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[摘要]可口可乐公司根据中国地域广阔的国情设计出“区域精耕”渠道系统，取得了良好绩效。但随着渠道环境的变化，旧有模式难以再创佳绩。于是可口可乐公司把握市场脉搏，进行渠道变革，在“区域精耕”基础之上实施新的模式“渠道精耕”，针对不同的渠道设计不同的推广方案并进行不同的资源分配。有利于提高效率和各渠道均衡发展，使可口可乐在客户终端实施专业服务、专业售卖，稳固了可口可乐公司销量中国第一的主导者地位，更增添了其品牌价值。
[关键词]区域精耕 渠道精耕 渠道 市场
可口可乐公司于2000年起根据中国地域广阔的国情设计出“区域精耕”渠道系统，提高了效率，降低了销售成本，销量直线上升。在“区域精耕”实施的四年中，中国经济发展迅猛，特别是广东城市圈变化巨大。外资大型超市到处布点，圈地开店。内资大型连锁超市及便利店也如雨后春笋般崛起，构成了中国城市居民的消费主流场所。“区域精耕”失去了原有的威力。此时可口可乐公司通过市场把脉，又实施了新的策略——“渠道精耕”，细分市场、细分业务、细分部门，抢占了市场先机，取得了可喜的销售业绩。下面详述其根据市场环境变化而实施从“区域精耕”到“渠道精耕”的不同渠道变革。
一、“区域精耕”的内涵与作用
“区域精耕”的内涵：是指可口可乐瓶装厂在某地区(通常以区、镇为单位)找一家批发商作为合作伙伴，由批发商负责该地区可口可乐的配送，并赚取一定数量的配送费。而可口可乐瓶装厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，双方各尽其责，共谋发展。其重点体现在以下两个方面：
1 業务管理方面。可口可乐的业务员工作范围严格按区域划分。业务员负责该区域就意味着他要负责该地区所有渠道的业务，无论是小店、餐饮、批发等传统渠道，还是超市、网吧等现代渠道。
“区域精耕”使每个配送商和业务员负责的区域越来越小，在深圳地区，一个镇至少有二家以上的配送商和二位以上的业务员，大的镇一般有四、五家配送商和四位以上的业务员负责。注重零售终端的执行。可口可乐要求每个业务员按照事先规划好的线路图对线路上的售点进行定期拜访，不能跳点、漏点，并做好服务工作。
2 系统管理方面。(1)总部成立线路服务部，不断对线路进行合理规划和调整，确保每个业务员每天拜访30个售点，并合理安排在每个售点的时间。(2)总部成立渠道策划部，不断地推出针对不同渠道的促销方案，并分发到各地业务部门执行。(3)总部成立系统发展部，不断开发、调整合作伙伴，并对现有合作伙伴的工作进行考核评估。(4)总部成立数据中心，依托可口可乐自行开发的先进数据管理中心对所有的销售数据进行适时分类、详细全面管理，为管理层提供决策依据。
“区域精耕”的作用：“区域精耕”使可口可乐快速发展，对可口可乐市场的促进主要体现在以下四个方面。
1 刺激并满足顾客对可口可乐产品的需求。通过运用“区域精耕”的操作方法，由可口可乐公司的销售代表直接服务于批发商、零售商，这样就可以把可口可乐专业化的售点服务模式(如货架陈列、售点生动化、拜访八步骤等)带给终端客户，从而很好地满足顾客的需求。
2 增强可口可乐在市场中的竞争地位。可口可乐公司组建“区域精耕”项目来为批发商分销其产品，通过项目组成员全面配合工作，使批发商格外重视其产品的销售。批发商的财力、人力等各种资源就可以被最大限度地加以利用。这样通过批发商的努力运作以及可口可乐公司的倾力指导和配合，最终使可口可乐产品在市场中的竞争地位得到巩固和增强。
