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赵宝龙说，我想为陕西省公路运输做几件事，建起让旅客舒适的、服务优质的公路客运线路。打造具有国际水准的的公路汽车站，让企业员工有份稳定的工作、并不断地致富、为国家创收更多的税费。我们十年磨一剑，历经艰辛，这是战战兢兢的十年、奋力拼搏的十年、难以忘怀的十年，又是很高兴的十年。
“如果管理部门能同意，我就想尽量创造条件和其他几家公司一起联手经营西安－汉中线。”尽管西汉线按计划要到2007年才通车，赵宝龙已经有了经营思路：“我看中的是13．7米的尼奥普兰豪华长途车，我已经派人去浙江金华车厂去调研，看看这种车的离心力适不适合走秦岭高速。如果行，我就想投资1．3亿元，买40辆。但这没关系，一来我现在没有债务，二来我们有这个能力！
他继续描绘：“西汉线可以作为普通公路客运线来经营，也可以发展旅游客运，我相信这条线路会很有吸引力。全线256公里只要3个小时即到，比十几个小时的火车方便很多。考虑到途径秦岭，风光很好。我打算在车内下层40多个普通客座之外开辟上层观光座，可以摆放茶几、设置吧台，票价较下层贵30元左右。几家公司还可以组建西汉股份制运输公司，共同打造西汉品牌线路，努力打造中国第一品牌，全面提升服务质量——我的想法是，在服务上力争比机场做得还要好。”
陕西省交通厅运输管理局一位副局长谈起赵宝龙时，寥寥几句，颇能反映其发展之道和处事风格。他说，“人很聪明也很累!一心一意谋发展。难得的是，他有了钱还能把握自己，喜欢看书，并且用赚来的钱建了个大汽车站一一这怎么说也是公益事业的一部分啊，这一点让我们很欣慰。”
应市场而生
1995年末，一条横跨西安至宝鸡的高速公路横空出世，拉开了陕西道路运输快速发展的序幕，平安集团应运而生。
赵宝龙当时就看到，随着西渭、西铜、西黄等高速公路的开通和一般道路条件的改善，道路运输将迎来一次历史性的发展契机。
西宝线(西安—宝鸡)其实不好经营，赵宝龙无时不在面对公铁竞争的严峻。“我认为铁路运输与公路运输相互竞争是好事，铁路有它的长处，铁路提速不提价，服务上档次，对公路运输很有压力。当然，我们也看到，火车速度加快，甩掉了中途小站点，正好由公路客运来填补。在陕西省的公路和铁路的竞争中，有些线路铁路在经营上占上风，有些线路公路占上风。与西宝高速公路平行铁路运营线，最早发了4对普列，后来又加了一辆空调车。由于运距短，公路发车密度高(每5分钟一趟)，快捷方便，公路在竞争中占了上风，铁路后来被迫取消了加班车。”
车辆开始在西宝线上蜂拥而出，全长176公里的高速公路上跑着102辆营运客车，如果再加上与之平行的南线、北线上的运营车，总共达到300多辆，竞争之激烈不言而喻。
不跟热点找亮点，根据市场需求调整方向，是平安集团的经营策略。最初上马38辆依维柯后，平安集团决定开辟西宝高速沿线的区间车。这样，依维柯先从热线上分流下来，待区间线路成熟以后再不断扩大运力，区间车发展很‘陕。
超长线的开发
业界所公知的600公里道路客运经济运距并没有锁住赵宝龙的手脚。在全力打造以西安为中心的“中心城市交通一日圈”、“经济城市高速公路客运联络网”的同时，超长线路也成为平安集团的一个大手笔。
“开拓高档次车辆，超长线路开发”的想法酝酿一段时间后，2001年，平安集团投资3000多万元购买凯斯鲍尔顶级大巴，开通至福建福鼎的班线，并首次以豪华大巴开通西安 北京线。随后，一批超长线路陆续开通：到上海是1475公里，拉萨是2880公里，福州和深圳是2000多公里。
赵宝龙的说法是：魄力有多大，市场就能做多大。超长线路在西安—乌鲁木齐线试运营一年多，由于风沙等原因，经营确实不好，最终放弃了。但是后来开辟的上海、拉萨、北京、青岛等线大都经过了三个多月的培育期，以后的经营状况非常好。
