论文部分内容阅读
专业化与多元化经营本身并无优劣之分，关键是出版社自身适用于哪一种经营方式。根据具体情况找准定位非常重要，而更重要的是在找准定位之后如何坚持与实施具体的战略。
当前，出版社选择怎样的发展道路，它的发展目标如何实现，已成为出版企业领导者的心头之惑：如果说多元化是做大，专业化是做强，那么，是先做大后做强，还是先做强后做大，抑或既做大又做强?其实质涉及到企业发展的战略性问题：是选择专业化经营还是多元化经营?值得当家人审慎思考。
影响选择专业化与
多元化经营战略的因素
走专业化经营之路会加大出版社的经营风险，容易受到市场冲击，但出版企业可以集中力量发挥自己的优势；而选择多元化战略可使产品经营风险降低，增强出版社的竞争力，但要求出版企业投入较大，战线拉得较长。两种战略各有利弊，需根据不同出版社的实际情况和内外部环境科学来进行决策。
具体到某一家出版社的发展，应选择哪一种经营策略，不妨细究一下影响专业化与多元化经营抉择的几大因素：
1 出版社的现有实力
出版社现有的实力如何，会在某些方面影响企业是适合采取多元化战略还是专业化战略。只有拥有足够的实力，才有可能利用自己在某些方面的优势，进行多元化经营。这些因素包括如拥有满足企业发展需要的人力资源和良好的人才投资政策；拥有独特的颇有成效的管理办法；拥有独特的品牌等等。一家企业不可能同时具备这些实力因素，但某些方面的实力因素组合将有助于企业搞多元化经营。比如说出版社在从事专业化经营多年后，在图书出版与售后服务方面都形成了较具实力的自身优势，就可以借助这些优势做大企业，形成编印发一条龙的出版企业集团。
2 行业的特性及剩余资源程度
行业的状况可用行业盈利与技术特征来描述，其中市场占有率直接显示企业的竞争能力。一般而言，如果某行业的技术结构呈收敛型(也称树状结构，指其新产品是由众多不同种类的技术组合而成的)，该行业的企业就不太适合搞多元化而较适合从事专业化；如果某行业的技术结构呈发散型(指其产品技术可用于较多的产品中)，该行业的企业就适合多元化经营。
出版行业是具有发散型技术特征的行业。因为出版业与其他产业不同，一般企业的经营品种比较少，因此其经营相对来说比较单纯，强调多种经营可以规避风险。一个出版社年出版图书少则几十种，多则数百上千种，每一种图书的市场状况不同，出版社实际上已经在多种经营。
出版社的资源是指出版社所拥有的资金、技术、市场、图书产品、人才资源等。剩余是相对于目前的经营业务而言的。出版企业剩余资源达到一定程度时，可以考虑多元化经营，如出版企业剩余资源不充足时，不如维持原状，按社里原有项目经营，集中资源多搞几个“拳头”产品。
3 出版社资源的关联程度
资源关联程度是指出版企业现有资源与新行业所需资源之间的关联性、可转移性及转移效率。一般而言，当新行业吸引力大，出版企业又有足够的剩余资源时，出版行业进入该行业的成功可能性与其资源关联程度呈正相关。哈佛商学院的教授波特的研究表明，无关多元化的失败率高达70％以上。正可谓相关多元化是“馅饼”，无关多元化是“陷阱”。
因此，必须注意出版资源的相关性和要素的可替代性。一般来说，成功率高的多元化发展，在选择“辅业”发展方向时，应当尽量与“主业”相关联，或提供资源，或补充功能，或延伸服务，或开拓市场。虽然不能一概否定非相关产业和行业，但至少这方面的比重不宜过大。因为，产业或行业相同或相近，其所需的资源和要素也基本相近，容易操作与利用，进而形成规模效益。此外，业务相近也有利于管理者运作，从而提高管理效率。形成局部的竞争优势。
