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中国式餐厅好像有一个神秘的百慕大三角区：一年开张，二年维持，三年倒闭。只有走出这个恶性循环的餐厅，最终才能生存下来。
难道，就像婚姻有七年之痒一样，餐厅也有三年之痒吗?
让我们看看问题到底出在哪里，有没有什么魔方可以走出这个怪循环?对于三年之痒，专家们又会给予什么样的建议?
一、那些“痒过”的餐厅
1 昙花一现的“三岁”餐馆们
1995年4月，第一家“红高粱”在郑州二七广场开业，不久迅速成长为大型快餐企业。正当其主人乔赢信誓旦旦地要挑战麦当劳，三年内在全世界开2万家连锁店时，却很快出现资金危机，于1998年年底全线崩溃。乔赢也因非法集资而锒铛入狱。中间历时仅三年有余。
2009年8月，北京方庄以“斋菜”为经营特色的素食居悄然关门。这里曾经别有洞天，也曾让人眼睛一亮，但终究没有摆脱关张的命运其间不足三年。
2010年夏天，曾睥睨天下，风光无限，让长沙文人骚客商贾政要趋之若骛的长沙窑餐厅轰然坍塌，成为历史，其从风生水起到销声匿迹亦仅三年余。
这只是部分典型案例，而倒闭的默默无闻的小餐馆更是数不胜数，每天每个城市都在演绎着同样的故事。正可谓，其兴也勃焉，其亡也忽焉。仿佛昭示着一个餐饮业版本的人亡政息周期率。
有人曾专门作过一个统计发现北京的餐饮业生命周期是三年，外地的餐饮业生命是两年七个月。作为当事人，餐饮业的从业者对这种昙花一现的“三龄现象”最有发言权。提到餐饮业的生存现状，以北京为例，“圈里人”比较认可的情况是，每月都有10％的餐馆开张，8％的餐馆转让或倒闭。即使按照北京工商部门2005年登记的4万多家餐饮企业数字，平均每天都有130多家餐馆开张，百家餐馆转让或倒闭。
婚姻有“七年之痒”的说法，意思是结婚七年会经历道坎，越过去就是光明大道，越不过去夫妻二人就“各自飞”。大量事实证明，餐饮业里也有一个“三年之痒”的生存规律，左右着众多餐厅的发展。对部分企业来说，一年创立，二年守业，三年倒闭——仿佛是必然的命运。
2 “三年之痒”的中国土壤
那么，为什么餐饮业会经历“三年之痒”?这里有哪些因素在怍祟?研究这个问题，必须关注中国的国情，剖析餐饮业的生存环境和行业特征，才能解开“三年之痒”的谜底。
首先，农业文明的延续影响着餐饮业的发展。最初人们把开饭店只是当成养家糊口的手段，并不企求树立百年企业，更谈不上建设百年品牌，所以从业者普遍眼光较低，缺乏战略规划。而且，与西方国家相比，中国工业化开始较晚，工业化程度相对较低，造成餐饮业没有形成工业化思维和工业化的方式。很明显的一点，由工业化里诞生的产品标准化问题，在餐饮业一直难以有效突破，成为制约企业进一步壮大的瓶颈。
其次，行业特色无形中降低了餐饮业的发展预期。餐饮业是一个门槛很低的行业，市场准入条件很宽，任何人，任何阶层，不管手艺如何，只要两张桌子，四条板凳，就可以开张，形成一个小饭铺。行业技术含量低，从业者素质普遍不高，成为餐饮业的发展一种无情的桎梏，造成企业规模，技术水平始终在低水平上徘徊，以致利润少、净资产少，所以经不起任何“风吹草动”，一旦面临资金危机，社会变革和其他人为原因，就只得关门大吉。虽然目前，不乏有一些实力雄厚，历史悠久的餐饮企业，甚至能登陆股市，具备较强的融资能力，但就整体来说，餐饮行业仍是一个低水平的行业。
再者，中国餐饮业带有鲜明的中国文化特色。几乎所有的餐饮业最初都是由一个家庭做起来的，即便个别发展到一定程度后，仍然摆脱不了家族式管理模式。企业运转凭借的是亲缘关系纽带，而不是才智和能力，家族外的人很难参与其中。这种管理模式的弊端，就易造成专业人才流失，企业缺乏活力，而且，容易因利益纠纷引起内讧，造成个企业的分崩离析。
最后，中国餐饮业缺乏足够的市场历练。资本市场意识与运作能力低下，一旦企业发展到一定程度，就无法寻得进一步开拓市场的有效途径，出现餐厅定位不清晰，盲目扩张等行为。
另外，不得不承认，任何一个行业的确都存在一个生命周期，正如一棵树，总是从种子萌芽开始，发展到幼苗，然后再壮大成材。像自然界的花开花落样，许多餐厅无法避免从开张，大旺、衰落到关门大吉的循环起伏。即使是由业内些名家、大师操作的，也未能例外。餐饮界资深的教师，策划专家陈实先生说得很形象；“做餐饮就像做时装一样。”所以餐厅亦像时装一样，有其生命周期。餐馆是一件有其内在“生命”的产品，以其内部经营管理，赚取利润来维持其“生命”的延续与发展。消费者对其接受的程度以及其自身内部的经营管理状态，是决定其生命的两个因素，而这两个因素又总是互为因果，相互影响，相互制约的。迎合消费潮流的需求，内部经营管理得当，则可以通过赢利走向兴盛，而不符消费潮流需求，内部经营管理不善，则失去顾客，被亏损推向死亡。以往残存下来的老字号，百年老店个个从业内消失，许多曾风光一时的食肆也三五年内不知所踪，探其原因，无非是不适应消费的潮流与需求了。
3 敢问路在何方
昨天花开花谢，明天潮起潮落。无论什么原因，主观也罢，客观也罢，或者无法逃离的国情，还是无法逃离的行业特征，行业周期，在许多餐厅无法逾越“三年之痒”关门大吉的同时，而另外一个场景确实又让人大跌眼镜，瞠目结舌。
据相关资料统计，我国餐饮业营业额已连续近20年实现两位数高速增长，即使是世界金融危机爆发的2008年，全年零售额仍同比增长24.7％，比2007年同期增幅高出5.3个百分点，全年餐饮业零售额达到15404亿元，占社会消费品零售总额的14.2％。2010年，营业额上升至2万亿元左右。餐饮消费已经成为拉动中国经济增长的重要力量。
有人说，铁打的餐饮业，流水的餐馆’，看来的确不错，只有倒闭的企业没有倒闭的行业。能不能让自己的餐厅发展壮大，成为门庭若市的强势企业，还是餐厅经营者自己的事，餐厅个体的事，最后还得从自己找原因。怨天尤人，抱怨环境都算不上明智之举和解决之道。
列夫·托尔斯泰说：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”每个倒闭的餐厅背后的原因都不尽一致，但每个成功的企业总有共同的因子。让一个餐馆成功逾越“三年之痒”，发展壮大到可以抵抗重大风险，甚至树立百年品牌，其中必有一些任何企业无法回避的行业准则和科学方法。也许“没有疲软的市场，只有疲软的经营”这句通俗易懂的行话，足以让众多面临“三年之痒”的企业“柳暗花明又一村”。路在何方?路就在那些成功者的背后，在从业者的脚下，关键是看如何抉择。
二、采访第一线：我们如何理解三年之痒?