“市场才是校验企业的真正标准，只要能让旅客方便，只要票价合适，为什么不能尝试呢。”
“双赢互赢”战术
赵宝龙告诉记者，平安集团从成立伊始，做任何事都坚持“双赢互赢”原则，和政府双赢、和兄弟单位双赢、和员工双赢。比如说，汽车站的建设中，政府要形象，公司通过形象要效益，政府和公司实现双赢。企业成立十年来，从来没有拖欠过对应和参营公司一分钱票款。
赵宝龙给记者举了一个双赢的例子。平安集团一直要求各站场在班次安排上对公司车辆和参营车辆一视同仁，营造一个公平的经营环境。三府湾客运站发往浙江、福建方向的客车档次高、客源充足，原本经济效益应该十分可观，但是由于线路重叠，互相之间压价、恶性竞争、拉客甩客，恶意压价时有发生，安全得不到保证，旅客意见很大，同时参营车辆经济效益普遍下滑，到了难以为继的边缘。在这种情况下，三府湾客运站将各条线路组织起来，成立了南方线路联组，实行线路统一管理，收入统一分配，很快稳定了经营状况，并一跃成为三府湾客运站效益最好的品牌线路，达到了运输企业间多赢的目的。
谈起员工互赢，赵宝龙说，平安集团1996年开始从企业资本配置人手，实行员工持股，以自愿的原则，允许在企业就职半年以上的员工向企业入股，并按职务和贡献测定持股份额。分红采用定额利润的办法，每月按股分红。虽然还未达到规范的员工股份制，但也不失为一种尝试，一种全员持股的雏形已经形成。
“企业合心力+现代企业管理”
“我想打造西北客运第一站。”“我的任务就是让职工富起来。”赵宝龙这样理解他的职责。
他常在全国各家运输企业间走动，“但是我一般不跟对方老总打招呼。我总是自己坐上车、夹上包就去了，饿了买碗面吃。我喜欢自己四处随便看看!看了别人，我才知道自己要在哪方面努力。我的手里有一面镜子，可以放大别人的长处，也可以放大自己的短处。”
赵宝龙用“爬坡”两个字来形容自己作为企业的发展足迹。
他提出，和国企相比，产权清晰是企业发展的不竭的原动力。平安集团既有民营控股，又有国有股份和职工持股，平安高客的“企业合心力+现代企业管理”让他颇为得意。
他说，一个企业要发展，上至决策层下至员工都应当树立与企业共存共荣的信念，早6点上班，到晚10点下班，这对平安集团的员工来说是很正常的。有了家族式的合心力，加上现代企业管理，就会无往而不胜。
“现代市场竞争就是人才竞争，平安集团能有今天的成 功，最根本的一条是能够吸引优秀的人才加盟。”赵感慨道：“一个企业要想吸引人，就必须尊重人，以诚待人。要想留住人才，关键做到三点：感情留人，机制留人，效益留人。在公司，每一位员工都是企业主人，他们不是为我打工，而是共创平安品牌、平安事业。”
公司还帮助企业管理人员和骨干员工设立“员工职业生涯开发计划”，使每个员工都明确自己的职业奋斗目标，为他们提供公平竞争的跑道和机会。这些年公司发展迅猛，每当出现职务空缺时，我们首先采用“内部先聘”的方法，自愿报名，并按照晋升序列进行职务岗位竞选，营造员工不断学习、向上的氛围。
机制方面，平安集团实行平等灵活的人才机制。创立之初，公司确立了“干部能上能下，员工能进能出”的用人制度，并且把个人收入和业绩紧密挂钩，每个人都能通过“基本工资+效益工资”的方式自己计算自己的收入，此举增强了干部职工的责任感、危机感和紧迫感，极大调动了员工的工作热情和创新意识，但同时也给一些不思进取和滥竿充数的人带来很大压力，每年公司员工的淘汰比例基本维持在3％左右。
平安集团层先后组织员工学习国内各大运输企业、汽车站的先进管理经验，如新国线、龙运集团、青岛交运、山东交运集团、宝运集团、渭运集团、陕西高客等。同时，结合站场工作实际，举办专业培训班，进一步提升员工的专业能力和处理紧急突发事件的能力。
