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从创始以来，金王一直在与渠道商“斗”、与竞争对手“斗”、与老天爷降下的重重困难“斗”，甚至与自己的眼前利益“斗”。
“我想在北京开一个蜡烛专卖店……能不能给个机会，让小弟代为你们卖蜡烛，共同开拓国内市场。”在青岛金王应用化学股份有限公司(下称“青岛金王”)5月份的年报网上说明会上，一个股民的提问引起网络这端公司高层的一阵笑声。
这个有意思的小插曲冲淡了大家紧绷着的神经。事实上，2007年与2008年对于青岛金王来说并不轻松，“内忧”与“外困”考验着这个靠“卖蜡烛”创得上亿资产的企业。
拿下沃尔玛
青岛金王，当这个几乎完全依靠外销拼杀出一条“血路”的企业曝光于世的时候，它放在投资者面前的不只是卖蜡烛能赚几个钱这么简单一笔账。从1993年创业至今，金王一直在艰难、挑战与自我超越中生存，在这个低门槛行业，克服了无数次危机最终成为亚洲的蜡烛老大。而公司的创始人兼董事长陈索斌，也靠“卖蜡烛”挤上了福布斯富豪榜。
在青岛金王的历史上，与沃尔玛的合作是颇具传奇的一笔。
留学美国的陈索斌于1993年回国创业，他以东拼西凑的2万元资本创立青岛金王的前身“青岛金王轻工制品有限公司”，生产玻璃烛台。1998年经历过一次股权转让的金王，主营业务开始转型，投资建设自有蜡烛制品基地。
由于入行晚、竞争激烈，公司规模一直没有做起来。陈索斌看到了大客户商机，试图与美国大卖场沃尔玛接触，但未能得到回应。他没有放弃，在洛杉矶紧靠沃尔玛商场的繁华商业街上不声不响地租下了一角柜台，开设了一个“kingking”品牌的蜡烛、玻璃、时尚礼品专柜，并在当地知名报纸上打出广告，承诺顾客可以登记购买，如果货晚到一天赔偿5美元。
几天后，登记的顾客在金王专柜前排起了长龙，几天后，沃尔玛的一个采购员跑来看热闹，并且与说一口流利英语的陈索斌相识。没过多久，陈索斌在金王的青岛总部会见了沃尔玛全球采购员，在严格检验之后，沃尔玛向金王敞开了大门。1999年，金王和沃尔玛的交易额为300万美元，此后每年以100％的速度递增，到2005年双方订单额已达3000万美元。
提防沃尔玛
正当金王上下因为搭上渠道巨头们的大船而欢欣雀跃的时候，一件事情给予陈索斌很深刺激：在青岛，他亲眼目睹了一位韩国供应商跪倒在地，恳求沃尔玛采购员继续与其签约。
这件事情让陈索斌看到把自己命运交到别人手里的危险。落实到企业战略中，陈索斌认为，如果一家客户订单超出公司销售额的30%，将是一件危险的事。在买方市场中处于绝对主导地位的沃尔玛面前，弱小供应商的命运充满不确定性。 “虽然沃尔玛改变了金王的命运，但决不能产生依赖”。
因此，金王又开始向其他连锁巨头们加大攻势，例如德国麦德龙、法国家乐福，让自己的产品不仅仅卖到沃尔玛一家。之后，随着产品线的增多，他们还争取到了万宝路、三星等企业发来的礼品订单，瑞典宜家家居、家乐福发来的代工订单也纷至沓来。
2005年，青岛金王的销售额接近4亿元，其中95%的产品出口国外。
两条腿走路
蜡烛行业每年的全球市场规模可达100亿美元，其中欧美占了75%以上的需求量。全球排名前两位的蜡烛制品企业均为美国企业，分别为Blyth和YanKee，2005年蜡烛制品销售收入分别达到9.85亿美元、6亿美元。与之相比，中国同行们不但销量跟不上，而且利润微薄。
山东日照的一位蜡烛出口企业老总说，虽然现在像金王这样的蜡烛出口企业在中国已遍地开花，工艺蜡生产企业超过1500家，但80%～90%都是贴牌生产，辛辛苦苦只能赚进口商十分之一的利润。
金王面临着同样的窘境，解决之道也很明确：自创品牌。但是谈何容易！
陈索斌对记者讲述了他的一个遭遇：“1995年在广交会上，我拿到了第一笔出口美国的订单，把商品贴上金王标签发了出去。可没过多久，产品不仅被退了回来，客户还要求索赔，说金王贴了自己的商标，美国进口商卖给百货公司后，后者就会知道商品来源，下一次就把进口商甩掉了。那次赔掉了我们半年的利润。 ”