比如一家以培训类教材为专业方向的出版社，利用自身拥有的师资培训资源和出版社的空闲场地，兴办起了自己的培训学院。这样，既可以利用出版社现有的品牌和资源宣传自己的培训机构，又可以借该学院的学员对教材的需求拓展教材的销售，延伸了专业产品的产业链。
4 出版社的生命周期
从企业战略角度，出版行业生命周期大致分为三大阶段：新兴、成熟和衰退。出版社总是处于这三个阶段中的某一阶段，而针对不同的阶段而言，出版社应制订相应的战略，并随着阶段的演化，不断调整自己的战略。
一般而言，处在生命周期前期的出版社，应采取专业化战略；处在中期的出版社，应根据具体情况来选择专业化或者多元化；处在后期的出版社应积极发展并尽早开展多元化经营，只有这样，才能保持企业的竞争力。
以A出版社为例。出版社成立之初，在人、财、物各方面实力都很“脆弱”，没有更多的余力去进行多元发展，此时不必考虑分散风险，因为风险对他们来说很小。他们可以专心一致地只做某一专业的书，做精做细，形成自己的拳头产品，提高核心竞争力。经过几年发展，此时出版社实力已较为雄厚，人员也有所增加，决策者仍然坚持走专业化的经营之路。他们选择的发展方向是，在整个早期阶段，都以“小而精”为追求目标。这样的经营方式的确也给他们带来了不少好处，表现为：①通过专业化程度和出书质量的提高，扩大生产规模，提高了规模经济效益，增加了收益，使自身在市场上站稳了脚跟，为其日后的发展打下良好基础；②随着出版专业细分市场的出现，专业化程度高的出版社也受到了市场欢迎，并拥有稳定的读者。
出版社选择何种经营战略，取决于它所处的生命阶段。一般而言，随着出版社生命周期的延续，会渐渐地从专业化走向多元化。
出版社进行专业化与
多元化经营应注意的问题
1 专业化经营的条件与基本策略
成功进行专业化经营的条件和策略的基础是能开发培育出一个市场潜力大、竞争力强的图书产品：经营者具有从事专业化经营的执著；出版社在图书产品方面有很高的管理技巧和营销优势。专业化经营的策略有以下选择：低成本策略，是规模化经营的首选；建立对目标市场的调研预测系统，预测顾客的需求；进行卓越的CIS策划与推广，及时预测经济与行业的萎缩，以应对“过度专业化”的危机。
2 多元化经营的条件和基本策略
成功地进行多元化经营的首要条件是，必须拥有充足的资源，能够满足出版社在发展新领域时对资源的不断需求。出版企业在主导产业上要具有核心能力；出版社拥有一批优秀的人才做支撑。其基本策略首先应是加强集团管理控制能力，以保持原有的生产力量，并建立资产优化的监测评估系统，及时捕捉新的经营机会，同时有效淘汰不良的经营业务。
3 协调好出版企业专业化与多元化经营战略的关系
走“一业为主”的发展道路，将主营业务做大做强，争取成为业界的“领头羊”；还是走多元化发展之路，向其他具有发展前途和发展潜力的行业拓展，成为产业多元化的“航空母舰”?这是每一个出版社成长到一定阶段都会面临的问题。从理论上看，专业化还是多元化并无优劣之分。实践中，既有出版社实行专业化发展战略各有成败的案例，也有实施多元化发展战略各有成败的案例。一个出版企业是选择专业化还是多元化发展战略，取决于多种因素，并无“标准答案”。在选择专业化发展战略时，要考虑出版市场结构状况(比如是完全竞争市场、垄断竞争市场、还是寡头竞争市场等等)，出版市场容量、出版企业的资金实力和扩张能力、图书产品的技术状况、出版行业的规模经济性质，以及生产要素的可获得性等因素。同时，要避免在選题策划与资金投入时的枝蔓过多，尽量选择与主业关联性较大的内容。如实在无法避免，就要分清主次轻重，策略操作。在涉及高度不相关产业时，更要慎之又慎，避免跌人多元化经营的陷阱。由此可见，走什么样的经营路线，是要根据自身实际条件而定的。专业化与多元化经营本身并无优劣之分。关键是出版社自身适用于哪一种经营方式。根据具体情况找准定位非常重要，而更重要的是在找准定位之后如何坚持与实施具体的战略。