企业家的视野
上世纪中后期，市场需求开始向“走得了”转向要求“走得好”，业内尝试通过资产重组，走集约化经营之路。赵宝龙认为，这是道路运输企业发展的必然趋势，但是，针对湖北捷龙集团的解体，说明不符合市场规律的东西没有生命力，也说明湖北省交通主管部门审时度势，决策果断。
赵宝龙认为，与国外巨头相比，国内的运输企业，大多历史不长，没有能够丰富积累自己独到的管理经验和技巧，还处在模仿和探索阶段。更直白的说，最缺乏的是文化积淀和交通运输企业的机制和制度。缺乏对事业的拼搏和负责态度。
赵宝龙表示，现在已经对自己的企业比较放心。他相信，有一天他离开这个岗位后，企业也能正常运转。因此，2006年，他已经做好去台湾、美国、澳大利亚等地考察学习的计划。
2006年是“十一五”开局之年，平安集团的主要工作是做好纺织城客运站的基建工作，上半年要实现城西、三府湾站联网售票。在今后几年，目标是在软硬件设施上，把城西客运站建成陕西乃至西北一流的客运站，用国际化的眼光打造纺织城客运站；一年内实现办公自动化，实现GPS系统的升级，向科技要效益。2007年要实现集团公司所属各站场联网售票并开行流动售票车，大力开发农村客运班线，努力实现农村客运班线公交化经营，并在条件成熟的情况下，逐步向公车公营方向发展。
赵宝龙还告诉记者，今后几年，除了打造中国一流品牌的客运班线外，还将以国际化水准打造国内一流的，具有国际化气息的纺织城客运站。此外，还将培养一支企业家队伍。今后若干年内，培养出我们自己的职业经理人，形成自己的企业家队伍，让平安集团的管理再越上一个新台阶，努力发展自身，创国内著名品牌企业，为西安争光，为陕西争光。致富一批干部员工。随着企业的发展，我们将继续做好创建学习型企业，坚持把学习、培训、实践有机结合起来，在企业不断发展的基础上，把效益与员工收入挂起钩来，让那些优秀的管理干部和员工先富起来。
记者向赵宝龙询问客运站的收入，他情不自禁地又露出笑容，“三府湾最好的一天收入达到109万。在前几年，这是高不可攀的目标。”
“如果管理部门能同意，我就想尽量创造条件和其他几家公司一起联手经营西安－汉中线。”尽管西汉线按计划要到2007年才通车，赵宝龙已经有了经营思路：“我看中的是13．7米的尼奥普兰豪华长途车，我已经派人去浙江金华车厂去调研，看看这种车的离心力适不适合走秦岭高速。如果行，我就想投资1．3亿元，买40辆。但这没关系，一来我现在没有债务，二来我们有这个能力！
他继续描绘：“西汉线可以作为普通公路客运线来经营，也可以发展旅游客运，我相信这条线路会很有吸引力。全线256公里只要3个小时即到，比十几个小时的火车方便很多。考虑到途径秦岭，风光很好。我打算在车内下层40多个普通客座之外开辟上层观光座，可以摆放茶几、设置吧台，票价较下层贵30元左右。几家公司还可以组建西汉股份制运输公司，共同打造西汉品牌线路，努力打造中国第一品牌，全面提升服务质量——我的想法是，在服务上力争比机场做得还要好。”
陕西省交通厅运输管理局一位副局长谈起赵宝龙时，寥寥几句，颇能反映其发展之道和处事风格。他说，“人很聪明也很累!一心一意谋发展。难得的是，他有了钱还能把握自己，喜欢看书，并且用赚来的钱建了个大汽车站一一这怎么说也是公益事业的一部分啊，这一点让我们很欣慰。”
应市场而生
1995年末，一条横跨西安至宝鸡的高速公路横空出世，拉开了陕西道路运输快速发展的序幕，平安集团应运而生。
赵宝龙当时就看到，随着西渭、西铜、西黄等高速公路的开通和一般道路条件的改善，道路运输将迎来一次历史性的发展契机。