1 红邸：“坚持+调整+瞄准”的起死回生术 被采访者：陈付勇 北京红邸餐厅总经理
曾经也有艰难时
里间，餐桌四周环绕着翠竹，头顶的红灯笼隐约闪动着柔光。红色的流苏垂下，将餐厅分隔成一个个相对独立的小间。外面，灰色的砖瓦，干净、空旷的庭院，静谧的什刹海尽收眼底。
这就是著名的什刹海地标性餐厅——红邸。红，就是中国红：邸，就是府邸，既有古代官邸的考究，又有现代休闲场所的时尚。富丽堂皇、温馨闲适，仿佛就是为都市年轻人量身打造的餐馆。
但谁能想到，就是这样一家充满时尚气息和贵族气息的餐馆也曾遭遇过“三年之痒”?红邸是四年前开业的，第一年火了一阵子后，很快在第二年和第三年陷入窘境。想起当年的遭遇，红邸餐厅的总经理陈付勇至今心有余悸。“那两年营业额始终徘徊在低水平上，持续亏损，搞得大家当时心里都没有了底。”
红邸的亏损，有历史原因，据陈付勇介绍，首先餐厅的创办之初就存在先天不足，如最初装修时，对产品的折旧考虑较少，设备经常出现质量问题，维护费用特别高。而且，餐厅营业后，制度制定滞后，匆匆忙忙形成的管理制度存在许多漏洞，以致管理混乱，控制脱节，出品定位不准，频繁调整，造成菜品质量不稳定，引起顾客的不满和流失。乾坤扭转
为了扭转这种局面，红邸餐厅开始采用了几个招术拯救三年之痒：
1 用“省吃俭用”的老法子
据陈付勇介绍，为降低经营成本，餐厅进行了大规模的裁员，并拼命压缩和节省各种开支。“保洁员都被辞退了，楼面经理亲自带领服务员做卫生。虽然大家都明白，这不是长久之计，但实在没办法，只能一人多用，先把人力资源成本尽量降低。”
2 加大宣传力度
在这种举步维艰的情况下，难得的是，红邸选择了继续坚持，才有今天的辉煌。坚持的同时，餐厅开始持续不断地与媒体合作，加大宣传力度，扩大知名度。
3 改革菜品
“但最重要的，还得苦练内功。调整菜品结构，坚持保证出品风格和质量。现在红邸已经形成自己的客户消费风格，有了清晰的人群定位。”
在菜品改革上，红邸瞄准了时尚风格，坚持时尚菜品，以商务餐为主线，辅助时尚体验消费，塑造自我品牌。按餐饮经营规律来看，红邸的改革完全符合市场需求。因为顾客的口味总在不断发生变化，吃完湘菜，吃川菜，吃完服务，吃氛围，所以任何成功的企业都需要不断与时俱进，时刻跟着顾客需求走。
今天，红邸的菜品可以说是容纳百川，取百家精华，“御府、粤、鲁、赣”各菜系名厨以超豪华极品中华料理阵容，承五千年中华料理色、香、味，形的原汁原味一鼎修炼，让消费者叹为观止。
4 红邸的时尚风格在细节上下足了工夫
通过设计，餐厅焕然一新，完成华丽转身。红邸专门聘请在意大利学习工作过八年的设计师，完全站在外国人看中国的角度来设计餐厅，通过竹子、剪纸、书法、灰砖，中国红等，把中国元素无限放大，无数棵原生态中华竹，一折一反的中式窗格，白天顶交织为剔透钻石山水形，与同样交叠的现代空间线条结合，形成层次丰富的视觉印象，目力所及之处皆如画中之景。红邸成为地道的红色富贵府邸，就像顾客梦寐以求的红颜知己样，深深地打动了消费者的心。
如今的红邸，已经真正地“红”起来了，彻底摆脱了两年前的困境。总经理陈付勇深有感触地说：“餐厅的先期筹备工作异常重要，没有好的规划，就没有好的未来。另外，清晰的出品定位，也将决定着餐厅未来能走多远，模糊的风格和似是而非的菜品，只能加速餐厅的倒闭。”
红邸启示录
前期准备比后期的努力更重要；
坚持也是一种难得的企业品质；
形成自己的风格，拥有自己的顾客群，并不断满足市场和消费者的需求。
2、大明府：坚持不进则退的经营理念被采访者：胡靥单大明府餐厅总经理
面临三年之痒的危机时
大明府是北京唯一家经营明朝菜的高端餐厅。餐厅东临雍和宫，南毗国子监，北望地坛，是一座三进四合院老宅。朱门高墙，森严宏大院内装修高贵典雅，气势夺人，而且菜品特色鲜明，市场定位也很清晰，以高端人群为主要服务对象。应该说，大明府的市场前景和定位还是很不错的。但这家已创办近三年的餐厅，却曾因管理司题而深陷胶着。
对此，大明府餐厅总经理胡靥单深有体会。“有一段时间，我心力交瘁不知道为什么，员工的工作态度总是很沉闷，店内的卫生要求，对客人的服务要求，对员工的个人行为要求，大家都是人浮于事，许多措施都是流行于表面。比如我要求不能在店内喧哗，客人在时，必须严格保证店内的安静。后来，的确没有人为的喧闹，但搬运东西、服务的过程中意外噪声却层出不穷，让人反感。我曾要求员工每天上下班亲自签到，发现居然有人代签。补签现象。我曾要求领班对员工培训，但培训的结果却是员工仍一问三不知，完全没有达到理想的效果。”
到底问题出在哪里?胡靥单在观察着，也在思考着。通过一段时间的走访和思索，她感觉可能在管理制度和方法上出了问题，管理制度过于僵硬，笼统，而且没有落实到责任人，流行于形式化，而且自己本人也缺少与员工之间的沟通，在思想和情感上彼此比较隔绝。对于餐饮管理，胡靥单承认自己是个新手，没有随着餐厅的发展而发展。她觉得，一个餐企的成长，其前提应该是经营者自身的成长。
变革之道
针对员工管理中出现的效率低下无形怠工现象，她重新设计了管理方案。
1 “首先，我明确并细化了餐厅管理制度的执行评定标准；比如餐厅室内环境，在保障方法、安静标准、行为准则上，对员工做了细致评定，落实到责任人；再比如上班签到制度的执行力度和培训效果等，在员工大会上重新强化，细分标准，责任到人。”
要想实现管理目标有效落实制度，胡靥单感觉单单制定制度显然不够，还得与奖励，考核挂钩，让切行为与员工的经济利益挂钩。她又制定了绩效考核制度，“每个员工的薪资与绩效考核挂钩，管理人员的绩效与员工的绩效紧密挂钩”。
2 加强情感经营
服务行业是以人为主的行业，发挥人的工作积极性，靠制度并不是一劳永逸的方法，还得靠经营者的精神激励。情感交流。著名餐饮经营大师陈连升在介绍自己多年的餐饮管理经验时，一再强调以人为本。的重要性，让餐厅上下形成一股合力，形成鲜明文化氛围，才能让员工“不用扬鞭自奋蹄”。
因此，胡靥单在坚定地辞退“明显进步的员工，管理人员”的同时，亦加强了情感经营。如多与员工交流，多组织聚餐晚会等活动，一方面加强对员工的了解，另一方面通过活动缩短彼此间的距离，培育员工的企业向心力。
3 及时更新制度
她认为，餐厅之所以出现管理问题的“三年之痒”，原因还在管理者在饭店发展到一定阶段后，忽视了制度的维护和不断更新，没有更好地把握饭店的发展方向，把制度和饭店的经营发展同步起来，导致些细微的小问题得不到迅速的解决，沉积时间久了影响到了整个制度的运营。
如今的“大明府”已经走出前期的管理困顿阶段，开始向纵深发展。而胡靥单对餐饮行业里的“三年之痒”现象却感触颇 深。她说：“三年正好是饭店经营的一个周期。第一年创业，第二年相对稳定，第三年开始正常运作。而一旦进入所谓正常营运状态，很多问题就会被掩盖在表面的一团和气之下。企业是一架机器，只要运作，就会有噪声产生，如果一个企业平静如水，没有任何声音产生，这其实就是一摊死水，因为没有问题才是最大的问题。这表示这个企业并没有在发展。所以，经营者要时刻警醒，不能满足于平稳运营，不能被表面上的平静麻痹，要不断对餐厅进行调整，更新，让它永远保持着新鲜血液运营，一直维持着蓬勃的朝气。”
3 三年之痒的“人祸”
被采访者：白常继 著名餐饮研究专家
著名餐饮业研究专家白常继，通过多年研究。发现餐馆的。三年之痒不但是一种普遍现象，而且是企业在第三年前后遭遇的发展瓶颈。这些瓶颈，或是资金问题，或是管理问题，或是市场问题，等等，不一而足。
“三年之痒”到底是人为的主观因素造成的，还是客观因素使然?白常继认为既有天灾，也有人祸，但更多是人祸。他说，比如在方庄街以经营“斋菜”为特色的素食居，虽然曾经红火一时，终究没有逃脱三年倒闭的命运。“这家店装潢讲究，气势雄伟，菜肴也地道，大厅布置得像佛堂似的，时不时还整点和尚，师太什么的放放生，很有特色。但这是方庄啊，不是风景区，佛教圣地，哪有那么多喜欢食素食的素食主义者?在俗人聚集的地方就佛祖也没辙。”白常继把素食居的失败最后归结于最初的地段选择上，“这不是人为因素是什么?”