3 最大限度提高市场渗透率。通过组建“区域精耕”项目组，可以最有效地管理批发商，确保公司的各项市场和销售政策得以贯彻实施。可口可乐公司掌握了零售终端控制权，这样可以避免一些潜在的厂商冲突，并可以有效地铺货。许多问题如：产品覆盖率低，市场价格混乱，批发商利润太高，品牌影响力不够强等市场难题迎刃而解。比如深圳福田区农批市场的一个批发部——大家乐，在2000年做可口可乐合作伙伴之前，年平均销量为300箱左右，自从“区域精耕”启动与可口可乐公司合作后，在公司专业指导及业务员个人努力下，加上批发商的有效配合，第二年达到年平均销量6000箱左右，且货源由可口可乐公司专供，价格稳定。因而销量大幅提高，不同系列产品渗透到市场各个角落，大大提高可口可乐产品的市场渗透率。
4 最大限度地增加利润。实施“区域精耕”项目可以有效地节约可口可乐公司的成本。利用批发商的运力、资金、网络及人员，使可口可乐公司与批发商优势互补，加快市场开拓的步伐，从而达到与“直销模式”相媲美的效果。比如实施“区域精耕”之前，可口可乐公司的业务代表兼任司机，另外还带两个助理(即跟车搬运工)，费用很高。而批发商有货又难销出去，没业务员跟进，任其自销，扼制市场。“区域精耕”驾起了可口可乐公司与批发商之间的桥梁，最大限度地增加了双方的利润。
二、渠道环境的变化
可口可乐公司的“区域精耕”项目在实施过程中，恰逢中国经济发展突飞猛进，城乡面貌日新月异，特别是广东城镇市场环境发生了翻天覆地的变化。以沃尔玛、家乐福为代表的外资大型超市进入中国并在中国各大城市圈地布点，以万佳、新一佳等为代表的内资大型超市和连锁便利店也如雨后春笋般崛起，他们逐渐构成了中国大城市特别是广东沿海城镇的消费主流场所。
面积在200m2－1000m2的中小超市在国内中小城市和一些经济发达乡镇地区遍地开花，它们也正在成为本地居民消费购物的重要场所。网吧作为新兴事物异军突起，在全国各地铺天盖地成长起来，成为16-25岁年轻人饮料消费的重要场所。随着中国经济快速发展，各地工厂越建越多，人口聚集，比如“富士康公司”在深圳龙华镇就有30多万人。工厂也正成为打工一族消费的主要场所。而“区域精耕”的主要战场如传统杂货店、批零、批发商日渐衰落，据可口可乐公司调查统计短短半年时间此渠道下降20％的销量，而且还有进一步大幅度下降趋势。至此，“区域精耕”已无法适应新的渠道环境，突出表现在以下两方面：
1 渠道方面。在新型渠道包括中小超市、餐饮、网吧、工厂等领域，可口可乐落后于竞争对手。比如在超市里只看到对手的地堆、明星广告；在网吧只看到对手的广告和产品；在餐馆只能喝到对手的大包装产品。据广东太古可口可乐公司内部统计，独立超市(即中小超市)已占到可口可乐整个销量30％以上，可见这个渠道对饮料厂家是多么重要。如果这个渠道输给了对手就等于该 地区整体销量输给了对手。网吧渠道是年轻人最爱光顾的地方，输掉了这个渠道就等于在透支未来。所以这些方面不改变，销量提升无从谈起。
2 业务员方面。业务员对某些渠道特别是餐饮店、工厂、网吧的开发、维护，缺乏系统的培训和指引。业务员是根据个人的兴趣和以往的工作经验随意发挥，碰到问题也不知道找谁解决。造成这些渠道特别是餐饮店、工厂的开发不到位、销量相当低，很多渠道还是“荒地”。由于区域越分越细，大一点区域或镇有三、四个业务员，他们为了完成销量经常跨区销售，因而导致价格混乱、销量下降。
所以曾经立下汗马功劳的可口可乐渠道系统已不能适应现行市场环境变化，显得步履艰难，于是可口可乐公司改变策略，实施新的模式“渠道精耕”。
三、“渠道精耕”成为新环境下可口可乐公司的利器
所谓“渠道精耕”简而言之就是将渠道细化，并由不同的业务员负责不同的渠道，即将大卖场以外的渠道细分为小店、小超市、批发店、餐饮店、网吧、工厂、学校、军事、医药单位等类型，分别由不同业务员负责，一位业务员只负责一两种渠道，工作范围不是按区域划分而是按渠道类型划分。