当前，出版社选择怎样的发展道路，它的发展目标如何实现，已成为出版企业领导者的心头之惑：如果说多元化是做大，专业化是做强，那么，是先做大后做强，还是先做强后做大，抑或既做大又做强?其实质涉及到企业发展的战略性问题：是选择专业化经营还是多元化经营?值得当家人审慎思考。
影响选择专业化与
多元化经营战略的因素
走专业化经营之路会加大出版社的经营风险，容易受到市场冲击，但出版企业可以集中力量发挥自己的优势；而选择多元化战略可使产品经营风险降低，增强出版社的竞争力，但要求出版企业投入较大，战线拉得较长。两种战略各有利弊，需根据不同出版社的实际情况和内外部环境科学来进行决策。
具体到某一家出版社的发展，应选择哪一种经营策略，不妨细究一下影响专业化与多元化经营抉择的几大因素：
1 出版社的现有实力
出版社现有的实力如何，会在某些方面影响企业是适合采取多元化战略还是专业化战略。只有拥有足够的实力，才有可能利用自己在某些方面的优势，进行多元化经营。这些因素包括如拥有满足企业发展需要的人力资源和良好的人才投资政策；拥有独特的颇有成效的管理办法；拥有独特的品牌等等。一家企业不可能同时具备这些实力因素，但某些方面的实力因素组合将有助于企业搞多元化经营。比如说出版社在从事专业化经营多年后，在图书出版与售后服务方面都形成了较具实力的自身优势，就可以借助这些优势做大企业，形成编印发一条龙的出版企业集团。
2 行业的特性及剩余资源程度
行业的状况可用行业盈利与技术特征来描述，其中市场占有率直接显示企业的竞争能力。一般而言，如果某行业的技术结构呈收敛型(也称树状结构，指其新产品是由众多不同种类的技术组合而成的)，该行业的企业就不太适合搞多元化而较适合从事专业化；如果某行业的技术结构呈发散型(指其产品技术可用于较多的产品中)，该行业的企业就适合多元化经营。
出版行业是具有发散型技术特征的行业。因为出版业与其他产业不同，一般企业的经营品种比较少，因此其经营相对来说比较单纯，强调多种经营可以规避风险。一个出版社年出版图书少则几十种，多则数百上千种，每一种图书的市场状况不同，出版社实际上已经在多种经营。
出版社的资源是指出版社所拥有的资金、技术、市场、图书产品、人才资源等。剩余是相对于目前的经营业务而言的。出版企业剩余资源达到一定程度时，可以考虑多元化经营，如出版企业剩余资源不充足时，不如维持原状，按社里原有项目经营，集中资源多搞几个“拳头”产品。
3 出版社资源的关联程度
资源关联程度是指出版企业现有资源与新行业所需资源之间的关联性、可转移性及转移效率。一般而言，当新行业吸引力大，出版企业又有足够的剩余资源时，出版行业进入该行业的成功可能性与其资源关联程度呈正相关。哈佛商学院的教授波特的研究表明，无关多元化的失败率高达70％以上。正可谓相关多元化是“馅饼”，无关多元化是“陷阱”。
因此，必须注意出版资源的相关性和要素的可替代性。一般来说，成功率高的多元化发展，在选择“辅业”发展方向时，应当尽量与“主业”相关联，或提供资源，或补充功能，或延伸服务，或开拓市场。虽然不能一概否定非相关产业和行业，但至少这方面的比重不宜过大。因为，产业或行业相同或相近，其所需的资源和要素也基本相近，容易操作与利用，进而形成规模效益。此外，业务相近也有利于管理者运作，从而提高管理效率。形成局部的竞争优势。
比如一家以培训类教材为专业方向的出版社，利用自身拥有的师资培训资源和出版社的空闲场地，兴办起了自己的培训学院。这样，既可以利用出版社现有的品牌和资源宣传自己的培训机构，又可以借该学院的学员对教材的需求拓展教材的销售，延伸了专业产品的产业链。