在如此困难的情况下，陈索斌仍力排众议，苦苦坚持：“一定要做我们自己的‘kingking’品牌！”
最终，陈索斌选择两条腿走路：一边用做贴牌赚取的加工费来维持和发展企业，一边在有限的资金里挤出钱来做产品的科研创新，用自主创新的产品贴上金王的品牌出口，并开始进行产业链的延伸，投资建设蜡烛制品基地。
挤钱做创新
在金王刚刚有点名气的时候，美国著名蜡烛连锁店ILLUMINATIONS公司的设计师MichaelDonaldson先生参观广交会，在参观青岛金王的摊位时，设计师开玩笑式的对金王的负责人说“你们摊位上80%的产品是抄袭我的设计”。当听说设计师是来自美国ILLUMINATIONS公司，金王负责人也只能苦笑。事实上，因为研发薄弱、急功近利，1500多家中国蜡烛制造商多是使用国外设计，行内人心知肚明。
但这不是长久之道。2003年，金王投入469万元，2004年670万元，2005年761万元进行研发，这在小商品行业绝无仅有。公司科研人员最终研制出了与传统蜡烛截然不同的“果冻蜡”、晶莹剔透的“水晶蜡”、随时间和温度变换各种色彩和气味的“魔术蜡”，彻底颠覆了上百年来以石蜡为主要原料的蜡烛制造史，也在相当程度上回避了竞争，青岛金王副总经理兼董事会秘书黄宝安显得很自豪。
此外，青岛金王还有得天独厚的成本优势。新型材料工艺制品的制造工艺决定了工艺蜡烛不可能完全实现机械化大批量生产，人工成本的比重相对较高，而中国的劳动力价格比较低廉。这无疑为国外竞争者建立了高门槛。
经过多年的筹划运作，2006年12月14日，青岛金王终于登陆深交所中小企业板。这在一定程度上也缓解了金王的资金链。
艰难重重
磨难远未结束。
从2003年至2006年，石蜡价格上涨将近一倍。原料价格的攀升让许多中国企业死掉，金王的创新团队此时发挥了作用，“我们的研发团队研发了一些新材料蜡搀兑来降低石蜡的用量，以图克服成本上涨压力。”黄宝安说，“比如说从大豆油中提炼出植物蜡。”当时，石蜡的价格每吨约在6400元至6500元，而使用替代性的植物蜡每吨约5400元至5500元。
从2006年下半年开始，石蜡的价格开始下降，但人民币开始升值。
2007年人民币汇率升值11.25%，主要原材料上涨80%，公司产品退税下降4%，欧盟对中国蜡烛行业展开反倾销调查。2008年第一季度，人民币升值4.17%，欧盟反倾销仍在进行之中。
面对如此多的困难，众多同行“战友”已经倒下去，一路拼过来的青岛金王在积极应对。2006年下半年，青岛金王在越南投产了一家工厂，2008年5月21日，青岛金王又决定把在韩国建立的工厂整体搬迁至越南，并在当地投建占其产能50%的海外生产基地。这一方面是扩大产能之需，另一方面，将工厂设在境外也可规避人民币升值带来的压力。同时，黄宝安表示，此举可以有效的避开欧盟对华设立的贸易壁垒。
渠道之短
变革还在继续。
在最近举办的2007年度报告网上说明会上，陈索斌表示，公司正在实施的“纵向一体化战略”是公司最大的核心竞争力。简而言之，就是打造金王从生产、加工、品牌到渠道的一条龙。其中，扩大国内市场将是2008年的大事。
自有渠道一直是金王的短板。
近几年来青岛金王的毛利率水平始终维持在24%左右，而Blyth和YanKee的毛利率水平却保持在58%至65%。这意味着，虽然比对手具有原料、人工等成本优势，但是竞争对手毛利率却远远高于自己，而这么大的毛利率差距足以抵消掉青岛金王所拥有的竞争优势。
YanKee、Blyth之所以取得这么高的毛利率，是因为它们建立了成熟完整的分销渠道。其中，Yankee进入了14000家礼品店，并建有超过210 家自有品牌商店；Blyth主要通过直销的方式进行销售，譬如组织家庭妇女聚会进行销售等。这正是金王所不具备的。
