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中国的信息化历经30年，从单一业务的MIS系统(管理信息系统)到专门的财务软件，从进销存软件再到国外泊来的ERP系统，似乎已经印证了一个众人皆知的观点：信息是一定要整合的，信息集成、信息整合是最新信息化建设的大趋势。
但是，纵观国内企业信息化应用现状。我们发现两个事实：一是已有信息系统的集成度仍然不高，二是有更多的信息没有进行整合。在企业里一个信息多个来源的现象还普遍存在，数据在时间、空间上存在着差异．就不得不反复“对账”，而其结果是：一方面，企业花费大量人力在非增值的对账上，另一方面，信息的不完整使得管理和决策出现偏差。
为什么说今天的企业比以往任何时候都需要信息整合?
今天的企业，在信息化领域已经有更多的选择，企业对诸如ERP、CRM、BI、OA、KM等系统已经不陌生，因为大多数企业都或多或少上了几套这样的系统。然而，应用效果往往并不如人意，并且越是与主营业务关联度大的系统应用效果越差，软件甚至不如QQ、MSN这样的即时沟通工具用得频繁。
为什么会出现这种大投入小产出的情况呢?我们研究发现，企业的信息化是分层次的，今天的企业已经不满足于通过软件实现“手工作业的电子化”这种低层次应用，而是把企业应用信息化的目标设定为提升管理，获得更多的商业价值。企业希望信息系统是“精细化管控”的有力工具。如图所示。
然而从“手工作业的电子化”上升到“精细化管控”是一个质的飞跃．前者可以忍受多个独立的信息源，后者则要求信息整合，整合的信息才能产生精细化管控的效果。比如：在没有进行信息整合之前，企业可以在财务和销售两套系统中分别管理客户信息，财务部和销售部通过每月的定期对账来考核客户资信、核对客户应收账款。但由于存在时间差．经常会出现客户超信用额度提货的风险，这时唯一的解决办法是提高两个部门员工的责任心和增加相应的人手来应对。而一旦进行了信息整合．客户管理的职能和流程将发生改变，客户的基本信息将只能由财务或者销售部门中的一个来维护，信用额度由系统在业务发生时就自动控制住了，系统将信息整合起来进行管理，月底的对账也就省了，改为实时的管理匹配。这样就实现了“精细化管控”。
今天的企业比以往任何时候都需要信息整合，因为今天企业信息化的目标是“精细化管控”，而“精细化管控”的前提是信息整合，信息整合反过来直接使企业的商业价值被更快、更好地实现。
ERP不是一个信息整合的系统吗?
很多人将信息化建设简单地等同于搞ERP系统(或者类似于CRM之类的名词，下文统称ERP系统)，他们认为ERP是一个集成的系统。这正是他们要的。
不错，理论上ERP确实是一个信息整合的系统，它整合了一个企业所耍的物流、资金流、信息流。但是，在今天的中国，实际在用的ERP系统中。企业信息整合的程度远没有想象的那么高。
原因不在ERP软件本身，而在于企业不具备实现信息整合所必须的管理基础、理念和方法，所以无法发挥整合的ERP系统的作用．无法体现企业的管理效益。老板掏钱来搞ERP，为什么搞出来的ERP不是老板想要的那种ERP?这是一个让人难以接受的，但又是普遍客观存在的事实。
究其原因，在企业不同层面的人眼里，对ERP的认识是不尽相同的：操作层的用户，视ERP为单证打字机．他们要的是处理业务的速度和方便性；中层管理者最需要ERP系统提供给他们各种统计报表。上述两种人员都不乐意系统对他们进行管理控制．这样会增加工作量和工作难度，约束他们的行为，他们希望ERP系统尽量不要改变已有的管理方式．原来该怎么管还是怎么管。但是这样一来，也就直接导致了将原本信息整合的ERP系统用成了“手工作业的电子化”的MIS系统。
不幸的是，很多老板没有时间搞明白ERP的本质，老板被ERP抽象的解释和复杂的系统搞得忘记了“精细化管控”的本质需求，其结果是单单ERP系统解决不了企业在业务管理上亟需的信息整台问题。在过去的很多年里，信息系统被建设成为“IT孤岛”、“IT摆设”，“IT黑洞”。
信息整合是一个技术的概念还是一个管理的范畴?