白常继认为，造成餐饮企业遭遇“三年之痒”无外乎以下几种原因：
1 从业者过高地估计了自己力量，又不了解市场，不知道行业的深浅。
2 盲目行动，筹备不足，没有长远规划，看人家挣钱，也开一家，结果后劲不足，愈陷愈深。
3 经过三年的发展，企业实力壮大了，但由于合伙人可共患难不可共安乐，没有共同的事业理想，见利忘义，引起内讧，结果土崩瓦解。
4 经营策略和手段有误，拼命打折促销，同行间大打价格战，陷入恶性竞争，这种行为把原本一般的“痒”变成了“疼”，成了一剂泻药。因为餐饮市场上有一条不成文的规律：打五折不出，一月就关张。
5 管理放松，激励制度滞后。三年了，企业取得了一定成绩，上至老板，下至中层干部开始骄傲自大，丧失创业时期的积极性，不能居安思危，忽视了潜伏的危机，坐视“漏洞”变大，一旦遭遇“暴风雨”，便会“船毁人亡”。
那什么样的餐馆，或者说餐馆如何成功逾越三年之痒，改变倒闭的命运，并能长远发展呢?倒在“三年”门槛上的餐馆很多，成功的餐馆也很多。白常继说，后者通常具备变革精神，善于与时俱进，即便百年老字号如果一味墨守陈规，生命力也不会长久。
说到突破发展瓶颈的优质餐饮企业，白常继认为中国烹饪协会名厨专业委员会委员董振祥先生经营管理的北京大董烤鸭店可算一个经典案例。据悉，大董烤鸭店前身是北京烤鸭店，地理位置般，连停车场都没有二十世纪九十年代时还曾被转让过，“大董”把它接过来，仍然经营烤鸭，但风格发生了变化，主打“酥不腻”，独特的风味，精美的装修，吸引着大量中高端消费者趋之若鹜，只短短十几年，今天的大董烤鸭店所经营的意境菜已经成为京城饮食新理念的代表，可谓日进斗金。
2003年4月，经过三年牢狱之灾，曾经叱咤风云的“快餐狂人”乔赢出狱了。虽然依旧是“我要挑战麦当劳”的豪言壮止语，但与曾经“2000年要在世界各地开2万家连锁店”的气势相比，则显得稳重了许多。
在三年的牢狱生活里，他不断反思，总结“红高粱”的失败教训，写成20万字的书稿。2005年11月，这本名为《永不言败：我挑战了麦当劳》，号称“10大反思”的书籍正式面市，在餐饮界里掀起一波涟漪。
出狱后的乔赢，在面对某媒体关干“红高粱”失败的主要原因是什么的提问时，他坦诚地说：“第一，不注重企业的发展规律。”
那么企业发展的规律是什么呢?乔赢有乔赢的答案，他人有他人的答案，仁者见仁，智者见智。但是，无论什么样的阐述，“企业发展规律”里肯定少不了一样东西，即生命周期。
在白常继看来，餐饮企业的生命周期，或长或短，因个体而异，不过大量事实，包括“红高粱”本身，已经证明“三年”是一个无法回避的门槛，如一个中型餐饮企业，起码在第三年必须收回投资成本，否则继续发展下去，可能会陷入一个无法自拔的泥潭，以致血本无归。
三、中国餐馆的十大“痒穴”
据《金融时报》报道，每年全世界成立的小企业以数十万家计，但研究表明，绝大多数创业公司在成立后两三年内倒闭，美国的一项研究估计这一时期的倒闭率高达70％。中国餐饮企业也在经历着类似的阵痛据些餐饮专家研究发现中国餐饮业普遍有十大“痒穴”，所以才有“三年之痒”的困顿。
先天穴：前期筹备不足
经营餐饮是一个非常复杂的系统工程，如一台精密仪器需要充分的调试。许多经营者往往在资金压力，求胜心切的复杂心状态下，在没有做好充分准备的情况下，就匆匆开业，结果造成先天不足。比如最初没有充分科学考察的地段问题。对地段市场环境的不熟悉，地段选择很容易成为失败的重要因素。等经营一段时间，发现上座率很低，再醒悟过来为时已晚。
市场穴：市场定位模糊
目前的事实是，一个投资者在某地进入餐饮行业之前很少进行切实的市场调查研究，经常是凭少许人的面之词和不完整的信息资料就确定了产品形式和相应的市场形象，结果推出的餐饮产品与市场的实际要求大相径庭，最后直接导致企业夭折。
营销穴：营销推广就事论事
在信息爆炸的时代，卖什么不重要，重要的是怎么卖。就事论事是许多餐馆营销推广的最大毛病。是菜品就只说菜品，说环境就只说环境说价格就只说价格，说服务就只说服务。消费者都看烦了，企业还在自言自语，总是跳不出物质形态表述的怪图，好像餐饮营销就只有这四种策略方向别无其他。
品牌穴：品牌建设弱势
大多数餐饮企业的品牌建设存在下列问题，品牌建设只是管理层的共识尚未转化成全体员工一致认同的文化精神和目标，由于盲目扩张导致管理失控，企业形象受损，企业品牌呈几何级数下降，品牌体质弱，在竞争对手的打压中没有抗危机的经验和能力，餐饮业的市场竞争加剧，企业利润率和附加值低，餐饮企业自主创新能力普遍薄弱。这都是餐饮品牌建设和生长的道道臭水沟，跨不过去就将成为餐饮品牌身上一个个难堪的瑕疵。
企业文化穴：草根式文化和管理
宏观上，从商务部到行业协会缺乏个强有力的专门对餐饮人才、文化管理、营销进行深度研究的机构和部门没有科学的市场指导和引导能力，微观上，企业自身忙于营业额的提升将精力放在了市场的促销推广和客情关系的维护开发上，导致自己没有独特的企业文化——物质的、行为的，制度的管理的、精神的文化形态等，都没有纳入企业在打造和提升市场竞争力时的要素范围，文化与管理是让品牌飞起来的一对翅膀，没有文化力和管理力 就没有品牌力。草根式的文化经营和低层级的管理模式，让餐饮企业始终徘徊在低水平上，无法长足发展。
拓展穴：规模拓展盲目
餐馆在经历了第一年，第二年艰难的创业阶段后，完成了定的原始积累，形成了一定的经营规模和较为成型的产品形式，占有了一定的市场份额，规模拓展成为一个新的命题。比如餐馆都热衷的连锁经营，不少经营者把它当成了一种迅速扩张的捷径而不去理会它可能产生的风险连锁经营有其自身的运作规律，如管理体系的完善程度、异地市场对产品的适应性等都是至关重要的，一旦在这些方面运作不当，经营失败出现的可能性将大大提高。不少由于发展连锁而产生的瞬间崩溃的现象，教训十分惨痛。
战略穴：战略规划混乱