接下来，是筹措资金自建国内渠道，还是与传闻中的YanKee公司合作开拓国外零售？相信这个从艰辛、生死存亡中拼搏过来的企业能交出及格的答案。
“我想在北京开一个蜡烛专卖店……能不能给个机会，让小弟代为你们卖蜡烛，共同开拓国内市场。”在青岛金王应用化学股份有限公司(下称“青岛金王”)5月份的年报网上说明会上，一个股民的提问引起网络这端公司高层的一阵笑声。
这个有意思的小插曲冲淡了大家紧绷着的神经。事实上，2007年与2008年对于青岛金王来说并不轻松，“内忧”与“外困”考验着这个靠“卖蜡烛”创得上亿资产的企业。
拿下沃尔玛
青岛金王，当这个几乎完全依靠外销拼杀出一条“血路”的企业曝光于世的时候，它放在投资者面前的不只是卖蜡烛能赚几个钱这么简单一笔账。从1993年创业至今，金王一直在艰难、挑战与自我超越中生存，在这个低门槛行业，克服了无数次危机最终成为亚洲的蜡烛老大。而公司的创始人兼董事长陈索斌，也靠“卖蜡烛”挤上了福布斯富豪榜。
在青岛金王的历史上，与沃尔玛的合作是颇具传奇的一笔。
留学美国的陈索斌于1993年回国创业，他以东拼西凑的2万元资本创立青岛金王的前身“青岛金王轻工制品有限公司”，生产玻璃烛台。1998年经历过一次股权转让的金王，主营业务开始转型，投资建设自有蜡烛制品基地。
由于入行晚、竞争激烈，公司规模一直没有做起来。陈索斌看到了大客户商机，试图与美国大卖场沃尔玛接触，但未能得到回应。他没有放弃，在洛杉矶紧靠沃尔玛商场的繁华商业街上不声不响地租下了一角柜台，开设了一个“kingking”品牌的蜡烛、玻璃、时尚礼品专柜，并在当地知名报纸上打出广告，承诺顾客可以登记购买，如果货晚到一天赔偿5美元。
几天后，登记的顾客在金王专柜前排起了长龙，几天后，沃尔玛的一个采购员跑来看热闹，并且与说一口流利英语的陈索斌相识。没过多久，陈索斌在金王的青岛总部会见了沃尔玛全球采购员，在严格检验之后，沃尔玛向金王敞开了大门。1999年，金王和沃尔玛的交易额为300万美元，此后每年以100％的速度递增，到2005年双方订单额已达3000万美元。
提防沃尔玛
正当金王上下因为搭上渠道巨头们的大船而欢欣雀跃的时候，一件事情给予陈索斌很深刺激：在青岛，他亲眼目睹了一位韩国供应商跪倒在地，恳求沃尔玛采购员继续与其签约。
这件事情让陈索斌看到把自己命运交到别人手里的危险。落实到企业战略中，陈索斌认为，如果一家客户订单超出公司销售额的30%，将是一件危险的事。在买方市场中处于绝对主导地位的沃尔玛面前，弱小供应商的命运充满不确定性。 “虽然沃尔玛改变了金王的命运，但决不能产生依赖”。
因此，金王又开始向其他连锁巨头们加大攻势，例如德国麦德龙、法国家乐福，让自己的产品不仅仅卖到沃尔玛一家。之后，随着产品线的增多，他们还争取到了万宝路、三星等企业发来的礼品订单，瑞典宜家家居、家乐福发来的代工订单也纷至沓来。
2005年，青岛金王的销售额接近4亿元，其中95%的产品出口国外。
两条腿走路
蜡烛行业每年的全球市场规模可达100亿美元，其中欧美占了75%以上的需求量。全球排名前两位的蜡烛制品企业均为美国企业，分别为Blyth和YanKee，2005年蜡烛制品销售收入分别达到9.85亿美元、6亿美元。与之相比，中国同行们不但销量跟不上，而且利润微薄。
山东日照的一位蜡烛出口企业老总说，虽然现在像金王这样的蜡烛出口企业在中国已遍地开花，工艺蜡生产企业超过1500家，但80%～90%都是贴牌生产，辛辛苦苦只能赚进口商十分之一的利润。
金王面临着同样的窘境，解决之道也很明确：自创品牌。但是谈何容易！
陈索斌对记者讲述了他的一个遭遇：“1995年在广交会上，我拿到了第一笔出口美国的订单，把商品贴上金王标签发了出去。可没过多久，产品不仅被退了回来，客户还要求索赔，说金王贴了自己的商标，美国进口商卖给百货公司后，后者就会知道商品来源，下一次就把进口商甩掉了。那次赔掉了我们半年的利润。 ”