“渠道精耕”不是全盘否定“区域精耕”，而是在其基础之上进行“渠道精耕”。即原区域划分的块状区域照旧由批发商配送，终端业务员跟进。而在其区域内的一般连锁超市、连锁便利店、大型酒店等由专业业务员跟进，穿插在不同的块状区域之间。这种做法有利于提高工作效率，符合分销渠道管理原则和市场形势发展的需要，有助于各渠道均衡发展，从而使可口可乐在客户终端实施专业服务、专业售卖，无形中更增添了其品牌价值。
“渠道精耕”要求针对不同的渠道设计不同的推广方案并进行不同的资源分配。不同渠道由不同经理负责，渠道经理的职责就是经常性的针对所属渠道设计最有效的推广方案，进行资源投入和重点跟踪服务，以维护终端客户形象、提升销量。而现代渠道的经理需要针对超市设计出包括堆头陈列奖励、货架奖励、内外墙装修广告奖励、销量奖励等一整套的推廣方案。从而使每个渠道服务更专业化，更强于竞争对手，实现更高销量利润目标。
“渠道精耕”有利于可口可乐公司开发不同渠道，维护工作流程和指引，并对业务员进行系统、专业培训，从而使业务员有章可循。比如深圳福田区有一个百家乐超市，以前区域业务员跟单每月销量仅100箱左右，因为他不专业，把它看做一般渠道，又没有公司专门渠道部跟踪、支持。而经过专业培训的超市渠道业务员跟进后，每月销量达300多箱。并不是因为前面的业务员不负责任，而是后面的业务员更专业(包括超市专业管理，提供地堆陈列架、小货架、展示架等服务和一些费用支持)，更能赢得客户信任并建立良好客户关系。
实行“渠道精耕”后，可口可乐公司从注重传统零售的执行转变到注重现代渠道的执行。现代渠道主要涉及超市、大卖场、连锁便利店等，其销量占整个公司销量的60％以上，而传统士多店却日益减少，“渠道精耕”在现代渠道崛起时发挥了极其重要的作用。通过各渠道细化、人员细化、管理细化、促销细化、广告制作细化等策略的执行，真正做到市场覆盖面大、市场拓展迅速、顾客接触率高、控制渠道容易、分销商竞争程度降低、促销费用节省。这样经过不断地调整、实施以及团队合作努力，终于在2007年完成的销量比2004年翻了一番，稳固了可口可乐公司销量中国第一的主导者地位。
[关键词]区域精耕 渠道精耕 渠道 市场
可口可乐公司于2000年起根据中国地域广阔的国情设计出“区域精耕”渠道系统，提高了效率，降低了销售成本，销量直线上升。在“区域精耕”实施的四年中，中国经济发展迅猛，特别是广东城市圈变化巨大。外资大型超市到处布点，圈地开店。内资大型连锁超市及便利店也如雨后春笋般崛起，构成了中国城市居民的消费主流场所。“区域精耕”失去了原有的威力。此时可口可乐公司通过市场把脉，又实施了新的策略——“渠道精耕”，细分市场、细分业务、细分部门，抢占了市场先机，取得了可喜的销售业绩。下面详述其根据市场环境变化而实施从“区域精耕”到“渠道精耕”的不同渠道变革。
一、“区域精耕”的内涵与作用
“区域精耕”的内涵：是指可口可乐瓶装厂在某地区(通常以区、镇为单位)找一家批发商作为合作伙伴，由批发商负责该地区可口可乐的配送，并赚取一定数量的配送费。而可口可乐瓶装厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，双方各尽其责，共谋发展。其重点体现在以下两个方面：
1 業务管理方面。可口可乐的业务员工作范围严格按区域划分。业务员负责该区域就意味着他要负责该地区所有渠道的业务，无论是小店、餐饮、批发等传统渠道，还是超市、网吧等现代渠道。
“区域精耕”使每个配送商和业务员负责的区域越来越小，在深圳地区，一个镇至少有二家以上的配送商和二位以上的业务员，大的镇一般有四、五家配送商和四位以上的业务员负责。注重零售终端的执行。可口可乐要求每个业务员按照事先规划好的线路图对线路上的售点进行定期拜访，不能跳点、漏点，并做好服务工作。