多数餐饮企业没有战略规划，即便有也是问题重重。1 缺乏长远发展规划。其特点是半年不死，一年活着，两年有口气三年倒闭；2 战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制。其特点是春夏做炒菜、秋冬上火锅，今天做川菜明天做湘菜，今年连锁全国，明年退出舞台；3 对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析。其特点是有钱就开餐饮店，开业广告来轰炸产品定位经营管理一团麻；4 企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标；5 企业战略计划难以得到基层员工的有力支持，也没有具体的行动计划。
质量穴：产品质量和服务质量低下
产品质量和服务质量没有抓好。产品质量和服务质量会形成良好的“口碑效应”，“金杯银杯不如顾客的口碑”，“一言可以兴邦也可以丧邦”。如果某餐馆在消费者的口碑中是好的，就会被一传十，十传百，客源队伍会像滚雪球一样滚滚而来，有了好的口碑餐饮的效益就会如日中天，就会给企业带来勃勃生机。经营者不知道产品与经营，服务与效益的关系，没把产品质量和服务质量放在经营中的重要位置，使企业没有好的声誉，渐渐失去客源。
特色穴：企业特色和菜品风格缺失
企业没有自己的特色，菜品没有自己的风格，是餐馆的一大败笔。把餐饮办出特色，才能在买方市场中有竞争力，才能生存和发展，这个特色既要包含饮食产品特色服务的特色产品和服务组合的特色，也包含就餐环境氛围的特色。在各种档次餐饮场所林立的今天，服务墨守成规。产品一成不变，没有自己的餐饮特色，就必然在竞争中被淘汰出去。
职业穴：职业素质滞后
餐饮行业是低门槛低技术水平的行业，所以从业人员的素质也参差不齐。餐饮企业要发达要永远保持立于不败之地就必须培养好批高素质的人员。当企业发展到第三年，还得具备能发现新问题、解决新问题，制定和执行新策略的能力。
四、第三年来临：怎样超越恶性定律?
作为生命周期，或餐厅发展的瓶颈，“三年之痒”是一种必然现象，即便躲过了初一，未必躲得了十五，三年不“痒”，四年不“痒”，到第五年终究要“痒”。“第三年”来临，能做的就是亡羊补牢，或许一息尚存，避免关门大吉的命运。
坚守诚信经营
诚信是餐馆生存之本。自作聪明，愚弄顾客，一时间生意做得再不错，终将会搬起石头砸自己的脚。吐鲁番餐厅经理，著名餐饮管理大师陈连生把自己在餐饮界毕生的成功经验，归结为“诚信”二字。如招牌菜“白水羊头”虽然供不应求，但为了保证品质，每天只做20个。一有时间他就登陆餐厅的网站，查看顾客留言。碰到有反映饭菜质量的顾客留言，他必亲自回复，诚心邀请顾客再来品尝菜肴。
菜品研发，推陈出新
推陈出新、研发新菜品，不断满足顾客口味和心理需要，才是生存之道。如麦当劳平均每月至少变化5个新花样。当然菜品创新也有原则一，不简单地模仿，而在工艺方面，技术方面、产品成型有创造性的突破；二、创新应以社会和市场的需求为前提，并被认可；三、提倡从具有食用性和营养价值的绿色食品人手，具有科学性，艺术性，让顾客既能大快朵颐，又能一饱眼福，还能品味到其中的文化内涵。
走特色化道路
特色的形成是一个系统工程，要依据餐饮企业自己的地理位置，硬件条件人员素质，环境特点等诸多因素，策划构思特色化的菜品服务，就餐环境等，把企业文化，管理思想，经营理念结合在一起，表现出深厚的思想文化内涵。形成特色的资源很广泛，可以从地域，民族、历史、民俗、传统、文化、事件，人物等多种渠道来挖掘，演绎出各种餐饮特色。
创建自己的品牌
品牌建立需要长期积累才能形成，不要以为起一个时髦好听的名字，加上媒体热炒和宣传就可以把品牌建立起来，字号老也未必自然就成为品牌。品牌的建立要从品牌个性，品牌认同、品牌定位，品牌传播，品牌管理等多个具体问题着手，加以调研、规划、设计、实施与管理，并将其不断完善，使消费者对品牌产生一个由浅入深和持续的认识，才会形成基于顾客的理解和忠诚购买所擎起的市场品牌。
搞清市场定位
市场定位的思想是“去操纵已存在顾客心中的东西，去重新结合已存在的联结关系”。餐饮市场定位的成功与否，最终只能归结企业与顾客之间，对市场定位的诸要素是不是具有较大的共识。经营者要清楚地知道自己的产品，顾客群体、分布阶层，支付能力、竞争对手情况等。具体实用的定位内容如：一、选择适合的客源层次，二、树立起与众不同的市场形象；三、选择恰当的宣传媒介，四设计符合餐厅菜品的氛围。
优化服务质量
服务包括设施设备、实物产品和劳务服务三方面，企业要有能找出服务质量问题的所在。具体到劳务服务，企业要做到以下方面一、针对每个环节，做好员工的态度管理；二、通过标准化和程序化管理，提高服务效率；三，加强培训，提高员工的服务技能；四，发动员工，细心观察，从细节上赢得顾客，五，加强服务质量监督和检查，收集质量信息，改进服务质量。
提升营销推广效率
营销推广不仅要做推销，广告、宣传、公关等，还包含为使消费者满意并为实现餐饮经营目标而展开的一系列有计划、有组织的广泛的餐饮产品以及服务活动。首先，应确定经营方向，进行市场调查，确定经营方向；然后进行市场细分，分析竞争对手和形势，确定营销目标；随即研究决定产品服务，销售渠道、价格及市场营销策略，以及具体实施计划财务预算，并通过段时期的实施，再根据信息反馈的情况，及时调整经营方向和营销策略，最后达到消费者、价格、实绩，产品，包装，促销等诸多因素的最佳组合。
科学管理“天天清”
餐饮业的管理由机构、人力、菜单、厨房、食品、菜品服务，财务、采购，制度，卫生等组成的复杂过程，任何一个细节，环节发生了问题，都可能产生严重的后果。为避免隐患，提升企业效率，应找到一种科学常效的现场管理法。建议不搞突击，坚持六个“天天清”，即“天天处理、天天整合，天天清扫，天天规范、天天检查，天天改进”，定会使安全，卫生，品质效率、形象和综合竞争力得到全面提升。
难道，就像婚姻有七年之痒一样，餐厅也有三年之痒吗?