在如此困难的情况下，陈索斌仍力排众议，苦苦坚持：“一定要做我们自己的‘kingking’品牌！”
最终，陈索斌选择两条腿走路：一边用做贴牌赚取的加工费来维持和发展企业，一边在有限的资金里挤出钱来做产品的科研创新，用自主创新的产品贴上金王的品牌出口，并开始进行产业链的延伸，投资建设蜡烛制品基地。
挤钱做创新
在金王刚刚有点名气的时候，美国著名蜡烛连锁店ILLUMINATIONS公司的设计师MichaelDonaldson先生参观广交会，在参观青岛金王的摊位时，设计师开玩笑式的对金王的负责人说“你们摊位上80%的产品是抄袭我的设计”。当听说设计师是来自美国ILLUMINATIONS公司，金王负责人也只能苦笑。事实上，因为研发薄弱、急功近利，1500多家中国蜡烛制造商多是使用国外设计，行内人心知肚明。
但这不是长久之道。2003年，金王投入469万元，2004年670万元，2005年761万元进行研发，这在小商品行业绝无仅有。公司科研人员最终研制出了与传统蜡烛截然不同的“果冻蜡”、晶莹剔透的“水晶蜡”、随时间和温度变换各种色彩和气味的“魔术蜡”，彻底颠覆了上百年来以石蜡为主要原料的蜡烛制造史，也在相当程度上回避了竞争，青岛金王副总经理兼董事会秘书黄宝安显得很自豪。
此外，青岛金王还有得天独厚的成本优势。新型材料工艺制品的制造工艺决定了工艺蜡烛不可能完全实现机械化大批量生产，人工成本的比重相对较高，而中国的劳动力价格比较低廉。这无疑为国外竞争者建立了高门槛。
经过多年的筹划运作，2006年12月14日，青岛金王终于登陆深交所中小企业板。这在一定程度上也缓解了金王的资金链。
艰难重重
磨难远未结束。
从2003年至2006年，石蜡价格上涨将近一倍。原料价格的攀升让许多中国企业死掉，金王的创新团队此时发挥了作用，“我们的研发团队研发了一些新材料蜡搀兑来降低石蜡的用量，以图克服成本上涨压力。”黄宝安说，“比如说从大豆油中提炼出植物蜡。”当时，石蜡的价格每吨约在6400元至6500元，而使用替代性的植物蜡每吨约5400元至5500元。
从2006年下半年开始，石蜡的价格开始下降，但人民币开始升值。
2007年人民币汇率升值11.25%，主要原材料上涨80%，公司产品退税下降4%，欧盟对中国蜡烛行业展开反倾销调查。2008年第一季度，人民币升值4.17%，欧盟反倾销仍在进行之中。
面对如此多的困难，众多同行“战友”已经倒下去，一路拼过来的青岛金王在积极应对。2006年下半年，青岛金王在越南投产了一家工厂，2008年5月21日，青岛金王又决定把在韩国建立的工厂整体搬迁至越南，并在当地投建占其产能50%的海外生产基地。这一方面是扩大产能之需，另一方面，将工厂设在境外也可规避人民币升值带来的压力。同时，黄宝安表示，此举可以有效的避开欧盟对华设立的贸易壁垒。
渠道之短
变革还在继续。
在最近举办的2007年度报告网上说明会上，陈索斌表示，公司正在实施的“纵向一体化战略”是公司最大的核心竞争力。简而言之，就是打造金王从生产、加工、品牌到渠道的一条龙。其中，扩大国内市场将是2008年的大事。
自有渠道一直是金王的短板。
近几年来青岛金王的毛利率水平始终维持在24%左右，而Blyth和YanKee的毛利率水平却保持在58%至65%。这意味着，虽然比对手具有原料、人工等成本优势，但是竞争对手毛利率却远远高于自己，而这么大的毛利率差距足以抵消掉青岛金王所拥有的竞争优势。
YanKee、Blyth之所以取得这么高的毛利率，是因为它们建立了成熟完整的分销渠道。其中，Yankee进入了14000家礼品店，并建有超过210 家自有品牌商店；Blyth主要通过直销的方式进行销售，譬如组织家庭妇女聚会进行销售等。这正是金王所不具备的。
接下来，是筹措资金自建国内渠道，还是与传闻中的YanKee公司合作开拓国外零售？相信这个从艰辛、生死存亡中拼搏过来的企业能交出及格的答案。