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席卷全球的金融风暴逐渐开始从资本市场蔓延至实体经济,对中国企业的震荡和冲击已然开始。中国企业纷纷裁员减薪,希冀以此降低成本,度过“经济寒冬”;另一方面,中国政府要求企业勇于承担社会责任,不要轻易裁员,协助政府稳定就业,保持社会稳定。
在这样的形势下,裁员减薪企业该何去何从?
首先,企业应该主动进行政府公关。政府关系对于企业发展极为重要,在中国尤其如此。在“经济寒冬”中,企业必须主动开展政府公关,积极与政府进行互动沟通:了解政府相关政策,反映企业真实的生存困境,协助政府促进就业的同时,争取政府扶持,在危机中同舟共济。
其次,企业必须加强内部公关。博雅公关创始人夏博新认为,环境越恶劣,越需要加强沟通,尤其是企业内部的沟通与传播。在危机情景下,无论预算多么紧张,企业都不能削减内部公关费用;内部沟通可以消除恐慌、激励士气、凝聚合力、提振信心,使企业尽快渡过难关。
最后,企业必须做好裁员减薪公关。如果企业裁员减薪不当,会产生系列的连锁性危机。2008年10月8日,万科物业离职员工钟林均因不满补偿金额而自焚,引爆万科裁员内幕,万科形象遭受重创;2008年11月26日,东莞开达玩具厂80多名被裁员工不满资方赔偿,聚众500多人抗议,最后与警察发生冲突,引发骚乱,给开达集团、其他企业以及当地政府造成了巨大压力和挑战。
要想避免类似危机,企业必须从战略角度对裁员过程实行公关管理:将应急式的经济性裁员与企业长期的人力资源战略结合起来,将于危机中求生存的短期目标和企业的长远发展战略结合起来,在危机中磨练企业抵御风险的能力,化危机为契机,促进企业变革,加速企业发展。
战略性裁员首先要选择适宜的裁员方式。出于保护商业机密等因素,企业裁员通常采取“闪电式”方式进行,基本不给员工预留缓冲时间,充满着“刚性”和“无情”,这与注重人情和关系的中国国情有些格格不入。然而很多中国企业仍然将这种“西方式理性裁员方式”奉为圭臬,结果往往以失败而告终:2004年联想裁员引发“公司不是我的家”的争论,将联想推向风口浪尖;2006年百度软件事业部闪电裁员,引发员工不满,升级为与竞争对手搜狐的口水大战;2008年金融危机以来众多企业因裁员而引发危机。
企业管理大师罗伯特·莱克(Robert Reich)认为,“采取什么样的裁员措施,比是否裁员更重要。采取人道手段裁员的公司能更好地保持住留职员工的信任与忠诚。”
战略性裁员还必须注意裁员沟通,包括裁员之前、之中和之后三个阶段。裁员之前,企业必须在适度保密的情况下,向员工解释裁员原因,给员工一个心理准备和缓冲;裁员之中,裁员程序必须公平、公正、合法、透明,企业必须与被裁员工进行情感沟通,注重同理心、人性化和人情味儿,确保被裁员工离开公司后依然热爱公司,至少将对公司的抱怨降到最低点;裁员之后,告诉留职员工裁员已经结束,稳定其恐慌情绪,向留职员工描绘企业愿景,恢复其信心和积极性,修复和强化留职员工的信任和忠诚。
整个沟通过程中,企业必须注意聆听和尊重,唯有如此,才能实现沟通效果最大化。网络盛传的雅虎“裁员指导手册”中的条款便体现了这一原则:“谈话要清晰、简洁并且尊重对方;注意倾听,使沟通继续;允许回应”;经理需要全天陪在被裁员工周围,给其帮助和尊敬。
员工既是企业内部公关的客体,又是企业外部公关的主体。人性化地送走被裁掉的员工,增强留下员工的信任,可以减少抱怨和流言,实现信息口径的一致,避免媒体的负面报道。在此基础上,企业还必须主动地与媒体联系,设置媒介议程,将其引领到锐意进取、大胆变革、勇渡难关的方向上来。
(作者单位:中国传媒大学公关舆情研究所)