西宝线(西安—宝鸡)其实不好经营，赵宝龙无时不在面对公铁竞争的严峻。“我认为铁路运输与公路运输相互竞争是好事，铁路有它的长处，铁路提速不提价，服务上档次，对公路运输很有压力。当然，我们也看到，火车速度加快，甩掉了中途小站点，正好由公路客运来填补。在陕西省的公路和铁路的竞争中，有些线路铁路在经营上占上风，有些线路公路占上风。与西宝高速公路平行铁路运营线，最早发了4对普列，后来又加了一辆空调车。由于运距短，公路发车密度高(每5分钟一趟)，快捷方便，公路在竞争中占了上风，铁路后来被迫取消了加班车。”
车辆开始在西宝线上蜂拥而出，全长176公里的高速公路上跑着102辆营运客车，如果再加上与之平行的南线、北线上的运营车，总共达到300多辆，竞争之激烈不言而喻。
不跟热点找亮点，根据市场需求调整方向，是平安集团的经营策略。最初上马38辆依维柯后，平安集团决定开辟西宝高速沿线的区间车。这样，依维柯先从热线上分流下来，待区间线路成熟以后再不断扩大运力，区间车发展很‘陕。
超长线的开发
业界所公知的600公里道路客运经济运距并没有锁住赵宝龙的手脚。在全力打造以西安为中心的“中心城市交通一日圈”、“经济城市高速公路客运联络网”的同时，超长线路也成为平安集团的一个大手笔。
“开拓高档次车辆，超长线路开发”的想法酝酿一段时间后，2001年，平安集团投资3000多万元购买凯斯鲍尔顶级大巴，开通至福建福鼎的班线，并首次以豪华大巴开通西安 北京线。随后，一批超长线路陆续开通：到上海是1475公里，拉萨是2880公里，福州和深圳是2000多公里。
赵宝龙的说法是：魄力有多大，市场就能做多大。超长线路在西安—乌鲁木齐线试运营一年多，由于风沙等原因，经营确实不好，最终放弃了。但是后来开辟的上海、拉萨、北京、青岛等线大都经过了三个多月的培育期，以后的经营状况非常好。
“市场才是校验企业的真正标准，只要能让旅客方便，只要票价合适，为什么不能尝试呢。”
“双赢互赢”战术
赵宝龙告诉记者，平安集团从成立伊始，做任何事都坚持“双赢互赢”原则，和政府双赢、和兄弟单位双赢、和员工双赢。比如说，汽车站的建设中，政府要形象，公司通过形象要效益，政府和公司实现双赢。企业成立十年来，从来没有拖欠过对应和参营公司一分钱票款。
赵宝龙给记者举了一个双赢的例子。平安集团一直要求各站场在班次安排上对公司车辆和参营车辆一视同仁，营造一个公平的经营环境。三府湾客运站发往浙江、福建方向的客车档次高、客源充足，原本经济效益应该十分可观，但是由于线路重叠，互相之间压价、恶性竞争、拉客甩客，恶意压价时有发生，安全得不到保证，旅客意见很大，同时参营车辆经济效益普遍下滑，到了难以为继的边缘。在这种情况下，三府湾客运站将各条线路组织起来，成立了南方线路联组，实行线路统一管理，收入统一分配，很快稳定了经营状况，并一跃成为三府湾客运站效益最好的品牌线路，达到了运输企业间多赢的目的。
谈起员工互赢，赵宝龙说，平安集团1996年开始从企业资本配置人手，实行员工持股，以自愿的原则，允许在企业就职半年以上的员工向企业入股，并按职务和贡献测定持股份额。分红采用定额利润的办法，每月按股分红。虽然还未达到规范的员工股份制，但也不失为一种尝试，一种全员持股的雏形已经形成。
“企业合心力+现代企业管理”
“我想打造西北客运第一站。”“我的任务就是让职工富起来。”赵宝龙这样理解他的职责。
他常在全国各家运输企业间走动，“但是我一般不跟对方老总打招呼。我总是自己坐上车、夹上包就去了，饿了买碗面吃。我喜欢自己四处随便看看!看了别人，我才知道自己要在哪方面努力。我的手里有一面镜子，可以放大别人的长处，也可以放大自己的短处。”
赵宝龙用“爬坡”两个字来形容自己作为企业的发展足迹。
他提出，和国企相比，产权清晰是企业发展的不竭的原动力。平安集团既有民营控股，又有国有股份和职工持股，平安高客的“企业合心力+现代企业管理”让他颇为得意。