让我们看看问题到底出在哪里，有没有什么魔方可以走出这个怪循环?对于三年之痒，专家们又会给予什么样的建议?
一、那些“痒过”的餐厅
1 昙花一现的“三岁”餐馆们
1995年4月，第一家“红高粱”在郑州二七广场开业，不久迅速成长为大型快餐企业。正当其主人乔赢信誓旦旦地要挑战麦当劳，三年内在全世界开2万家连锁店时，却很快出现资金危机，于1998年年底全线崩溃。乔赢也因非法集资而锒铛入狱。中间历时仅三年有余。
2009年8月，北京方庄以“斋菜”为经营特色的素食居悄然关门。这里曾经别有洞天，也曾让人眼睛一亮，但终究没有摆脱关张的命运其间不足三年。
2010年夏天，曾睥睨天下，风光无限，让长沙文人骚客商贾政要趋之若骛的长沙窑餐厅轰然坍塌，成为历史，其从风生水起到销声匿迹亦仅三年余。
这只是部分典型案例，而倒闭的默默无闻的小餐馆更是数不胜数，每天每个城市都在演绎着同样的故事。正可谓，其兴也勃焉，其亡也忽焉。仿佛昭示着一个餐饮业版本的人亡政息周期率。
有人曾专门作过一个统计发现北京的餐饮业生命周期是三年，外地的餐饮业生命是两年七个月。作为当事人，餐饮业的从业者对这种昙花一现的“三龄现象”最有发言权。提到餐饮业的生存现状，以北京为例，“圈里人”比较认可的情况是，每月都有10％的餐馆开张，8％的餐馆转让或倒闭。即使按照北京工商部门2005年登记的4万多家餐饮企业数字，平均每天都有130多家餐馆开张，百家餐馆转让或倒闭。
婚姻有“七年之痒”的说法，意思是结婚七年会经历道坎，越过去就是光明大道，越不过去夫妻二人就“各自飞”。大量事实证明，餐饮业里也有一个“三年之痒”的生存规律，左右着众多餐厅的发展。对部分企业来说，一年创立，二年守业，三年倒闭——仿佛是必然的命运。
2 “三年之痒”的中国土壤
那么，为什么餐饮业会经历“三年之痒”?这里有哪些因素在怍祟?研究这个问题，必须关注中国的国情，剖析餐饮业的生存环境和行业特征，才能解开“三年之痒”的谜底。
首先，农业文明的延续影响着餐饮业的发展。最初人们把开饭店只是当成养家糊口的手段，并不企求树立百年企业，更谈不上建设百年品牌，所以从业者普遍眼光较低，缺乏战略规划。而且，与西方国家相比，中国工业化开始较晚，工业化程度相对较低，造成餐饮业没有形成工业化思维和工业化的方式。很明显的一点，由工业化里诞生的产品标准化问题，在餐饮业一直难以有效突破，成为制约企业进一步壮大的瓶颈。
其次，行业特色无形中降低了餐饮业的发展预期。餐饮业是一个门槛很低的行业，市场准入条件很宽，任何人，任何阶层，不管手艺如何，只要两张桌子，四条板凳，就可以开张，形成一个小饭铺。行业技术含量低，从业者素质普遍不高，成为餐饮业的发展一种无情的桎梏，造成企业规模，技术水平始终在低水平上徘徊，以致利润少、净资产少，所以经不起任何“风吹草动”，一旦面临资金危机，社会变革和其他人为原因，就只得关门大吉。虽然目前，不乏有一些实力雄厚，历史悠久的餐饮企业，甚至能登陆股市，具备较强的融资能力，但就整体来说，餐饮行业仍是一个低水平的行业。
再者，中国餐饮业带有鲜明的中国文化特色。几乎所有的餐饮业最初都是由一个家庭做起来的，即便个别发展到一定程度后，仍然摆脱不了家族式管理模式。企业运转凭借的是亲缘关系纽带，而不是才智和能力，家族外的人很难参与其中。这种管理模式的弊端，就易造成专业人才流失，企业缺乏活力，而且，容易因利益纠纷引起内讧，造成个企业的分崩离析。
最后，中国餐饮业缺乏足够的市场历练。资本市场意识与运作能力低下，一旦企业发展到一定程度，就无法寻得进一步开拓市场的有效途径，出现餐厅定位不清晰，盲目扩张等行为。
另外，不得不承认，任何一个行业的确都存在一个生命周期，正如一棵树，总是从种子萌芽开始，发展到幼苗，然后再壮大成材。像自然界的花开花落样，许多餐厅无法避免从开张，大旺、衰落到关门大吉的循环起伏。即使是由业内些名家、大师操作的，也未能例外。餐饮界资深的教师，策划专家陈实先生说得很形象；“做餐饮就像做时装一样。”所以餐厅亦像时装一样，有其生命周期。餐馆是一件有其内在“生命”的产品，以其内部经营管理，赚取利润来维持其“生命”的延续与发展。消费者对其接受的程度以及其自身内部的经营管理状态，是决定其生命的两个因素，而这两个因素又总是互为因果，相互影响，相互制约的。迎合消费潮流的需求，内部经营管理得当，则可以通过赢利走向兴盛，而不符消费潮流需求，内部经营管理不善，则失去顾客，被亏损推向死亡。以往残存下来的老字号，百年老店个个从业内消失，许多曾风光一时的食肆也三五年内不知所踪，探其原因，无非是不适应消费的潮流与需求了。
3 敢问路在何方
昨天花开花谢，明天潮起潮落。无论什么原因，主观也罢，客观也罢，或者无法逃离的国情，还是无法逃离的行业特征，行业周期，在许多餐厅无法逾越“三年之痒”关门大吉的同时，而另外一个场景确实又让人大跌眼镜，瞠目结舌。
据相关资料统计，我国餐饮业营业额已连续近20年实现两位数高速增长，即使是世界金融危机爆发的2008年，全年零售额仍同比增长24.7％，比2007年同期增幅高出5.3个百分点，全年餐饮业零售额达到15404亿元，占社会消费品零售总额的14.2％。2010年，营业额上升至2万亿元左右。餐饮消费已经成为拉动中国经济增长的重要力量。
有人说，铁打的餐饮业，流水的餐馆’，看来的确不错，只有倒闭的企业没有倒闭的行业。能不能让自己的餐厅发展壮大，成为门庭若市的强势企业，还是餐厅经营者自己的事，餐厅个体的事，最后还得从自己找原因。怨天尤人，抱怨环境都算不上明智之举和解决之道。
列夫·托尔斯泰说：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”每个倒闭的餐厅背后的原因都不尽一致，但每个成功的企业总有共同的因子。让一个餐馆成功逾越“三年之痒”，发展壮大到可以抵抗重大风险，甚至树立百年品牌，其中必有一些任何企业无法回避的行业准则和科学方法。也许“没有疲软的市场，只有疲软的经营”这句通俗易懂的行话，足以让众多面临“三年之痒”的企业“柳暗花明又一村”。路在何方?路就在那些成功者的背后，在从业者的脚下，关键是看如何抉择。
二、采访第一线：我们如何理解三年之痒?