为什么好好的ERP系统不能解决企业在业务管理上亟需的信息整合需求?
我们认为。其原因是出在人上，而不是出在软件系统上。今天，我们有了可以实现信息整合的工具(诸如ERP系统)，但没有真正触动信息整合所必须的人的观念、业务流程、组织保障等管理因素的改变，这样的信息整合是不可能成功的。
我们不能只将信息整合看作为一个技术的概念，更应该从管理的角度思考整合的方法。信息整合更是一个管理的范畴。
为什么说信息整合要从经营分析开始?
既然信息整合的目标是实现“精细化管理”，创造企业的商业价值，而实现信息整合的难点又在人的身上，那么我们就应该从企业的经营管理入手。
企业有很多需要进行信息整合的点，我们可以将这些点分个轻重缓急。找出最有价值的点来优先考虑。我们说是经营管理目标选择系统实现。而不是ERP系统决定信息整合方向。
经营分析是决定整合方向的重要一步。比如：一个分销企业最关注的是分销渠道和营销网络的管理。而不是制造工厂。但一个OEM制造厂最需要的是制造环节，是生产按单制造的计划管理和成本控制。只有分析了企业的经营目标、管理重点难点、考核指标等管理要素，才能设定信息整合的方向，才能选择信息整合的技术方案，所以说信息整合是“管理+IT”的缝衣针。
信息整合在哪些方面体现出缝衣针的作用?
我们说，信息整合是“管理+IT”的缝衣针，是将管理思想与信息技术相结合．是管理落地的重要理念和方法。在设定业务管理目标后，信息整合要经历经营分析、企业对标、数据整合、系统实现四个步骤。其中前两个步骤直接与企业管理相关．后两个步骤有一半工作量也与业务管理逻辑相关．只有牢牢抓住“管理”这条主线．做好信息系统的加法，缝衣针的作用才能发挥出来。
做好“管理+IT”的加法，管理是目标，IT是手段，围绕目标，使用信息整合的方法，要考虑到组织、流程、制度、接口、技术等各个方面。信息整合的过程也是管理整合、管理变革的过程。信息整合必然会改变部分组织和职能，优化业务流程，由此更新管理制度，这些配套措施是信息整合成功的重要保障。信息整合的配套措施如图所示。
但是，纵观国内企业信息化应用现状。我们发现两个事实：一是已有信息系统的集成度仍然不高，二是有更多的信息没有进行整合。在企业里一个信息多个来源的现象还普遍存在，数据在时间、空间上存在着差异．就不得不反复“对账”，而其结果是：一方面，企业花费大量人力在非增值的对账上，另一方面，信息的不完整使得管理和决策出现偏差。
为什么说今天的企业比以往任何时候都需要信息整合?
今天的企业，在信息化领域已经有更多的选择，企业对诸如ERP、CRM、BI、OA、KM等系统已经不陌生，因为大多数企业都或多或少上了几套这样的系统。然而，应用效果往往并不如人意，并且越是与主营业务关联度大的系统应用效果越差，软件甚至不如QQ、MSN这样的即时沟通工具用得频繁。
为什么会出现这种大投入小产出的情况呢?我们研究发现，企业的信息化是分层次的，今天的企业已经不满足于通过软件实现“手工作业的电子化”这种低层次应用，而是把企业应用信息化的目标设定为提升管理，获得更多的商业价值。企业希望信息系统是“精细化管控”的有力工具。如图所示。
然而从“手工作业的电子化”上升到“精细化管控”是一个质的飞跃．前者可以忍受多个独立的信息源，后者则要求信息整合，整合的信息才能产生精细化管控的效果。比如：在没有进行信息整合之前，企业可以在财务和销售两套系统中分别管理客户信息，财务部和销售部通过每月的定期对账来考核客户资信、核对客户应收账款。但由于存在时间差．经常会出现客户超信用额度提货的风险，这时唯一的解决办法是提高两个部门员工的责任心和增加相应的人手来应对。而一旦进行了信息整合．客户管理的职能和流程将发生改变，客户的基本信息将只能由财务或者销售部门中的一个来维护，信用额度由系统在业务发生时就自动控制住了，系统将信息整合起来进行管理，月底的对账也就省了，改为实时的管理匹配。这样就实现了“精细化管控”。
今天的企业比以往任何时候都需要信息整合，因为今天企业信息化的目标是“精细化管控”，而“精细化管控”的前提是信息整合，信息整合反过来直接使企业的商业价值被更快、更好地实现。
ERP不是一个信息整合的系统吗?