2 系统管理方面。(1)总部成立线路服务部，不断对线路进行合理规划和调整，确保每个业务员每天拜访30个售点，并合理安排在每个售点的时间。(2)总部成立渠道策划部，不断地推出针对不同渠道的促销方案，并分发到各地业务部门执行。(3)总部成立系统发展部，不断开发、调整合作伙伴，并对现有合作伙伴的工作进行考核评估。(4)总部成立数据中心，依托可口可乐自行开发的先进数据管理中心对所有的销售数据进行适时分类、详细全面管理，为管理层提供决策依据。
“区域精耕”的作用：“区域精耕”使可口可乐快速发展，对可口可乐市场的促进主要体现在以下四个方面。
1 刺激并满足顾客对可口可乐产品的需求。通过运用“区域精耕”的操作方法，由可口可乐公司的销售代表直接服务于批发商、零售商，这样就可以把可口可乐专业化的售点服务模式(如货架陈列、售点生动化、拜访八步骤等)带给终端客户，从而很好地满足顾客的需求。
2 增强可口可乐在市场中的竞争地位。可口可乐公司组建“区域精耕”项目来为批发商分销其产品，通过项目组成员全面配合工作，使批发商格外重视其产品的销售。批发商的财力、人力等各种资源就可以被最大限度地加以利用。这样通过批发商的努力运作以及可口可乐公司的倾力指导和配合，最终使可口可乐产品在市场中的竞争地位得到巩固和增强。
3 最大限度提高市场渗透率。通过组建“区域精耕”项目组，可以最有效地管理批发商，确保公司的各项市场和销售政策得以贯彻实施。可口可乐公司掌握了零售终端控制权，这样可以避免一些潜在的厂商冲突，并可以有效地铺货。许多问题如：产品覆盖率低，市场价格混乱，批发商利润太高，品牌影响力不够强等市场难题迎刃而解。比如深圳福田区农批市场的一个批发部——大家乐，在2000年做可口可乐合作伙伴之前，年平均销量为300箱左右，自从“区域精耕”启动与可口可乐公司合作后，在公司专业指导及业务员个人努力下，加上批发商的有效配合，第二年达到年平均销量6000箱左右，且货源由可口可乐公司专供，价格稳定。因而销量大幅提高，不同系列产品渗透到市场各个角落，大大提高可口可乐产品的市场渗透率。
4 最大限度地增加利润。实施“区域精耕”项目可以有效地节约可口可乐公司的成本。利用批发商的运力、资金、网络及人员，使可口可乐公司与批发商优势互补，加快市场开拓的步伐，从而达到与“直销模式”相媲美的效果。比如实施“区域精耕”之前，可口可乐公司的业务代表兼任司机，另外还带两个助理(即跟车搬运工)，费用很高。而批发商有货又难销出去，没业务员跟进，任其自销，扼制市场。“区域精耕”驾起了可口可乐公司与批发商之间的桥梁，最大限度地增加了双方的利润。
二、渠道环境的变化
可口可乐公司的“区域精耕”项目在实施过程中，恰逢中国经济发展突飞猛进，城乡面貌日新月异，特别是广东城镇市场环境发生了翻天覆地的变化。以沃尔玛、家乐福为代表的外资大型超市进入中国并在中国各大城市圈地布点，以万佳、新一佳等为代表的内资大型超市和连锁便利店也如雨后春笋般崛起，他们逐渐构成了中国大城市特别是广东沿海城镇的消费主流场所。
面积在200m2－1000m2的中小超市在国内中小城市和一些经济发达乡镇地区遍地开花，它们也正在成为本地居民消费购物的重要场所。网吧作为新兴事物异军突起，在全国各地铺天盖地成长起来，成为16-25岁年轻人饮料消费的重要场所。随着中国经济快速发展，各地工厂越建越多，人口聚集，比如“富士康公司”在深圳龙华镇就有30多万人。工厂也正成为打工一族消费的主要场所。而“区域精耕”的主要战场如传统杂货店、批零、批发商日渐衰落，据可口可乐公司调查统计短短半年时间此渠道下降20％的销量，而且还有进一步大幅度下降趋势。至此，“区域精耕”已无法适应新的渠道环境，突出表现在以下两方面：