1 红邸：“坚持+调整+瞄准”的起死回生术 被采访者：陈付勇 北京红邸餐厅总经理
曾经也有艰难时
里间，餐桌四周环绕着翠竹，头顶的红灯笼隐约闪动着柔光。红色的流苏垂下，将餐厅分隔成一个个相对独立的小间。外面，灰色的砖瓦，干净、空旷的庭院，静谧的什刹海尽收眼底。
这就是著名的什刹海地标性餐厅——红邸。红，就是中国红：邸，就是府邸，既有古代官邸的考究，又有现代休闲场所的时尚。富丽堂皇、温馨闲适，仿佛就是为都市年轻人量身打造的餐馆。
但谁能想到，就是这样一家充满时尚气息和贵族气息的餐馆也曾遭遇过“三年之痒”?红邸是四年前开业的，第一年火了一阵子后，很快在第二年和第三年陷入窘境。想起当年的遭遇，红邸餐厅的总经理陈付勇至今心有余悸。“那两年营业额始终徘徊在低水平上，持续亏损，搞得大家当时心里都没有了底。”
红邸的亏损，有历史原因，据陈付勇介绍，首先餐厅的创办之初就存在先天不足，如最初装修时，对产品的折旧考虑较少，设备经常出现质量问题，维护费用特别高。而且，餐厅营业后，制度制定滞后，匆匆忙忙形成的管理制度存在许多漏洞，以致管理混乱，控制脱节，出品定位不准，频繁调整，造成菜品质量不稳定，引起顾客的不满和流失。乾坤扭转
为了扭转这种局面，红邸餐厅开始采用了几个招术拯救三年之痒：
1 用“省吃俭用”的老法子
据陈付勇介绍，为降低经营成本，餐厅进行了大规模的裁员，并拼命压缩和节省各种开支。“保洁员都被辞退了，楼面经理亲自带领服务员做卫生。虽然大家都明白，这不是长久之计，但实在没办法，只能一人多用，先把人力资源成本尽量降低。”
2 加大宣传力度
在这种举步维艰的情况下，难得的是，红邸选择了继续坚持，才有今天的辉煌。坚持的同时，餐厅开始持续不断地与媒体合作，加大宣传力度，扩大知名度。
3 改革菜品
“但最重要的，还得苦练内功。调整菜品结构，坚持保证出品风格和质量。现在红邸已经形成自己的客户消费风格，有了清晰的人群定位。”
在菜品改革上，红邸瞄准了时尚风格，坚持时尚菜品，以商务餐为主线，辅助时尚体验消费，塑造自我品牌。按餐饮经营规律来看，红邸的改革完全符合市场需求。因为顾客的口味总在不断发生变化，吃完湘菜，吃川菜，吃完服务，吃氛围，所以任何成功的企业都需要不断与时俱进，时刻跟着顾客需求走。
今天，红邸的菜品可以说是容纳百川，取百家精华，“御府、粤、鲁、赣”各菜系名厨以超豪华极品中华料理阵容，承五千年中华料理色、香、味，形的原汁原味一鼎修炼，让消费者叹为观止。
4 红邸的时尚风格在细节上下足了工夫
通过设计，餐厅焕然一新，完成华丽转身。红邸专门聘请在意大利学习工作过八年的设计师，完全站在外国人看中国的角度来设计餐厅，通过竹子、剪纸、书法、灰砖，中国红等，把中国元素无限放大，无数棵原生态中华竹，一折一反的中式窗格，白天顶交织为剔透钻石山水形，与同样交叠的现代空间线条结合，形成层次丰富的视觉印象，目力所及之处皆如画中之景。红邸成为地道的红色富贵府邸，就像顾客梦寐以求的红颜知己样，深深地打动了消费者的心。
如今的红邸，已经真正地“红”起来了，彻底摆脱了两年前的困境。总经理陈付勇深有感触地说：“餐厅的先期筹备工作异常重要，没有好的规划，就没有好的未来。另外，清晰的出品定位，也将决定着餐厅未来能走多远，模糊的风格和似是而非的菜品，只能加速餐厅的倒闭。”
红邸启示录
前期准备比后期的努力更重要；
坚持也是一种难得的企业品质；
形成自己的风格，拥有自己的顾客群，并不断满足市场和消费者的需求。
2、大明府：坚持不进则退的经营理念被采访者：胡靥单大明府餐厅总经理
面临三年之痒的危机时
大明府是北京唯一家经营明朝菜的高端餐厅。餐厅东临雍和宫，南毗国子监，北望地坛，是一座三进四合院老宅。朱门高墙，森严宏大院内装修高贵典雅，气势夺人，而且菜品特色鲜明，市场定位也很清晰，以高端人群为主要服务对象。应该说，大明府的市场前景和定位还是很不错的。但这家已创办近三年的餐厅，却曾因管理司题而深陷胶着。
对此，大明府餐厅总经理胡靥单深有体会。“有一段时间，我心力交瘁不知道为什么，员工的工作态度总是很沉闷，店内的卫生要求，对客人的服务要求，对员工的个人行为要求，大家都是人浮于事，许多措施都是流行于表面。比如我要求不能在店内喧哗，客人在时，必须严格保证店内的安静。后来，的确没有人为的喧闹，但搬运东西、服务的过程中意外噪声却层出不穷，让人反感。我曾要求员工每天上下班亲自签到，发现居然有人代签。补签现象。我曾要求领班对员工培训，但培训的结果却是员工仍一问三不知，完全没有达到理想的效果。”
到底问题出在哪里?胡靥单在观察着，也在思考着。通过一段时间的走访和思索，她感觉可能在管理制度和方法上出了问题，管理制度过于僵硬，笼统，而且没有落实到责任人，流行于形式化，而且自己本人也缺少与员工之间的沟通，在思想和情感上彼此比较隔绝。对于餐饮管理，胡靥单承认自己是个新手，没有随着餐厅的发展而发展。她觉得，一个餐企的成长，其前提应该是经营者自身的成长。
变革之道
针对员工管理中出现的效率低下无形怠工现象，她重新设计了管理方案。
1 “首先，我明确并细化了餐厅管理制度的执行评定标准；比如餐厅室内环境，在保障方法、安静标准、行为准则上，对员工做了细致评定，落实到责任人；再比如上班签到制度的执行力度和培训效果等，在员工大会上重新强化，细分标准，责任到人。”
要想实现管理目标有效落实制度，胡靥单感觉单单制定制度显然不够，还得与奖励，考核挂钩，让切行为与员工的经济利益挂钩。她又制定了绩效考核制度，“每个员工的薪资与绩效考核挂钩，管理人员的绩效与员工的绩效紧密挂钩”。
2 加强情感经营
服务行业是以人为主的行业，发挥人的工作积极性，靠制度并不是一劳永逸的方法，还得靠经营者的精神激励。情感交流。著名餐饮经营大师陈连升在介绍自己多年的餐饮管理经验时，一再强调以人为本。的重要性，让餐厅上下形成一股合力，形成鲜明文化氛围，才能让员工“不用扬鞭自奋蹄”。
因此，胡靥单在坚定地辞退“明显进步的员工，管理人员”的同时，亦加强了情感经营。如多与员工交流，多组织聚餐晚会等活动，一方面加强对员工的了解，另一方面通过活动缩短彼此间的距离，培育员工的企业向心力。
3 及时更新制度
她认为，餐厅之所以出现管理问题的“三年之痒”，原因还在管理者在饭店发展到一定阶段后，忽视了制度的维护和不断更新，没有更好地把握饭店的发展方向，把制度和饭店的经营发展同步起来，导致些细微的小问题得不到迅速的解决，沉积时间久了影响到了整个制度的运营。
如今的“大明府”已经走出前期的管理困顿阶段，开始向纵深发展。而胡靥单对餐饮行业里的“三年之痒”现象却感触颇 深。她说：“三年正好是饭店经营的一个周期。第一年创业，第二年相对稳定，第三年开始正常运作。而一旦进入所谓正常营运状态，很多问题就会被掩盖在表面的一团和气之下。企业是一架机器，只要运作，就会有噪声产生，如果一个企业平静如水，没有任何声音产生，这其实就是一摊死水，因为没有问题才是最大的问题。这表示这个企业并没有在发展。所以，经营者要时刻警醒，不能满足于平稳运营，不能被表面上的平静麻痹，要不断对餐厅进行调整，更新，让它永远保持着新鲜血液运营，一直维持着蓬勃的朝气。”
3 三年之痒的“人祸”
被采访者：白常继 著名餐饮研究专家
著名餐饮业研究专家白常继，通过多年研究。发现餐馆的。三年之痒不但是一种普遍现象，而且是企业在第三年前后遭遇的发展瓶颈。这些瓶颈，或是资金问题，或是管理问题，或是市场问题，等等，不一而足。
“三年之痒”到底是人为的主观因素造成的，还是客观因素使然?白常继认为既有天灾，也有人祸，但更多是人祸。他说，比如在方庄街以经营“斋菜”为特色的素食居，虽然曾经红火一时，终究没有逃脱三年倒闭的命运。“这家店装潢讲究，气势雄伟，菜肴也地道，大厅布置得像佛堂似的，时不时还整点和尚，师太什么的放放生，很有特色。但这是方庄啊，不是风景区，佛教圣地，哪有那么多喜欢食素食的素食主义者?在俗人聚集的地方就佛祖也没辙。”白常继把素食居的失败最后归结于最初的地段选择上，“这不是人为因素是什么?”