很多人将信息化建设简单地等同于搞ERP系统(或者类似于CRM之类的名词，下文统称ERP系统)，他们认为ERP是一个集成的系统。这正是他们要的。
不错，理论上ERP确实是一个信息整合的系统，它整合了一个企业所耍的物流、资金流、信息流。但是，在今天的中国，实际在用的ERP系统中。企业信息整合的程度远没有想象的那么高。
原因不在ERP软件本身，而在于企业不具备实现信息整合所必须的管理基础、理念和方法，所以无法发挥整合的ERP系统的作用．无法体现企业的管理效益。老板掏钱来搞ERP，为什么搞出来的ERP不是老板想要的那种ERP?这是一个让人难以接受的，但又是普遍客观存在的事实。
究其原因，在企业不同层面的人眼里，对ERP的认识是不尽相同的：操作层的用户，视ERP为单证打字机．他们要的是处理业务的速度和方便性；中层管理者最需要ERP系统提供给他们各种统计报表。上述两种人员都不乐意系统对他们进行管理控制．这样会增加工作量和工作难度，约束他们的行为，他们希望ERP系统尽量不要改变已有的管理方式．原来该怎么管还是怎么管。但是这样一来，也就直接导致了将原本信息整合的ERP系统用成了“手工作业的电子化”的MIS系统。
不幸的是，很多老板没有时间搞明白ERP的本质，老板被ERP抽象的解释和复杂的系统搞得忘记了“精细化管控”的本质需求，其结果是单单ERP系统解决不了企业在业务管理上亟需的信息整台问题。在过去的很多年里，信息系统被建设成为“IT孤岛”、“IT摆设”，“IT黑洞”。
信息整合是一个技术的概念还是一个管理的范畴?
为什么好好的ERP系统不能解决企业在业务管理上亟需的信息整合需求?
我们认为。其原因是出在人上，而不是出在软件系统上。今天，我们有了可以实现信息整合的工具(诸如ERP系统)，但没有真正触动信息整合所必须的人的观念、业务流程、组织保障等管理因素的改变，这样的信息整合是不可能成功的。
我们不能只将信息整合看作为一个技术的概念，更应该从管理的角度思考整合的方法。信息整合更是一个管理的范畴。
为什么说信息整合要从经营分析开始?
既然信息整合的目标是实现“精细化管理”，创造企业的商业价值，而实现信息整合的难点又在人的身上，那么我们就应该从企业的经营管理入手。
企业有很多需要进行信息整合的点，我们可以将这些点分个轻重缓急。找出最有价值的点来优先考虑。我们说是经营管理目标选择系统实现。而不是ERP系统决定信息整合方向。
经营分析是决定整合方向的重要一步。比如：一个分销企业最关注的是分销渠道和营销网络的管理。而不是制造工厂。但一个OEM制造厂最需要的是制造环节，是生产按单制造的计划管理和成本控制。只有分析了企业的经营目标、管理重点难点、考核指标等管理要素，才能设定信息整合的方向，才能选择信息整合的技术方案，所以说信息整合是“管理+IT”的缝衣针。
信息整合在哪些方面体现出缝衣针的作用?
我们说，信息整合是“管理+IT”的缝衣针，是将管理思想与信息技术相结合．是管理落地的重要理念和方法。在设定业务管理目标后，信息整合要经历经营分析、企业对标、数据整合、系统实现四个步骤。其中前两个步骤直接与企业管理相关．后两个步骤有一半工作量也与业务管理逻辑相关．只有牢牢抓住“管理”这条主线．做好信息系统的加法，缝衣针的作用才能发挥出来。
做好“管理+IT”的加法，管理是目标，IT是手段，围绕目标，使用信息整合的方法，要考虑到组织、流程、制度、接口、技术等各个方面。信息整合的过程也是管理整合、管理变革的过程。信息整合必然会改变部分组织和职能，优化业务流程，由此更新管理制度，这些配套措施是信息整合成功的重要保障。信息整合的配套措施如图所示。