1 渠道方面。在新型渠道包括中小超市、餐饮、网吧、工厂等领域，可口可乐落后于竞争对手。比如在超市里只看到对手的地堆、明星广告；在网吧只看到对手的广告和产品；在餐馆只能喝到对手的大包装产品。据广东太古可口可乐公司内部统计，独立超市(即中小超市)已占到可口可乐整个销量30％以上，可见这个渠道对饮料厂家是多么重要。如果这个渠道输给了对手就等于该 地区整体销量输给了对手。网吧渠道是年轻人最爱光顾的地方，输掉了这个渠道就等于在透支未来。所以这些方面不改变，销量提升无从谈起。
2 业务员方面。业务员对某些渠道特别是餐饮店、工厂、网吧的开发、维护，缺乏系统的培训和指引。业务员是根据个人的兴趣和以往的工作经验随意发挥，碰到问题也不知道找谁解决。造成这些渠道特别是餐饮店、工厂的开发不到位、销量相当低，很多渠道还是“荒地”。由于区域越分越细，大一点区域或镇有三、四个业务员，他们为了完成销量经常跨区销售，因而导致价格混乱、销量下降。
所以曾经立下汗马功劳的可口可乐渠道系统已不能适应现行市场环境变化，显得步履艰难，于是可口可乐公司改变策略，实施新的模式“渠道精耕”。
三、“渠道精耕”成为新环境下可口可乐公司的利器
所谓“渠道精耕”简而言之就是将渠道细化，并由不同的业务员负责不同的渠道，即将大卖场以外的渠道细分为小店、小超市、批发店、餐饮店、网吧、工厂、学校、军事、医药单位等类型，分别由不同业务员负责，一位业务员只负责一两种渠道，工作范围不是按区域划分而是按渠道类型划分。
“渠道精耕”不是全盘否定“区域精耕”，而是在其基础之上进行“渠道精耕”。即原区域划分的块状区域照旧由批发商配送，终端业务员跟进。而在其区域内的一般连锁超市、连锁便利店、大型酒店等由专业业务员跟进，穿插在不同的块状区域之间。这种做法有利于提高工作效率，符合分销渠道管理原则和市场形势发展的需要，有助于各渠道均衡发展，从而使可口可乐在客户终端实施专业服务、专业售卖，无形中更增添了其品牌价值。
“渠道精耕”要求针对不同的渠道设计不同的推广方案并进行不同的资源分配。不同渠道由不同经理负责，渠道经理的职责就是经常性的针对所属渠道设计最有效的推广方案，进行资源投入和重点跟踪服务，以维护终端客户形象、提升销量。而现代渠道的经理需要针对超市设计出包括堆头陈列奖励、货架奖励、内外墙装修广告奖励、销量奖励等一整套的推廣方案。从而使每个渠道服务更专业化，更强于竞争对手，实现更高销量利润目标。
“渠道精耕”有利于可口可乐公司开发不同渠道，维护工作流程和指引，并对业务员进行系统、专业培训，从而使业务员有章可循。比如深圳福田区有一个百家乐超市，以前区域业务员跟单每月销量仅100箱左右，因为他不专业，把它看做一般渠道，又没有公司专门渠道部跟踪、支持。而经过专业培训的超市渠道业务员跟进后，每月销量达300多箱。并不是因为前面的业务员不负责任，而是后面的业务员更专业(包括超市专业管理，提供地堆陈列架、小货架、展示架等服务和一些费用支持)，更能赢得客户信任并建立良好客户关系。
实行“渠道精耕”后，可口可乐公司从注重传统零售的执行转变到注重现代渠道的执行。现代渠道主要涉及超市、大卖场、连锁便利店等，其销量占整个公司销量的60％以上，而传统士多店却日益减少，“渠道精耕”在现代渠道崛起时发挥了极其重要的作用。通过各渠道细化、人员细化、管理细化、促销细化、广告制作细化等策略的执行，真正做到市场覆盖面大、市场拓展迅速、顾客接触率高、控制渠道容易、分销商竞争程度降低、促销费用节省。这样经过不断地调整、实施以及团队合作努力，终于在2007年完成的销量比2004年翻了一番，稳固了可口可乐公司销量中国第一的主导者地位。