本刊上期介绍了家长式企业的传承之道，使我产生了很多联想。
　　接班人这个问题，不只是古今中外历朝历代帝王与国家元首关心的大事，也是所有企业掌门人关心的大事，不管它是什么样的体制。因为它是直接关乎组织能否长期发展的大问题。
　　那么，为什么这个大问题，外表看起来往往并不显山露水呢？因为人们总认为这不是一朝一夕要解决的当前急事，又是不能声张的隐秘心事，于是掌门人只好在“孤独中焦虑，在掩饰中彷徨”。出路何在？就是在适应环境的不断变化时始终要有个“待定”的应变安排。因体制、历史、环境不同，这种“安排”不会有统一模式，但人们可以从不同类型企业的传承方式中得到启发。只要你认真对待深入研究，早些下手，总是能有好的方案，好的结果。
　　我认为美国通用电气的经验值得关注。
　　
　　通用电气的百年奇迹
　　
　　我为什么说通用电气？因为他们的接班人模式历经一百多年，从爱迪生以来长盛不衰，没有一次选择接班人失败。
　　不只如此，两代领导还往往完全是互补的，因而起到第二助推火箭的作用，甚至获得更大成功。如杰克•韦尔奇接雷吉•琼斯的班，尽管他们二人都很有成就，但无论从哪个方面看，两人都是相反的。韦尔奇的优势，正在于能补足“老领导”雷吉的缺陷和不足。
　　雷吉是个沉稳严谨的人，他一贯一丝不苟地对企业进行精细化管理，待人有礼；而韦尔奇则不然，不只性格急躁，而且容易激动，“甚至，在人们眼中，他是个粗俗、对人出言不逊的人。”但他有干什么事都不拘一格，灵活主动，勇于向过去挑战的精神。经过18年考验，他与雷吉一样获得成功，还成为名副其实的现代世界第一企业家，成为世界争相效仿的人物。这里的奥妙就在于：下一代能弥补上一代领导因自身优势极大化所引发的劣势。
　　不同体制的企业，不同历史背景、不同环境的企业，会有不同的接班人制度，但“只要有制度就好”（王永庆语）。
　　
　　通用电气的传承制度
　　
　　就我从介绍通用电气的书中得知，他们关于接班的制度经验是：
　　1.一般企业最高领导任期15-18年。
　　2.上任最高领导人第一天要做的第一件大事，是向人事部门要一张中下层具接班人条件的企业骨干名单。同时，下到基层调查发现比自己更年轻的人才补充到这个名单中。此名单作为密件放在保险柜中。
　　3.出一份骨干阅读内刊，不断报道骨干们工作业绩和表现，让大家都知道谁跑在前面，自己处于什么地位。
　　4.这些骨干多是外放或基层骨干，由于业绩显著逐步提升。只有被提升到总部，才有资格进入未来最高层领导班子。因为，只有在一起工作，才能较真实地了解一个人。
　　5.现任最高领导，要按期向董事会汇报骨干业绩和表现，让董事们知情，以便将来做出决断。
　　6.在现任最高领导临近退休前两年，就要进入接班人甄选阶段。
　　7.现任最高领导，先找已经入选的人，在飞机上谈话。谈话内容是除对话二人以外，“谁更适合做接班人”。如无准备无看法，将会被淘汰；如千方百计表现自己，也得分不高；只有胸有成竹，分析有理有据，才是有希望的。这只是初选的准备工作之一。
　　8.经过进一步审查与董事会研讨，复选出少数几个人之后，企业高层领导再找谈话，主题是：“你如当选，
　　你准备如何领导这个企业？”看谁讲得更有道理，更深刻现实。
　　9.最后，经董事会多次讨论才确定接班人的人选。
　　美国通用电气，就靠如此程序经过15年左右连续考核比较，才确定新的掌门人。这虽然仍是通用电气选人制度的一些表象，但从表象我们大致可看到他们长期认真做好接班人工作的情况，以保证候选接班人万无一失。
　　总之，重要的前提，是有制度，有计划；实在地进行工作是保证。通过以现任最高层领导为中心，通过长期观察和审核的多次酝酿才定选的程序，才能确保接班人传承工作的成功。