“决策的合理性，就是在能评价行动结果的一定的价值体系下，选择恰当的代替行为。”决策合理性法则来自美国管理学家H·西蒙的管理理念。西蒙认为，对企业的评价应该是某种完整的价值体系，以评价企业决策的合理性和决策的结果，除此之外，还要看“代替行為”的虚实。
　　美国威斯汀豪斯电气公司与美国通用电气公司曾经是难分难解的竞争老对手，后因威斯汀豪斯电气公司内部缺少活力，加之公司涉嫌当年的“投标作弊案”，丑闻曝光后公司名誉扫地，威斯汀豪斯电气公司CEO马克·克雷萨普被迫引咎辞职。此后，公司业务量大幅度下跌，销售停滞、营销蚀本、利润不断下滑，公司的电气产品合同订货量退居行业第25位，而老对手通用电气公司的订货量则一直排在全美同行业第3位。面对残局，威斯汀豪斯电气公司董事会通过全盘考察，经研究决定：把唐纳德·伯纳姆推上总裁宝座。
　　在威斯汀豪斯电气公司的以往工作中，伯纳姆位居分管领导位置，一向谦逊和蔼，对下属从不摆架子。接任总裁的第一天，伯纳姆来到总裁办公室上班，第一件事是礼貌地向秘书要一把锤子和一盒钉子。秘书好奇地尾随着总裁，原来伯纳姆自己动手，将办公室墙壁上的图片、报表重新布置了一遍，东西还是那些东西，却按时间、大小、颜色分类排列，看上去一下子变得合理了许多。秘书看了有点不解，这爬高敲打的累活，总裁何不随便叫个人去做。
　　伯纳姆习惯办事讲效率，他怕芝麻小事麻烦别人会降低效率，而布置的合理性是教不会的，只能靠自己的悟性。伯纳姆接任总裁后，对公司的业务开始实行严格的分权制，各项业务从不自己包办，而是把业务和对应权力分配到下属各个独立业务部门的经理手中。这种分权制在公司以往的日子里早就一直存在，然而并没有落实到位，公司高层过多剥夺了下属的权力，凡事都要向高层汇报待批，无形中耗费了不必要的时间与精力。
　　根据决策合理性法则来分析，伯纳姆上任后，不仅把总裁办公室重新布置得更合理，同样，他重新审视了威斯汀豪斯电气公司以往决策的合理性。公司原来的分权制度其实已能满足一定的价值需求，但公司领导却未能拿出一套严谨的恰当的“代替行为”，仅是封官加爵和形式上授权给底下的部门，实际上权力还是牢牢把控在最高层。这属于替代上的差错，业务分派下去而权力跟不上，这会令下属部门无所适从，公司不景气也就不足为奇了。
　　伯纳姆为了振兴威斯汀豪斯电气公司，重新把分权制进行了整合落实，这是他领导成功最有效的一招，决策、制度几乎不动，仅是在“代替行为”上严格把关，公司因此却获得了意想不到的进步。伯纳姆认为：公司以前之所以会发生瓜分市场的丑闻，陷入困境，就是因为权力下放不到位而缺乏活力，难以迎战激烈的市场竞争。当把真正权力下放给各部门以后，于是部门经理从依靠总部的麻木状态被唤醒了，激发出了各部门经理的责任感和创业心，公司从而走上繁荣的轨道。
　　通俗点说，“分权制”就是上级部门管着下级各部门，实行下级部门的独立经济核算，单位经营好坏与单位利益得失直接挂钩，不仅可以激发下属员工的积极性，而且，这种权力分配体制还可以形成公司内部的竞争机制，部门领导有了实权，利于A、B、C、D……各部门之间展开经营竞赛，使整个公司充满了求突破的勃勃生机，每个员工都精神抖擞、踌躇满志。在伯纳姆的调整下，威斯汀豪斯公司一方面在电力工程设备市场上取得新份额；另一方面又向潜力大的新市场进发。公司几乎把所有需要采购电气设备的行业都吸引过来，成为自己的电气客户。1964年，公司的产值为21亿美元，利润只有3 700万美元；伯纳姆上任若干年后的1970年，公司的产值已经突破50亿美元，利润上升到近2亿美元。伯纳姆以独特的手腕和锐气，硬是把威斯汀豪斯电气公司从泥潭中拉了出来。
　　决策合理性法则要求企业领导者对以往决策、工作的合理性重新审视，也许，原有的决策并没有什么错，仅需稍作调整，更重要的是要注重“代替行为”的严谨性。知道了决策为什么要这么定，才能真正把相关“代替行为”严谨地代入其中。