白常继认为，造成餐饮企业遭遇“三年之痒”无外乎以下几种原因：
1 从业者过高地估计了自己力量，又不了解市场，不知道行业的深浅。
2 盲目行动，筹备不足，没有长远规划，看人家挣钱，也开一家，结果后劲不足，愈陷愈深。
3 经过三年的发展，企业实力壮大了，但由于合伙人可共患难不可共安乐，没有共同的事业理想，见利忘义，引起内讧，结果土崩瓦解。
4 经营策略和手段有误，拼命打折促销，同行间大打价格战，陷入恶性竞争，这种行为把原本一般的“痒”变成了“疼”，成了一剂泻药。因为餐饮市场上有一条不成文的规律：打五折不出，一月就关张。
5 管理放松，激励制度滞后。三年了，企业取得了一定成绩，上至老板，下至中层干部开始骄傲自大，丧失创业时期的积极性，不能居安思危，忽视了潜伏的危机，坐视“漏洞”变大，一旦遭遇“暴风雨”，便会“船毁人亡”。
那什么样的餐馆，或者说餐馆如何成功逾越三年之痒，改变倒闭的命运，并能长远发展呢?倒在“三年”门槛上的餐馆很多，成功的餐馆也很多。白常继说，后者通常具备变革精神，善于与时俱进，即便百年老字号如果一味墨守陈规，生命力也不会长久。
说到突破发展瓶颈的优质餐饮企业，白常继认为中国烹饪协会名厨专业委员会委员董振祥先生经营管理的北京大董烤鸭店可算一个经典案例。据悉，大董烤鸭店前身是北京烤鸭店，地理位置般，连停车场都没有二十世纪九十年代时还曾被转让过，“大董”把它接过来，仍然经营烤鸭，但风格发生了变化，主打“酥不腻”，独特的风味，精美的装修，吸引着大量中高端消费者趋之若鹜，只短短十几年，今天的大董烤鸭店所经营的意境菜已经成为京城饮食新理念的代表，可谓日进斗金。
2003年4月，经过三年牢狱之灾，曾经叱咤风云的“快餐狂人”乔赢出狱了。虽然依旧是“我要挑战麦当劳”的豪言壮止语，但与曾经“2000年要在世界各地开2万家连锁店”的气势相比，则显得稳重了许多。
在三年的牢狱生活里，他不断反思，总结“红高粱”的失败教训，写成20万字的书稿。2005年11月，这本名为《永不言败：我挑战了麦当劳》，号称“10大反思”的书籍正式面市，在餐饮界里掀起一波涟漪。
出狱后的乔赢，在面对某媒体关干“红高粱”失败的主要原因是什么的提问时，他坦诚地说：“第一，不注重企业的发展规律。”
那么企业发展的规律是什么呢?乔赢有乔赢的答案，他人有他人的答案，仁者见仁，智者见智。但是，无论什么样的阐述，“企业发展规律”里肯定少不了一样东西，即生命周期。
在白常继看来，餐饮企业的生命周期，或长或短，因个体而异，不过大量事实，包括“红高粱”本身，已经证明“三年”是一个无法回避的门槛，如一个中型餐饮企业，起码在第三年必须收回投资成本，否则继续发展下去，可能会陷入一个无法自拔的泥潭，以致血本无归。
三、中国餐馆的十大“痒穴”
据《金融时报》报道，每年全世界成立的小企业以数十万家计，但研究表明，绝大多数创业公司在成立后两三年内倒闭，美国的一项研究估计这一时期的倒闭率高达70％。中国餐饮企业也在经历着类似的阵痛据些餐饮专家研究发现中国餐饮业普遍有十大“痒穴”，所以才有“三年之痒”的困顿。
先天穴：前期筹备不足
经营餐饮是一个非常复杂的系统工程，如一台精密仪器需要充分的调试。许多经营者往往在资金压力，求胜心切的复杂心状态下，在没有做好充分准备的情况下，就匆匆开业，结果造成先天不足。比如最初没有充分科学考察的地段问题。对地段市场环境的不熟悉，地段选择很容易成为失败的重要因素。等经营一段时间，发现上座率很低，再醒悟过来为时已晚。
市场穴：市场定位模糊
目前的事实是，一个投资者在某地进入餐饮行业之前很少进行切实的市场调查研究，经常是凭少许人的面之词和不完整的信息资料就确定了产品形式和相应的市场形象，结果推出的餐饮产品与市场的实际要求大相径庭，最后直接导致企业夭折。
营销穴：营销推广就事论事
在信息爆炸的时代，卖什么不重要，重要的是怎么卖。就事论事是许多餐馆营销推广的最大毛病。是菜品就只说菜品，说环境就只说环境说价格就只说价格，说服务就只说服务。消费者都看烦了，企业还在自言自语，总是跳不出物质形态表述的怪图，好像餐饮营销就只有这四种策略方向别无其他。
品牌穴：品牌建设弱势
大多数餐饮企业的品牌建设存在下列问题，品牌建设只是管理层的共识尚未转化成全体员工一致认同的文化精神和目标，由于盲目扩张导致管理失控，企业形象受损，企业品牌呈几何级数下降，品牌体质弱，在竞争对手的打压中没有抗危机的经验和能力，餐饮业的市场竞争加剧，企业利润率和附加值低，餐饮企业自主创新能力普遍薄弱。这都是餐饮品牌建设和生长的道道臭水沟，跨不过去就将成为餐饮品牌身上一个个难堪的瑕疵。
企业文化穴：草根式文化和管理
宏观上，从商务部到行业协会缺乏个强有力的专门对餐饮人才、文化管理、营销进行深度研究的机构和部门没有科学的市场指导和引导能力，微观上，企业自身忙于营业额的提升将精力放在了市场的促销推广和客情关系的维护开发上，导致自己没有独特的企业文化——物质的、行为的，制度的管理的、精神的文化形态等，都没有纳入企业在打造和提升市场竞争力时的要素范围，文化与管理是让品牌飞起来的一对翅膀，没有文化力和管理力 就没有品牌力。草根式的文化经营和低层级的管理模式，让餐饮企业始终徘徊在低水平上，无法长足发展。
拓展穴：规模拓展盲目
餐馆在经历了第一年，第二年艰难的创业阶段后，完成了定的原始积累，形成了一定的经营规模和较为成型的产品形式，占有了一定的市场份额，规模拓展成为一个新的命题。比如餐馆都热衷的连锁经营，不少经营者把它当成了一种迅速扩张的捷径而不去理会它可能产生的风险连锁经营有其自身的运作规律，如管理体系的完善程度、异地市场对产品的适应性等都是至关重要的，一旦在这些方面运作不当，经营失败出现的可能性将大大提高。不少由于发展连锁而产生的瞬间崩溃的现象，教训十分惨痛。
战略穴：战略规划混乱