4 出版社的生命周期
从企业战略角度，出版行业生命周期大致分为三大阶段：新兴、成熟和衰退。出版社总是处于这三个阶段中的某一阶段，而针对不同的阶段而言，出版社应制订相应的战略，并随着阶段的演化，不断调整自己的战略。
一般而言，处在生命周期前期的出版社，应采取专业化战略；处在中期的出版社，应根据具体情况来选择专业化或者多元化；处在后期的出版社应积极发展并尽早开展多元化经营，只有这样，才能保持企业的竞争力。
以A出版社为例。出版社成立之初，在人、财、物各方面实力都很“脆弱”，没有更多的余力去进行多元发展，此时不必考虑分散风险，因为风险对他们来说很小。他们可以专心一致地只做某一专业的书，做精做细，形成自己的拳头产品，提高核心竞争力。经过几年发展，此时出版社实力已较为雄厚，人员也有所增加，决策者仍然坚持走专业化的经营之路。他们选择的发展方向是，在整个早期阶段，都以“小而精”为追求目标。这样的经营方式的确也给他们带来了不少好处，表现为：①通过专业化程度和出书质量的提高，扩大生产规模，提高了规模经济效益，增加了收益，使自身在市场上站稳了脚跟，为其日后的发展打下良好基础；②随着出版专业细分市场的出现，专业化程度高的出版社也受到了市场欢迎，并拥有稳定的读者。
出版社选择何种经营战略，取决于它所处的生命阶段。一般而言，随着出版社生命周期的延续，会渐渐地从专业化走向多元化。
出版社进行专业化与
多元化经营应注意的问题
1 专业化经营的条件与基本策略
成功进行专业化经营的条件和策略的基础是能开发培育出一个市场潜力大、竞争力强的图书产品：经营者具有从事专业化经营的执著；出版社在图书产品方面有很高的管理技巧和营销优势。专业化经营的策略有以下选择：低成本策略，是规模化经营的首选；建立对目标市场的调研预测系统，预测顾客的需求；进行卓越的CIS策划与推广，及时预测经济与行业的萎缩，以应对“过度专业化”的危机。
2 多元化经营的条件和基本策略
成功地进行多元化经营的首要条件是，必须拥有充足的资源，能够满足出版社在发展新领域时对资源的不断需求。出版企业在主导产业上要具有核心能力；出版社拥有一批优秀的人才做支撑。其基本策略首先应是加强集团管理控制能力，以保持原有的生产力量，并建立资产优化的监测评估系统，及时捕捉新的经营机会，同时有效淘汰不良的经营业务。
3 协调好出版企业专业化与多元化经营战略的关系
走“一业为主”的发展道路，将主营业务做大做强，争取成为业界的“领头羊”；还是走多元化发展之路，向其他具有发展前途和发展潜力的行业拓展，成为产业多元化的“航空母舰”?这是每一个出版社成长到一定阶段都会面临的问题。从理论上看，专业化还是多元化并无优劣之分。实践中，既有出版社实行专业化发展战略各有成败的案例，也有实施多元化发展战略各有成败的案例。一个出版企业是选择专业化还是多元化发展战略，取决于多种因素，并无“标准答案”。在选择专业化发展战略时，要考虑出版市场结构状况(比如是完全竞争市场、垄断竞争市场、还是寡头竞争市场等等)，出版市场容量、出版企业的资金实力和扩张能力、图书产品的技术状况、出版行业的规模经济性质，以及生产要素的可获得性等因素。同时，要避免在選题策划与资金投入时的枝蔓过多，尽量选择与主业关联性较大的内容。如实在无法避免，就要分清主次轻重，策略操作。在涉及高度不相关产业时，更要慎之又慎，避免跌人多元化经营的陷阱。由此可见，走什么样的经营路线，是要根据自身实际条件而定的。专业化与多元化经营本身并无优劣之分。关键是出版社自身适用于哪一种经营方式。根据具体情况找准定位非常重要，而更重要的是在找准定位之后如何坚持与实施具体的战略。