超市来提升终端销售能力。
但是全品类和售罄率具有矛盾的一面，一旦不能把握市场的流行趋势，最后企业留下的是一大堆库存。商超提供全品类的产品，但是将这种风险转嫁给供应商，而舒美捷公司是独立运营商，如何化解这个矛盾？
舒美捷公司通过调研发现，消费者除了时尚品牌的需求外，还有相当的保障性需求，而这种需求对品牌的要求不是很强烈。企业借鉴了沃尔玛、家乐福天天低价的销售策略，走“好产品便宜卖”的路子。
比如牛仔，舒美捷公司选择给国外大牌的代工厂生产，同样的面料和款式，国外大牌的专卖店里标价上千，而运动之星专卖店仅仅在120元左右，“在鞋服同行里，运动之星的加价率是最低的。”
为了加速周转，舒美捷公司争抢时间差，季节产品提前上柜提前降价促销，几乎每天都有一两款特价产品做活动，并且严格控制产品质量，承诺质量问题无条件退换货，吸引了一大批金字塔基层的消费者。
选择次级商圈则是为了降低运营成本。中国城市化进程加速，核心商圈的租金水涨船高，同等面积的门店，核心商圈和二、三级商圈的价差达5、6倍，高的达到8倍之多。运动之星锁定金字塔基层的人群，社区店、城乡结合部的门店是首选，辅以全品类的产品结构，专卖店的投资回收期最长也不过2年，赢利能力有了保障。
密集发展是针对国内鞋服品牌渠道下沉所作的调整，说穿了就是营造小区域品牌优势。
舒美捷自知与国内一线品牌有一定的差距。当李宁、安踏等国内品牌渠道下沉到县级城市，为了与之对抗，舒美捷公司采取密集开店的模式。每开发一个市场，运动之星总会选择同时开张3家以上门店，通过密度和速度制造影响力，形成小区域品牌优势，后来这种形式在一个县城或地市多家店同时开业，成了运动之星开店布局的惯例。
而内生成长更是结合员工需求和企业发展于一体的点睛之笔。舒美捷公司结合员工创业的理想，推出了员工创业计划，作为员工的福利措施，以优惠政策鼓励员工开店，同时将公司已经上轨道的门店转让给员工，大大降低了管理成本，有效地解决了连锁店连而不锁的困境。
通过模式的调整，舒美捷迎来了高速发展期。“运动之星开店快的时候平均每天可以开一家店。”舒美捷公司市场部的负责人介绍，“2009年五一期间创造16家店同时开业的纪录，4个月后这个纪录被改写为22家店。而连锁店数量也由第一次变脸前的100多家迅速扩张到500多家，遍及河南全省以及山东、陕西等省份。”
轻时尚，破茧而出
2010年，世界经济刚刚经历了金融风暴的冲击，但是凡客诚品、优衣库等品牌在中国市场成为潮流，凡客甚至创造了鞋服产品的速度神话，2007年开始运营，2010年已经做到了20个亿的规模。
舒美捷公司运营团队进行了深入的研究，发现凡客和优衣库的渠道不同，但是其成功具有很相似的共性：
比如，优衣库和凡客诚品都是产品导向，提供优质平价（甚至是低价）成为产品竞争力；两者的设计风格除了突出休闲风格外，更是强调服装方便搭配的特性，通过对基本款稍加变化的组合方式，在满足消费者个性需求的同时，又保留了工业化生产的规模优势，进而形成了自己的核心竞争力。
更重要的一个细节是，这两个品牌在迎合消费者生活方式变化所做的努力：
VANCL定位于年轻的在职场奋斗的群体，其设计不仅仅强调生产成本，更是将消费者的使用成本考虑于其中，免烫牛津纺全棉衬衫采用抗皱助剂技术，不用经过脱水，直接晾干，几乎不再需要熨烫，这给上班一族提供了很大的便利。
而UNIQLO定位休闲，但在设计中淡化了职业装和休闲装的区别，更是强调其产品的百搭特性（很容易与其他服装相互搭配），这样一些挑剔的女性就不会因为搭配而苦恼，也因百搭而节约了金钱。
这都是针对消费者生活方式变化所做的调整。
“如果我们不能顺应消费者的需求，企业就没有未来。我们不能刻舟求剑、坐井观天。”
从2010年6月开始，舒美捷品牌升级正式启动。
首先，经过3个多月的摸索和研讨，以及无数次的消费者访谈，企业发现了一个当下消费者普遍的心理状态，就是“累”——高昂的房价、上学难、就医难、职业竞争压力无时不在，很多人的心理都处在一种沉重的负荷之下。
于是，舒美捷“轻时尚”的定位呼之欲出。这个定位的核心是“轻松时尚，轻松生活”，意在通过休闲舒适、平价、易于搭配护理的产品组合，在生活重压下，营造一种快乐健康的生活方式，“如果说运动的流行是消费者对健康的渴望，那么轻松休闲就是消费者对心理压力的一种着装释放。”
有了清晰的定位，舒美捷重新规划了企业VI，统一了卖场品牌和产品品牌。形成了男装、女装、童装以及牛仔四大系列的产品组合，并通过着装顾问售卖和会员制营销模式提升单店绩效，以正价售卖为主，折扣为辅，同时通过“1+4”的多业态店铺布局方式，提升商品周转率。
“1+4”这种模式的核心是：
区域中心城市建立一个自营形象店以辐射周边邻近区域，以形象店为品牌展示载体并实现招商体验作用；
以1个形象店为中心，服务周边多个标准店、主题店、基础店；
以1个自营店带动多个加盟店；
以1个折扣店来承担多个正价店铺的库存处理。
通过历时一年的艰苦磨合，崭新的舒美捷专卖店于2011年8月亮相郑州，仅仅半个月时间，就有40家舒美捷门店开业，在鞋服行业的淡季又一次创造了高速增长的奇迹。