多数餐饮企业没有战略规划，即便有也是问题重重。1 缺乏长远发展规划。其特点是半年不死，一年活着，两年有口气三年倒闭；2 战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制。其特点是春夏做炒菜、秋冬上火锅，今天做川菜明天做湘菜，今年连锁全国，明年退出舞台；3 对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析。其特点是有钱就开餐饮店，开业广告来轰炸产品定位经营管理一团麻；4 企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标；5 企业战略计划难以得到基层员工的有力支持，也没有具体的行动计划。
质量穴：产品质量和服务质量低下
产品质量和服务质量没有抓好。产品质量和服务质量会形成良好的“口碑效应”，“金杯银杯不如顾客的口碑”，“一言可以兴邦也可以丧邦”。如果某餐馆在消费者的口碑中是好的，就会被一传十，十传百，客源队伍会像滚雪球一样滚滚而来，有了好的口碑餐饮的效益就会如日中天，就会给企业带来勃勃生机。经营者不知道产品与经营，服务与效益的关系，没把产品质量和服务质量放在经营中的重要位置，使企业没有好的声誉，渐渐失去客源。
特色穴：企业特色和菜品风格缺失
企业没有自己的特色，菜品没有自己的风格，是餐馆的一大败笔。把餐饮办出特色，才能在买方市场中有竞争力，才能生存和发展，这个特色既要包含饮食产品特色服务的特色产品和服务组合的特色，也包含就餐环境氛围的特色。在各种档次餐饮场所林立的今天，服务墨守成规。产品一成不变，没有自己的餐饮特色，就必然在竞争中被淘汰出去。
职业穴：职业素质滞后
餐饮行业是低门槛低技术水平的行业，所以从业人员的素质也参差不齐。餐饮企业要发达要永远保持立于不败之地就必须培养好批高素质的人员。当企业发展到第三年，还得具备能发现新问题、解决新问题，制定和执行新策略的能力。
四、第三年来临：怎样超越恶性定律?
作为生命周期，或餐厅发展的瓶颈，“三年之痒”是一种必然现象，即便躲过了初一，未必躲得了十五，三年不“痒”，四年不“痒”，到第五年终究要“痒”。“第三年”来临，能做的就是亡羊补牢，或许一息尚存，避免关门大吉的命运。
坚守诚信经营
诚信是餐馆生存之本。自作聪明，愚弄顾客，一时间生意做得再不错，终将会搬起石头砸自己的脚。吐鲁番餐厅经理，著名餐饮管理大师陈连生把自己在餐饮界毕生的成功经验，归结为“诚信”二字。如招牌菜“白水羊头”虽然供不应求，但为了保证品质，每天只做20个。一有时间他就登陆餐厅的网站，查看顾客留言。碰到有反映饭菜质量的顾客留言，他必亲自回复，诚心邀请顾客再来品尝菜肴。
菜品研发，推陈出新
推陈出新、研发新菜品，不断满足顾客口味和心理需要，才是生存之道。如麦当劳平均每月至少变化5个新花样。当然菜品创新也有原则一，不简单地模仿，而在工艺方面，技术方面、产品成型有创造性的突破；二、创新应以社会和市场的需求为前提，并被认可；三、提倡从具有食用性和营养价值的绿色食品人手，具有科学性，艺术性，让顾客既能大快朵颐，又能一饱眼福，还能品味到其中的文化内涵。
走特色化道路
特色的形成是一个系统工程，要依据餐饮企业自己的地理位置，硬件条件人员素质，环境特点等诸多因素，策划构思特色化的菜品服务，就餐环境等，把企业文化，管理思想，经营理念结合在一起，表现出深厚的思想文化内涵。形成特色的资源很广泛，可以从地域，民族、历史、民俗、传统、文化、事件，人物等多种渠道来挖掘，演绎出各种餐饮特色。
创建自己的品牌
品牌建立需要长期积累才能形成，不要以为起一个时髦好听的名字，加上媒体热炒和宣传就可以把品牌建立起来，字号老也未必自然就成为品牌。品牌的建立要从品牌个性，品牌认同、品牌定位，品牌传播，品牌管理等多个具体问题着手，加以调研、规划、设计、实施与管理，并将其不断完善，使消费者对品牌产生一个由浅入深和持续的认识，才会形成基于顾客的理解和忠诚购买所擎起的市场品牌。
搞清市场定位
市场定位的思想是“去操纵已存在顾客心中的东西，去重新结合已存在的联结关系”。餐饮市场定位的成功与否，最终只能归结企业与顾客之间，对市场定位的诸要素是不是具有较大的共识。经营者要清楚地知道自己的产品，顾客群体、分布阶层，支付能力、竞争对手情况等。具体实用的定位内容如：一、选择适合的客源层次，二、树立起与众不同的市场形象；三、选择恰当的宣传媒介，四设计符合餐厅菜品的氛围。
优化服务质量
服务包括设施设备、实物产品和劳务服务三方面，企业要有能找出服务质量问题的所在。具体到劳务服务，企业要做到以下方面一、针对每个环节，做好员工的态度管理；二、通过标准化和程序化管理，提高服务效率；三，加强培训，提高员工的服务技能；四，发动员工，细心观察，从细节上赢得顾客，五，加强服务质量监督和检查，收集质量信息，改进服务质量。
提升营销推广效率
营销推广不仅要做推销，广告、宣传、公关等，还包含为使消费者满意并为实现餐饮经营目标而展开的一系列有计划、有组织的广泛的餐饮产品以及服务活动。首先，应确定经营方向，进行市场调查，确定经营方向；然后进行市场细分，分析竞争对手和形势，确定营销目标；随即研究决定产品服务，销售渠道、价格及市场营销策略，以及具体实施计划财务预算，并通过段时期的实施，再根据信息反馈的情况，及时调整经营方向和营销策略，最后达到消费者、价格、实绩，产品，包装，促销等诸多因素的最佳组合。
科学管理“天天清”
餐饮业的管理由机构、人力、菜单、厨房、食品、菜品服务，财务、采购，制度，卫生等组成的复杂过程，任何一个细节，环节发生了问题，都可能产生严重的后果。为避免隐患，提升企业效率，应找到一种科学常效的现场管理法。建议不搞突击，坚持六个“天天清”，即“天天处理、天天整合，天天清扫，天天规范、天天检查，天天改进”，定会使安全，卫生，品质效率、形象和综合竞争力得到全面提升。