他说，一个企业要发展，上至决策层下至员工都应当树立与企业共存共荣的信念，早6点上班，到晚10点下班，这对平安集团的员工来说是很正常的。有了家族式的合心力，加上现代企业管理，就会无往而不胜。
“现代市场竞争就是人才竞争，平安集团能有今天的成 功，最根本的一条是能够吸引优秀的人才加盟。”赵感慨道：“一个企业要想吸引人，就必须尊重人，以诚待人。要想留住人才，关键做到三点：感情留人，机制留人，效益留人。在公司，每一位员工都是企业主人，他们不是为我打工，而是共创平安品牌、平安事业。”
公司还帮助企业管理人员和骨干员工设立“员工职业生涯开发计划”，使每个员工都明确自己的职业奋斗目标，为他们提供公平竞争的跑道和机会。这些年公司发展迅猛，每当出现职务空缺时，我们首先采用“内部先聘”的方法，自愿报名，并按照晋升序列进行职务岗位竞选，营造员工不断学习、向上的氛围。
机制方面，平安集团实行平等灵活的人才机制。创立之初，公司确立了“干部能上能下，员工能进能出”的用人制度，并且把个人收入和业绩紧密挂钩，每个人都能通过“基本工资+效益工资”的方式自己计算自己的收入，此举增强了干部职工的责任感、危机感和紧迫感，极大调动了员工的工作热情和创新意识，但同时也给一些不思进取和滥竿充数的人带来很大压力，每年公司员工的淘汰比例基本维持在3％左右。
平安集团层先后组织员工学习国内各大运输企业、汽车站的先进管理经验，如新国线、龙运集团、青岛交运、山东交运集团、宝运集团、渭运集团、陕西高客等。同时，结合站场工作实际，举办专业培训班，进一步提升员工的专业能力和处理紧急突发事件的能力。
企业家的视野
上世纪中后期，市场需求开始向“走得了”转向要求“走得好”，业内尝试通过资产重组，走集约化经营之路。赵宝龙认为，这是道路运输企业发展的必然趋势，但是，针对湖北捷龙集团的解体，说明不符合市场规律的东西没有生命力，也说明湖北省交通主管部门审时度势，决策果断。
赵宝龙认为，与国外巨头相比，国内的运输企业，大多历史不长，没有能够丰富积累自己独到的管理经验和技巧，还处在模仿和探索阶段。更直白的说，最缺乏的是文化积淀和交通运输企业的机制和制度。缺乏对事业的拼搏和负责态度。
赵宝龙表示，现在已经对自己的企业比较放心。他相信，有一天他离开这个岗位后，企业也能正常运转。因此，2006年，他已经做好去台湾、美国、澳大利亚等地考察学习的计划。
2006年是“十一五”开局之年，平安集团的主要工作是做好纺织城客运站的基建工作，上半年要实现城西、三府湾站联网售票。在今后几年，目标是在软硬件设施上，把城西客运站建成陕西乃至西北一流的客运站，用国际化的眼光打造纺织城客运站；一年内实现办公自动化，实现GPS系统的升级，向科技要效益。2007年要实现集团公司所属各站场联网售票并开行流动售票车，大力开发农村客运班线，努力实现农村客运班线公交化经营，并在条件成熟的情况下，逐步向公车公营方向发展。
赵宝龙还告诉记者，今后几年，除了打造中国一流品牌的客运班线外，还将以国际化水准打造国内一流的，具有国际化气息的纺织城客运站。此外，还将培养一支企业家队伍。今后若干年内，培养出我们自己的职业经理人，形成自己的企业家队伍，让平安集团的管理再越上一个新台阶，努力发展自身，创国内著名品牌企业，为西安争光，为陕西争光。致富一批干部员工。随着企业的发展，我们将继续做好创建学习型企业，坚持把学习、培训、实践有机结合起来，在企业不断发展的基础上，把效益与员工收入挂起钩来，让那些优秀的管理干部和员工先富起来。
记者向赵宝龙询问客运站的收入，他情不自禁地又露出笑容，“三府湾最好的一天收入达到109万。在前几年，这是高不可攀的目标。”