席卷全球的金融风暴逐渐开始从资本市场蔓延至实体经济，对中国企业的震荡和冲击已然开始。中国企业纷纷裁员减薪，希冀以此降低成本，度过“经济寒冬”；另一方面，中国政府要求企业勇于承担社会责任，不要轻易裁员，协助政府稳定就业，保持社会稳定。
　　在这样的形势下，裁员减薪企业该何去何从？
　　首先，企业应该主动进行政府公关。政府关系对于企业发展极为重要，在中国尤其如此。在“经济寒冬”中，企业必须主动开展政府公关，积极与政府进行互动沟通：了解政府相关政策，反映企业真实的生存困境，协助政府促进就业的同时，争取政府扶持，在危机中同舟共济。
　　其次，企业必须加强内部公关。博雅公关创始人夏博新认为，环境越恶劣，越需要加强沟通，尤其是企业内部的沟通与传播。在危机情景下，无论预算多么紧张，企业都不能削减内部公关费用；内部沟通可以消除恐慌、激励士气、凝聚合力、提振信心，使企业尽快渡过难关。
　　最后，企业必须做好裁员减薪公关。如果企业裁员减薪不当，会产生系列的连锁性危机。2008年10月8日，万科物业离职员工钟林均因不满补偿金额而自焚，引爆万科裁员内幕，万科形象遭受重创；2008年11月26日，东莞开达玩具厂80多名被裁员工不满资方赔偿，聚众500多人抗议，最后与警察发生冲突，引发骚乱，给开达集团、其他企业以及当地政府造成了巨大压力和挑战。
　　要想避免类似危机，企业必须从战略角度对裁员过程实行公关管理：将应急式的经济性裁员与企业长期的人力资源战略结合起来，将于危机中求生存的短期目标和企业的长远发展战略结合起来，在危机中磨练企业抵御风险的能力，化危机为契机，促进企业变革，加速企业发展。
　　战略性裁员首先要选择适宜的裁员方式。出于保护商业机密等因素，企业裁员通常采取“闪电式”方式进行，基本不给员工预留缓冲时间，充满着“刚性”和“无情”，这与注重人情和关系的中国国情有些格格不入。然而很多中国企业仍然将这种“西方式理性裁员方式”奉为圭臬，结果往往以失败而告终：2004年联想裁员引发“公司不是我的家”的争论，将联想推向风口浪尖；2006年百度软件事业部闪电裁员，引发员工不满，升级为与竞争对手搜狐的口水大战；2008年金融危机以来众多企业因裁员而引发危机。
　　企业管理大师罗伯特·莱克（Robert Reich）认为，“采取什么样的裁员措施，比是否裁员更重要。采取人道手段裁员的公司能更好地保持住留职员工的信任与忠诚。”
　　战略性裁员还必须注意裁员沟通，包括裁员之前、之中和之后三个阶段。裁员之前，企业必须在适度保密的情况下，向员工解释裁员原因，给员工一个心理准备和缓冲；裁员之中，裁员程序必须公平、公正、合法、透明，企业必须与被裁员工进行情感沟通，注重同理心、人性化和人情味儿，确保被裁员工离开公司后依然热爱公司，至少将对公司的抱怨降到最低点；裁员之后，告诉留职员工裁员已经结束，稳定其恐慌情绪，向留职员工描绘企业愿景，恢复其信心和积极性，修复和强化留职员工的信任和忠诚。
　　整个沟通过程中，企业必须注意聆听和尊重，唯有如此，才能实现沟通效果最大化。网络盛传的雅虎“裁员指导手册”中的条款便体现了这一原则：“谈话要清晰、简洁并且尊重对方;注意倾听,使沟通继续;允许回应”；经理需要全天陪在被裁员工周围，给其帮助和尊敬。
　　员工既是企业内部公关的客体，又是企业外部公关的主体。人性化地送走被裁掉的员工，增强留下员工的信任，可以减少抱怨和流言，实现信息口径的一致，避免媒体的负面报道。在此基础上，企业还必须主动地与媒体联系，设置媒介议程，将其引领到锐意进取、大胆变革、勇渡难关的方向上来。
　　（作者单位：中国传媒大学公关舆情研究所）